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摘要：

近年來，隨著市場經濟的發展，國有企業在面臨前所未有的發展機會的同時，也開始面臨日益嚴峻的生存和發展壓力。企業經營者已經認識到粗放式管理時代已成為過去，精益式管理正迫在眉睫。作為少數幾個綜合性較強的現代企業管理模式之一，全面預算管理在我國國有企業中越來越受到重視并運用，逐漸成為國有企業內部管理和控制的核心手段和方法。全面預算管理是企業根據中長期規劃甚至是短期的年度經營計劃，對企業內部各個部門的財務資源或者非財務資源實施分配、考核以及控制的過程，是一個系統綜合、持續改進的過程，其內容涵蓋了企業未來一定時期內經營、資本、財務等各個方面的收支全部活動。國有企業通過實施全面預算管理，將企業的決策目標與其資源配置相結合，使企業的綜合管理水平得到顯著提高，為企業的可持續發展提供強大的支持和保障。文章介紹了全面預算管理的含義及其在國有企業中推行的意義，分析了當前全面預算管理在國有企業實施過程中存在的主要問題，針對關鍵問題提出了改進建議，希望對全面預算管理在國有企業中的發展完善有參考意義。

關鍵詞：

國有企業；全面預算管理

一、國有企業實行全面預算管理的意義

（一）全面預算的含義全面預算管理，是指企業通過預算將企業內部的各單位、各部門的財務及非財務資源進行集中性考核，控制和分配，對企業的內部資源加以整合，協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標；是對企業相關投資、融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排；通過科學的預測，以價值的形式和其他數量形式綜合反映企業未來計劃和目標，兼具控制、激勵、評價等功能為一體的，確保實現企業生產經營目標的管理體制，也是貫穿于企業經營全過程的全方位的全員參與的管理活動。

（二）國有企業實行全面預算管理的意義從宏觀的角度講，國有企業實施全面預算管理，是國家在國有資產管理過程中不可或缺的重要手段，是國有資本預算體系中重要一環。它不僅能為國資委履行出資人職責提供保障，還為國有資產收益分配提供依據。通過實行全面預算，國有企業監管部門能夠充分了解國有資產的運行狀況，掌握國有企業的經營成果和財務狀況，有效加強了國有企業的收益管理和國有資產的保值增值。同時，國資委可以借助企業的預算報表信息，把握宏觀調控投資的方向，調整產業布局。從微觀的角度來講，全面預算是現代管理體系的重要組成部分，企業預算的有效實施，可以為本部及其所屬單位確定具體可行的努力目標，為全體員工建立共同遵守的行為規范。科學合理的預算效果是企業進行戰略管理的基準和參照，也是企業業績評價的數據基礎和比較對象，可以說，全面預算管理的過程就是企業目標分解、實施、控制和實現的過程。全面預算的有效實施，有利于國有企業實施內部控制和風險管理。隨著市場競爭日益激烈，經營風險不斷加大，加強企業自身管理水平，提升市場競爭能力和抗風險能力成為國有企業新時期的新課題。這時全面預算管理以其綜合、高效以及對生產經營全覆蓋的優勢，果斷成為國有企業實行內部管理和實現經營目標的核心管理方法和手段。全面預算的有效實施，還為國有企業實現經營目標提供給力支撐。國有企業實行全面預算管理是從自身整體出發，將預算管理貫穿到國有企業經營管理活動的整個過程，通過科學的預測和決策，對企業內各個部門的經濟活動加以調整與考評，對企業的戰略目標進行評估與修正，以達到成本的良好控制，經營管理風險的有效降低和企業資源的高效利用，最終使國有企業的戰略目標得以實現。

二、國有企業全面預算管理實施過程中存在的問題

（一）重視有余、認識不足我國大多數國有企業已經認識到預算管理對企業發展的重要性，并將全面預算納入到企業綜合管理體系之中，但實際工作中的執行效果卻不明顯。究其原因，有不少企業僅僅是為了在自身的企業管理水平方面得到上級單位的認可才制定實施的預算管理，貌似了解預算的重要程度，但因缺乏正確的預算理念和科學先進的預算知識，對預算管理的認識就停留在了表面上。經常是缺乏較為完整的預算體系觀念，沒有搞包括銷售預算、生產預算、各項成本費用預算、現金收支預算、預計財務報表在內的總預算，不能將組織經營的各個階段有機地聯系在一起，而只對成本費用或現金支出進行預算控制，這樣因為缺乏整合思想的預算管理經常導致各個部門之間的沖突，導致預算控制的空白地帶。還有些企業秉承了計劃經濟的影響，很自然地把預算管理與財務計劃混為一談，或者直接認為預算就是管理者和財務人員的事，把全面預算視為會計工具，當成單純的財務預算和控制費用的手段。如果實行的效果不佳，就是領導沒有管理好，財務工作沒有做到位，根本不會意識到自己的部門也是全面預算管理體系的一個小單元，這些都將導致預算實行的效果達不到初衷，收效甚微。

（二）缺少健全的預算管理組織體系目前，已經實行全面預算管理的國有企業中，有大部分企業都把這項工作交給財務部門或是計劃部門，而沒有設立專門的預算管理機構，沒有形成一支具有專業理論知識和實踐經驗的預算管理隊伍，沒有相對完整的預算管理制度。不設立專職的預算管理部門，只通過財務核算數據體現預算的執行情況，很容易形成財務或計劃部門獨自為伍的狀態，不僅影響各部門的預算收集的準確性，還為預算控制帶來偏差；而缺少制度的約束下，有些企業在編制預算時，十分簡單隨意，不同層次的管理者為了爭取到對本部門有利的預算指標，討價還價，故意寬松預算，像是銷售預算從低預測，費用預算從高預測，年終決策時，既可以確保銷售預算的超額完成，還可以實現費用預算的節約有效。不僅給管理者留下了好印象，還讓自己的業績評價得到高分。或者還有一種觀點叫“用滿預算”，因為有些管理者認為，如果當年的預算沒有用完，未來的預算就會被削減，為了避免未來被削減，他們會巧妙地將申報的預算用滿為止。可見企業的預算工作沒有組織上的保障，就沒有一個權威機構來進行協調和仲裁預算管理在日常實施中出現的部門整合的問題和矛盾，預算工作沒有制度的約束，各項預算指標就無法客觀公正；組織與制度的松散，就使得預算管理缺乏應有的高度，只能束之高閣，不能落地生根。

（三）編制與戰略脫節、基礎信息質量偏低現階段多數情況下，國有企業的管理者并未在預算的編制過程中投入過多的熱情，預算的編制工作多是由財務人員或其他與企業內核算相關的基層人員完成的，這些人員對企業的長期發展戰略沒有清晰完整的了解，對預算的指標沒有市場的經驗，多是在本企業以前年度的基礎數據上修改調整后得到的數字，并采用較為單一的定期預算、固定預算等編制方法，這樣編制出的預算，一方面缺乏長遠的視角，各期編制的預算銜接性差，分解的月份預算無助于企業經營目標的實現，一方面，基礎信息質量偏低，經不起市場的考驗校正，使得企業的預算管理從一開始就出現偏差，與市場不相容，進而后期也難以推行，事后的考評更是無從談起。

（四）事中控制不力，事后考評不嚴全面預算管理作為一種科學的管理方法，不僅助推企業的發展，挖掘企業的潛在能力，也讓企業管理的缺點一顯無余。我國的國有企業，在實施預算管理的過程中，經常出現期初嚴格認真，期中靈活寬松，期末不了了之。預算過程中很多時候都難逃“文件硬，執行軟”的宿命，沒有有力的執行，更沒有給力的制約和監督。預算的調整缺乏有效的制約，經常是“問題戰勝了方案”，超預算或是無預算的項目可能因為預算調整權的寬松而照樣開展，視冗長的預算制度如不見。預算執行后，獎勵容易，處罰難，考核機制幾乎形同虛設，被考核者往往強調客觀因素的影響，故意回避自身的主觀原因。考核者則因為國企自身業績考核的復合性而難以“客觀公正”，結果就是預算管理的約束，從事中到事后，從考核到被考核，形同虛設，長期以往與企業的預算管理初衷相差甚遠。

三、改善國有企業全面預算管理的幾點建議

（一）以戰略為綱，強調全員參與要使全面預算管理在國有企業中發揮出真正的效果，前提一定是先轉變國企人員對預算管理的陳舊認識，從管理者開始，對此項工作有足夠的重視，正確的認識，堅決不能與計劃經濟混為一談，更不能錯誤的認為預算管理只是財務部門的事情，要將全面預算管理與企業戰略緊密結合起來，在企業中建立以戰略為導向的全面預算管理，充分發揮出預算管理作為連接企業整體發展戰略和日常運營的橋梁作用。根據企業的戰略地圖，制定企業長、短期計劃，給各部門制定預算目標值，并下發給各部門，使各部門明確企業的長期發展目標和自己的任務規劃。然后通過制定科學合理的預算管理辦法，有效激發全員參與的熱情，要讓企業的各個部門通力合作，充分認識到自己部門在預算管理中的不可缺少性，創造出從上到下，積極參與的良好氛圍，使得預算實行效果的優劣直接影響企業的每一個人的理念深入人心，最終達到“我為企業辦什么事，花什么錢；辦到什么程度，花多少錢”每個員工都成竹在胸，為預算的良好實行有一個科學的理念引導。

（二）完善預算管理體系，健全預算管理機構要保證全面預算管理工作在國有企業順利有效地開展，企業內部一定要建立一套科學完善的預算管理體系。這個體系的完善包括機構的完善和制度的完善兩個層面。第一層面，預算組織體系由決策機構、日常工作機構和執行單位三部分組成。企業可通過建立預算管理委員會來組織預算的主導工作，同時設立預算管理、審計、考核等專職預算管理人員，與各責任中心的基層預算人員組成的多層次職能預算網絡，為預算的實施做好組織的準備。第二層面，建立配套的預算管理制度，以全面預算制度為主體，包括編制、執行控制、修正調整、分析、考評以及預算人員管理等具體的實施細則和辦法，從制度上，對各項經濟事項進行全面具體的規定，以便為預算的后續執行提供強有力的支撐。比如制度規定，如果預算目標過低，輕易完成者，給予懲罰；而對在正常預算目標額度以上完成者，為促進其取得更好的成績，給予鼓勵，發揮制度激勵與員工能動性的有效結合，使員工參與預算有度可量，有文可依，使企業預算能按照統一的標準運行，避免因制度不明、規范不清而導致的各類問題，提高預算執行的效率和效果。

（三）改進方法，提高預算信息質量“欲工其事，先利其器”，要做好預算工作，前期的編制及方法至關重要。目前，國有企業中的預算編制方法大多是在以前年度歷史數據的基礎上采用固定預算、增量或減量預算，這些方法編制較為簡單，但準確性和適應性較差。要克服這一缺點，使預算的編制與國有企業的業務類型、經營特點相適應，編制的數據指標對企業具有較高的操作性與合理性，一方面企業預算的編制一定要以市場為基礎做功課，在充分分析預測市場的前提下編制預算，使制定的預算數據指標涵蓋正常的波動空間，具有必要的彈性，經得起市場的考驗。另一方面企業要充分了解各種預算編制方法及其特點，再結合企業自身經營特點、管理要求等，采用適合的某種方法編制預算，或新方法與傳統方法相結合的編制法，比如，增量與零基的結合；固定與彈性的結合；定期與滾動的結合等。在此基礎上，將企業劃分為責任中心，建立責任會計制度，使預算與責任會計掛鉤。各責任中心成為執行預算并承擔相應責任的最小單位，不同的責任中心有不同的評價指標，各責任中心根據自身類別編制預算，預算的編制從下到上分級匯總，預算的審核從上到下逐級審核。通過科學編制、全員參與，激勵全體員工有效執行，提高預算的質量，并使得企業各期的預算前后能順利銜接起來，避免預算工作的盲目性，為企業經營目標的實現提供保障。

（四）加強精益管理，提高預算實效性全面預算管理是一個系統性的管理工作，它要求預算企業的各種業務開展必須規范，流程必須科學。加強精益管理，一方面，國有企業要根據自身業務類型特點、管理基礎與要求，從采購、生產、銷售等各個環節加強基礎管理工作。樹立用數字說話，用流程辦事，靠制度管人的預算管理理念，以提升經濟效益為出發點，精細每一個核心環節和控制點，進一步明晰各種人員的權、責、利之間的關系，激勵出員工的主人翁精神，促使員工以最積極的狀態將企業的戰略目標內化為自己的任務和奮斗目標，并為之努力工作，實現以人為本，以精益為綱，以最小資源投入為企業創造出盡可能多的價值。另一方面精益管理下的全面預算必須落實嚴格的考核機制。“在管理中，沒有監督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼”沒有考核，預算的實效性就是一紙空文。通過公正嚴謹的獎懲辦法，肯定成績，指出問題，分析原因，改進效率，這可以從另一個角度，調動員工的熱情，激勵員工為了實現預算管理的目標而共同努力。

四、總結

總而言之，全面預算管理對國有企業加強內部控制，提高管理水平，提升市場競爭能力等方面都起著不可忽視的作用。但因實行的時間尚短，國有企業的全面預算管理還需要不斷根據經濟運行狀況進行調整，規避不足，探索創新，在實踐的過程中，總結經驗，學習和借鑒先進的方法及相關問題解決機制，結合我國的國情，改善和完善我國國有企業的全面預算管理體制，以促進國有企業更快更好地發展。

參考文獻：

[1]莊健國.有企業全面預算管理探討[J].合作經濟與科技,2013(04).

[2]周蕓.淺析國有企業全面預算管理[J].現代商業,2013(27)

作者：張爽 單位：北京地下鐵道車輛技術研究所