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【摘要】經濟的高速發展與城市化建設的持續深入，使社會進入了全新的發展階段，其中，企業間的競爭逐漸轉移到了人才競爭方面。無論何種企業，其自身的發展都需要大量的人才提供支持，以此促進企業核心競爭力的逐步提升。為最大限度地激發員工的主觀能動性及工作積極性，企業內部的人力資源部門應當進一步完善績效激勵體系，確保其能夠更好地發揮自身所具備的激勵作用。因此，論文首先對國有企業績效激勵體系的目標以及存在的問題加以明確；其次對這一體系的設計思路與原則展開深入分析；最后提出具體的優化措施，供有關人員借鑒與參考。

【關鍵詞】國有企業；績效激勵體系；優化措施

1引言

自我國改革開放以來，國有企業的內部員工在薪酬方面的提升有限，再加上缺乏完善的績效激勵機制，使得員工對于企業所帶來的貢獻未能有效體現出來。在近年來的發展進程中，國有企業呈現出一種良好的發展態勢，但激勵機制并沒有隨之進行優化，這樣非但沒有發揮原本的激勵作用，甚至可能滋生一些腐敗問題，相對于一些民營企業來說，國有企業的績效激勵體系相對落后。因此，需要對國有企業的績效激勵體系展開深入研究，準確找尋其中存在的問題，并采取針對性措施加以優化，實現對于國有企業績效激勵體系的全面改進。

2國有企業績效激勵體系的目標

在社會經濟高速發展的背景下，國有企業內部的業務逐漸向著多元化的方向轉變，對于人才方面的需求呈現出多極化的特征，這就使得國有企業需要在更加廣闊的維度上來深入發掘人才。在現有的績效激勵體系當中，在具體的實踐操作與組成理念方面，都出現了比較多的管理問題，同時，國有企業構建的績效考核體系可以進一步劃分為2個主要內容，分別為精神激勵與物質激勵。國有企業目前所采用的績效激勵體系通常以物質激勵為主，也就是根據績效考核的情況來給予對應的物質獎勵。這種績效考核體系是根據國有企業實際情況所設定的，站在企業整體目標的角度來看，其中所涉及的內容通常為1個，即健康利潤率，這其中主要囊括了產品健康、戰略健康以及制度健康等多方面內容，這一項指標內容也屬于董事長的考核內容。在分解到總經理層面之后，則包括2種目標，即利潤成熟度以及管理成熟度，利潤成熟度指的是對企業創造出的利潤的要求，如成本費用、具體銷售額等；管理成熟度指的是管理方面的提升要求，如文化成熟度、組織完善度以及運營系統完善度等，通過考核為國有企業后續的發展奠定了堅實基礎。在企業目標確認之后，就要對具體目標展開逐級的分解處理，使得個人發展目標、企業發展目標以及部門發展目標之間進行有效結合，以此建立符合國有企業實際發展情況的績效激勵體系。

3國有企業績效激勵體系存在的問題

3.1薪酬結構失衡

在當前的社會環境中，大部分國有企業的技術人員以及管理人員所采用的主要為崗位等級工資制度，而服務類崗位以及操作類崗位則實行崗位技能工資制度，這種制度內容與國有企業內部員工的個人技能以及專業水平之間有著十分緊密的聯系，但通常工資評定都與員工的工作時間有關，導致工資單元產存在不準確的情況。同時，國有企業內部所采用的薪酬結構，也很難有效體現出企業當中所有工作崗位所具備的勞動特征，而由于薪酬制度與分配方式當中所具備的單一性特征，也很難滿足現代化社會發展進程中所提出的基本需求，經營層的勞動價值與社會價值也很難有效體現出來，激勵作用不夠明顯。除此之外，國有企業大多數員工的固定薪酬的占比相對較大，使得薪酬與企業經營狀況以及員工勞動強度并不存在較強聯系，存在員工的付出無法獲得與之對應的回報的現象。

3.2薪酬的激勵作用不足

由于國有企業內部的員工長時間受到“平均主義”思想影響，如果無法正確理解所得與勞動之間存在的關系，就很難突破“平均主義”思想所帶來的限制。國有企業中薪資待遇方面存在的差異，主要就在于不同員工在勞動方面的差距，但針對不同的工作內容，員工所需要完成的任務對于自身的專業知識、責任程度以及創新程度等方面提出的要求并不一致，這種差異也很難通過量化的方式有效體現出來，導致薪酬分配方面呈現出一種相對不平等的狀態。同時，國有企業中的普通員工與核心員工之間在勞動貢獻方面存在的差異較為顯著，但即便是在核心員工當中，最低工資與最高工資之間的差距也不夠明顯，這就進一步降低了薪酬所蘊含的績效激勵作用。

3.3干部選拔制度的激勵性較低

國有企業大多數管理人員都是從底層人員當中一步步提拔上來的，其所遵循的都是底層管理晉升中層管理的方式，但在管理干部選拔階段，存在一定程度的能上不能下問題。簡單來說，管理干部如果沒有出現嚴重錯誤或是違反法律法規等原則問題，就不會進行降級處理，使得國有企業內部的管理層相對較為穩定，底層的管理人員想要獲得晉升是相對困難的，非管理層的員工想要成為管理人員也難度較大。這種現象在目前的國有企業當中仍然存在，管理層也會由于長期處在一種穩定的工作環境中而喪失原本的危機意識，管理層的整體創新能力難以增強。

4國有企業績效激勵體系的設計思路與原則

4.1國有企業績效激勵體系的設計思路

首先，在國有企業績效激勵體系的設計當中，最為重要的就是績效考核體系，應當明確基本的考核類別以及考核內容。在對國有企業工作部門進行考核時，其中的重點在于對部門的工作業績展開客觀評價，所得出的考核結果可以直接用作部門績效工資的發放依據。對于部門負責人員所展開的考核，將其在實際工作當中的具體表現作為基礎來進行評價，并且具體的考核結果被用作負責人員崗位晉升、培訓以及調配的主要依據。在考核內容方面，則囊括了獎懲細則、工作計劃以及績效指標這3項主要內容，根據不同工作部門內部的工作性質以及工作計劃的占比，確保獎懲細則能夠對應工作計劃以及關鍵績效指標，并將工作部門的績效直接與工資有機銜接，通過這種方式來對考核流程展開簡化處理，其對于國有企業績效工資的二次分配也起到了良好的促進作用。其次，要合理制定考核方式與考核周期。年度關鍵指標考核時，可由內部的高層領導人員以及各大職能部門抽調出員工構成考核小組，在對工作部門展開考核的過程中，小組中的所屬人員應當及時回避，對于具有特殊性的工作部門來說，則要派出專業的評估人員展開考核。具體的考核周期的設定，可以采用年度考核與日常考核相結合的考核方式，從而確保績效考核體系能夠在各個階段有效發揮實際作用。

4.2國有企業績效激勵體系的原則

首先，國有企業的績效考核體系應當將客觀事實作為主要依據。對于國有企業內部員工所展開的績效評估，需要建立在客觀事實的基礎上，而并非僅僅依靠個人的主觀臆斷，這一點也是保證績效考核結果具備公正性以及客觀性的基礎所在。同時，國有企業應當遵循用事實說話的基本原則，并針對相應的考核指標來展開必要的數據信息收集，進一步將其明確到各個責任部門以及責任人身上。其次，國有企業要促進部門評價與自我評價之間的結合。員工的績效考核在本質上屬于一種考核人員與被考核人員之間進行溝通的過程，而自我評價也是一種重要的評價形式。在制定績效考核體系時，對逐級考核展開綜合考慮，這是由于逐級考核對于實施員工績效考核方面起到了十分重要的作用，這樣不僅能夠有效提高考核工作的開展效率，還可以有效調動起國有企業內部各級員工的積極性，使其能夠主動投入考核工作當中，并通過考核來找尋自身存在的不足之處。最后，國有企業應當對操作環節進行簡化。在績效考核體系的制定方面要做到便于操作。在傳統的績效考核當中，其內部所涉及的制度過于復雜，并且大多流于形式，在執行過程中很容易受到各方面因素的影響。因此，這就需要制定出科學合理的考核制度及操作流程，并在過程以及考核結果2個方面加以優化，在保證績效考核能夠按照既定程序開展的同時，確保考核結果能夠得到真正有效運用。

5國有企業績效激勵體系的優化措施

為有效解決績效激勵體系構建過程中出現的問題，在明確設計思路并遵循有關原則的基礎上，應結合國有企業的實際情況，采取針對性的改進方案，以此保證調整后體系的科學性與高效性，為國企持續與穩定發展提供可靠的保障，具體的措施如下。

5.1建立差異化的績效激勵體系

國有企業建立績效激勵體系的主要目的在于充分激發內部員工的工作積極性，而對員工積極性以及主動性產生影響的因素相對較多，例如，人際關系、薪資待遇以及工作性質等，這些都需要在制定績效激勵體系的過程中給予重點考慮。在不同的國有企業當中，其在制定績效激勵體系時這些因素的影響排序也是存在差異的。因此，在實際操作過程中，必須根據不同類型的員工來制定出與之對應的激勵措施，提升對于差異性的重視程度。舉例說明，國有企業中年齡較小的員工，由于其自身的自主意識相對較強，這就使其較多地考慮工作條件等方面的內容，跳槽現象的發生頻率比較高，而年齡較大的員工則更加安于現狀。在制定績效激勵體系時應當關注員工的差異化特征。同時，管理人員與普通員工之間的需求并不一致，這就需要考慮到國有企業的主要特點以及員工的個體差異，只有這樣才能取得更加優異的效果。通常情況下，國有企業提供豐厚薪資的主要目的就在于留住那些優秀的人才，但站在國有企業的角度來看，這種做法會增加企業的人力成本，所起到的效果也并不明顯。所以，國有企業應當采用最少的成本來留住優秀人才，通過九型人格測試的方式來對員工展開針對性測試，進一步明確員工自身的真實性格以及期望，以此來提高企業的管理效率以及管理質量。

5.2完善國有企業的績效考核機制

對于國有企業中績效考核機制的建立，應當通過目標、執行、考核、提升等環節全方位管控，涵蓋目標管理、計劃任務分解、績效考核方案制定、考核計劃安排、考核過程跟蹤、考核打分、考核結果統計，以及考核問題匯總、考核申訴審批等，確保建立的績效考核制度能夠與之對應，真正發揮考核作用。應當根據不同員工以及不同時期進行劃分，關注工作崗位的核心內容，并根據其在工作性質方面存在的差異來建立基本的共同標準，對工作產生的成效展開考核，其中的考核結果可以作為人才后續晉升以及提供獎懲的有力證據。同時，國有企業應當建立對應的特殊貢獻機制，其是針對員工個人成長所給予的獎勵，能夠全面體現出國有企業的人性化特征。對于考核機制的建立還要做好必要的反饋補充，對于一項工作內容進行考核應當從多個角度入手，并對考核后的記錄內容進行回顧，利用這部分考核記錄與員工進行溝通，以此全面發揮績效考核的實際作用。

5.3加強交流溝通

企業員工作為企業內部的有機組成部分，二者之間的關系并非一種單純的從屬工作關系，國有企業當中的每一名員工都可以成為決策者，因此，國企應當構建一個平等、和諧的工作環境。一方面，員工可以在其他員工處得到自身所需的信息；另一方面，可以向他人傳達自身所擁有的信息。在國有企業當中，盡管存在上下級關系，但對于工作上的建議來說，可以打破陳規，因此，應當提高對于數據信息交流的重視程度。同時，要重視員工自我價值的實現，幫助其進行職業生涯規劃，以此留住那些優秀的人才。站在管理部門的角度來看，企業內部的資源是相對有限的，隨著國有企業各項業務的飛速發展，管理人員的工作量逐步增加，這使得其很少對員工的職業生涯進行規劃，進而導致優秀人才大量流失的局面。所以，國有企業需要加大信息交流力度，定期與員工之間展開談心交流，了解其在實際工作以及日常生活當中存在的問題，做好自身的職業生涯規劃，使其能夠在國有企業當中發揮自身具有的價值，不僅能夠最大限度地激發員工的工作積極性以及主觀能動性，也可以為個人的成長發展起到良好的促進作用。

6結語

人才作為國有企業的發展動力，已經成為促進國有企業發展的核心資源，甚至與企業成長的每一階段緊緊相連。在當前的社會環境中，企業之間的競爭日趨激烈，因此，國有企業必須提高對于人才的重視程度，逐步提高自身的市場競爭力，充分意識到人才并非企業的工具，通過優化績效激勵體系的方式來確保人力資源管理能夠發揮出最大效能，為國有企業未來的可持續發展奠定堅實基礎。

作者：王姿懿 單位：國網電動汽車服務有限公司