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摘要：在新的國際經濟形勢下，制造行業的競爭越顯白熱化，企業相繼進入微利時代。眾所周知，企業很難在銷售環節提高1%的利潤，但在成本環節降低1%是很容易做到的。企業成本控制是創造利潤的源泉，企業成本的高低，同企業自身和職工群眾的利益息息相關，還決定著企業在市場中的競爭力。企業如何有效、合理地控制成本，如何對成本管理進行創新，是如今制造企業管理者關心的熱門話題。企業成本管理模式往往并不是一成不變的，需要在適當時候進行改革，本文引入阿米巴成本管理模式，就制造業目前企業成本管理和管控面臨的一些問題進行分析，并提出成本管理和管控的新方法、新思路。

關鍵詞：制造企業；成本管控；成本核算；阿米巴模式

1制造企業成本核算與成本管控面臨的主要問題

1.1成本管理意識淡薄

目前，企業老板、高層管理人員，即戰術制定者看到成本管理的重要性，而中層管理者，也就是戰術執行者和基層員工，即戰斗者對成本管理的概念意識淡薄。他們認為只要把產品質量做好了就可以，至于成本管理是老板的事情，是財務部門的事，每個月成本是增了或者是降了，只要找到財務部，總能知道實際成本是多少。接到新客戶訂單對外報價時，或許只要打個電話咨詢財務，也可以對外報價的。一切數據皆來源于財務。成本核算是財務部門的事情，成本管理，也是財務部門的事，殊不知，這種管理模式，太過被動。一切皆依附其他部門，對成本管理未做到主動出擊。他們根本沒有意識到成本的重要性，成本是反映企業生產技術，管理工作的綜合性指標；降低成本是提高經濟效益，增強企業核心競爭能力的關鍵，這種淡薄的管理意識需要立即轉變。而真正成本管理是一整套系統工程，是涉及企業全員參與的過程，不是某個人的事情，也不是某個部門的事情。

1.2成本核算的原始數據未建立，沒有專人做好收集工作

部分制造企業進行成本核算時，往往由于車間繁多，為節省人員，未配備專門的財務或者統計人員，一人身兼數職，因此對各車間直接材料的領用未能做好成本歸集工作，只能大概地記下領料數據，然后模糊地攤銷到產品中，長此以往，往往造成財務成本核算不準確。特別是要對客戶報價時，財務、車間、銷售均無法提供準確產品成本，只能大概地計算一下，然后匆忙對外報價，至于該單產品是否虧損，無人知曉。等到年度終了，總體計算一下全年收入，再計算一下全年總支出，模糊計算全年利潤，才知盈利的報表實際出現了虧損，嚴重影響了報表的準確性，給股東、管理者帶來嚴重信息滯后和失真等錯誤信息。由于成本歸集工作未做好、核算不到位，往往容易造成分不清哪些產品出現盈利，哪些產品是虧損，因為收集資料過于籠統，無法核算將成本核算到每單利潤，或者某種產品。至于哪些環節出現問題，根本無人知曉。甚至更為嚴重者，連模糊簡單的成本也無法提供。這種因原始數據未建立，使用的模糊成本核算方法，最后只能模糊地報價，模糊的利潤模式，最后將導致企業財務數據的失真。再例如，雖然車間數量少，但車間工序煩瑣或者產品種類繁多等情況，為了滿足客戶快速交貨期的需求，認為設立統計或者財務的核算工作，會在一定時間上影響車間交貨期，認為對材料的收發進行統計登記，會對客戶交貨期產生較大影響，故不設立統計人員，等一年結束后再對車間進行整體核算，從而造成成本數據不能及時提供，給經營管理者提供不了準確的投資方向。

1.3成本管理思想未高度統一，團隊精神未發揮好

部分制造企業，僅有師傅或者班組長級別人員成本管理意識較強，基層員工根本不知道成本管理的重要性，全體員工對成本管理意識未得到統一，導致基層和中高層嚴重脫節。企業產品成本主要由哪些項目組成，基層無人知曉。管理人員未對全體車間員工進行有效培訓，成本管理的意義是什么，成本管理的項目涉及什么，一概不知，整個管理團隊未做到思想高度統一。員工認為只要有活干就好，至于怎么干好，那是管理層的事情，跟他們并無任何關系

1.4成本目標責任不明確，缺乏成本考核體系

部分企業，由于某些因素，或為了考慮員工的流動性，擔心嚴格的目標考核體系，造成人才流失。于是，下達的成本目標沒有書面化，只是口頭宣傳，或雖有目標，但是無具體的數字限制，即使目標沒有完成，也無具體的獎懲措施，缺乏有效的成本考核體系。企業內部沒有明確的目標責任，造成員工無任何積極性，做與不做一個樣，做多做少一個樣。有些企業雖有成本目標，但目標過重，等到考核時，發現目標與實際相差甚遠，如果一旦執行考核，均為懲罰，無一獎勵，員工們無任何動力，其目標變成徒有虛名，未能起到成本控制的作用等。究其原因，是因為企業的成本沒有與明確的責任掛鉤。企業職工對成本管理既無壓力又無動力，成本考核指標也沒有納入到企業統一的考核分配體系，使成本管理存在“空白”，造成成本升降不明，不利于企業可持續發展。

2加強成本核算與管控的對策建議

2.1引入先進的成本管理理念

在新的經濟形勢下，制造業只有通過先進的成本管理理念，為企業低成本爭取更高的競爭優勢。為此，我們引入阿米巴經營管理理念：阿米巴是一種很小的變形蟲，可是隨著外部的任何變化，而變化。適應環境能力特別頑強。如果我們把每個部門分成若干個阿米巴，每個阿米巴自主經營，自負盈虧。創造利潤，則大家一起分成。成本管理由被動式轉為主動式管理模式，則成本控制將得到意想不到的效果。

2.2及時準確收集成本分析資料，做好成本核算工作

為了準確核算阿米巴成本，我們各部門阿米巴做好人員配備，全部設有統計。統計人員對車間數據負責，每天將所在阿米巴部門的材料領用情況，按照工藝單配方，領用原材料，核算材料成本，同時將能耗管控至少進行到二級管理模式，每天抄寫水電氣等能源表。精確計算出單位產品所需要的材料成本，能源成本，人工成本，通過如此精細的管理模式，我們可以清楚了解到某系列產品的真實成本，并最快時間給業務部門對外報價，提供準確的阿米巴成本參考依據。另外，每天對成本高低的原因進行詳細分析，舉行晨會，找出成本差異，可以避免日后操作失誤帶來的風險。

2.3發揮各部門相互協同效益，而不是相互推卸責任

為了生產部門可以快速高效地完成阿米巴經營，服務部門如財務，行政，采購等部門必須快速有效的為生產部門服務，解決所有生產部門遇見的一系列問題，例如采購部門，需要抓住市場信息，準確判斷產品市場信息，為生產部門采購低價日常用的原材料，協助生產部門采購最低成本的原材料；又或者財務部門，需要為生產部門快速設計好阿米巴表格，考核體系等，而不能部門之間相互推諉，應全力以赴，相互協調，發揮協同效益。

2.4建立成本目標責任制和成本考核體系

有了阿米巴成本核算體系，但是沒有目標，阿米巴也無法有效完成，為了調動全體員工積極性，阿米巴需要制定目標利潤中心。各部門的阿米巴利潤中心，依據往年市場行情，及結合當下經濟行情，與生產部門共同制定合理的阿米巴利潤中心。為了大家有信心完成，又不乏失去考核的動力。阿米巴目標利潤需要具體化，數字化的制定，顯得非常重要。各阿米巴部門制定的最佳產值、成本、利潤目標后，將目標按照經驗和市場情形，分解到每個月，甚至到達每一天。每天將目標寫在清晰可見的地方，讓每位員工清楚地知道，本部門的目標是多少，第二天再把實際的產值和實際成本，與目標產值和目標成本進行比對，找出未完成目標的差異和原因。為了阿米巴能夠有效完成，需要配備合理地考核機制。比如，剛開始執行阿米巴，可以采取簡單的獎罰措施，例如每個月完成任務的，給予阿米巴部門或者個人一定的物質獎勵，再或者完成目標的，可以全體得到食堂加餐等，同時大張旗鼓地為其部門敲鑼打鼓等夸張手法，達到振奮人心的效果。而未完成目標的，必須進行為期一個星期成功人士的豐富經驗的培訓或學習。此方法，一方面是一種懲罰，另一方面又是一種能力的培訓。當建立有效的成本考核體系后，勢必全體員工由“被動”管控轉為“主動”管控。成本管理再也不是財務部門的事情，財務再也不是孤軍奮戰。財務僅僅是生產部門阿米巴數據的核對者，各阿米巴部門再也無需財務核算與監督。各種管理變成“無為而治”，各阿米巴自激勵、自約束、自協同、從而導致各阿米巴部門對各項成本想法設法進行創新，努力開發各種新配方，為阿米巴成本中心，降低一切成本。例如，某生產部開發一種助劑代替另外一種助劑，成本可降低20%。從而大力降低成本，為企業產品競爭創造了核心競爭力。

3結語

總之，面對日益激烈的市場競爭，制造企業成本管理核算體系和管控占據著非常重要的地位，通過分析制造業企業成本核算，分析，理念等存在的問題，根據目前的現狀，引入阿米巴經營管理理念，對各部門實施阿米巴經營，讓員工由被動化為主動管控，由部分管理員轉為全體員工一起參加阿米巴經營管理，有著非常重要的意義。因此，制造企業在實際生產經營活動中，建議制定有效的成本考核體系，樹立良好的管理理念，借鑒京都陶瓷稻盛和夫“阿米巴經營管理”手段，來達到全員參與阿米巴經營的目的，從而為制造企業降低成本，提高效率，推動經濟，為人類社會和發展做出貢獻有著深遠的意義。

參考文獻

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[2]林敏.淺析“阿米巴經營模式”在物業公司的運用[J].中國商論,2018(3).

[3]張宗浩.淺析阿米巴經營[J].經營管理者,2017(19).

作者：晏建英 單位：博森織染（嘉興）有限公司