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［摘要］財務核算管理對于大中型企業日常經營決策和未來可持續發展非常重要。通過有效的財務核算管理，大中型企業可以高效利用和配置有限的財務資源，在一定程度上可以大大提高大中型企業的經濟效益。但是在實際的運營過程中，財務核算管理工作還存在著很多問題，這些問題嚴重地制約大中型企業的良好發展。文章對大中型企業財務核算管理存在的重點問題進行分析，并提出完善對策。

［關鍵詞］大中型企業;財務核算管理;企業管理;經濟效益

1引言

對于大中型企業來說，核算是建立一個動態的戰略、發展和管理的概念，處理市場環境的變化。做好大中型企業戰略管理占先導地位的就是核算管理，大中型企業會根據經濟環境變化來調整其戰略尤為重要，一個好的財務核算管理模式不但減少成本，還有助于財務戰略的制定和實施，形成良好的盈利形式，增強大中型企業日常業務規劃，提高大中型企業的運營和管理效率，從而降低大中型企業的不明確性所帶來的隱患，最終使大中型企業穩定運行，健康持久發展，實現其價值最大化。

2大中型企業財務核算管理存在的問題

2.1企業財務核算管理的意識淡薄

管理者在財務核算管理的意識方面長期處于滯后狀態，對于財務核算管理的認識大多通過日常核算，財務核算管理也只是側重于核算運營成本，在統籌、分配等方面都是基于經驗，決策程序不完善，也沒有科學依據。而且，大多數財務核算管理的權力很大，但是財務核算管理的內容很單調，僅限于日常對收入和支出的核算，缺乏全面和有序的財務核算管理，所以整體的財務核算管理水平較低。

2.2企業財務核算管理缺乏組織體系保障

在進行核算時，應設立專門的核算管理機構并設立專門的財務部門，在法定代表人的指導下開展核算工作。目前的大中型企業在實施反饋和考核過程中，核算編制一般都是由財務部門策劃的，這不僅導致財務部門工作量大、工作效率低，而且使財務部門陷入困境。財務部門的權利比較集中，在核算評估階段會出現不公平現象。這是一個典型的自上而下的核算模型，部門沒有參與討論的權利，因為他們只有執行核算的權利。由此可見，大中型企業核算管理組織在核算編制中只起到了一定的作用，在實施過程中所起的作用不大，對于核算的合理確定及有效實施產生不利影響。

2.3企業財務核算的執行缺乏監督和控制

許多公司的管理人員往往只專注于財務核算報表而不會在核算執行過程中進行監控，來加強后續管理。實施核算時很難從下一個部門的核算中找到核算執行和計劃過程之間的偏差的問題。核算超支和核算資金的任意支出相對較大，不利于提高企業財務核算管理的有效性。

2.4企業財務核算管理缺乏科學性與合理性

核算的執行必須科學合理，力爭達到最終目標。但核算管理部門只考慮自身利益，不披露核算相關信息，不能與其他部門及時有效溝通，導致核算偏低，造成無法準確地了解員工的實力。核算標準偏高實行起來很難操作，難以達到核算目標。例如，某集團母公司對子公司所制定的制度，其中一條基本原則是確定實現營業收入的基本核算指標，如果實際收益達到核算目標的80%，該子公司的領導人就可以獲得基本的年薪，超額完成部分獎勵10%，最多獎勵實際業績超過核算目標部分的20%。該集團下的子公司(以下稱為A公司)，生產產品的市場需求一直持續且快速的增長。上一年營業收入為10億元，年初制定核算額時，集團尋求A公司的看法，因為A公司更清楚其未來銷售和營銷市場的潛力。根據A公司多年來的收入增長數額和總體戰略目標，總部初步決定A公司在本年度的營業收入預計增長30%，為13億元。A公司通過更完整的內部調查和分析，本年度的營業收入預計可能達到15個億左右。但是，由于A公司知道該指標將作為未來的考核標準，直接影響到獎勵，因此盡最大努力確保基本收入為12億元甚至更低，竭盡全力使核算數額變低。于是只抓住行業進入下個周期的客觀因素的不利影響，比如增加銷售支出和銷售折扣。總公司和A公司經過反復磋商，最終確定營業收入核算是12億元。但是，事物還是會隨著規律發展，本年度賬目最終確定時，A公司通過匯總數據得到其公司收入已經達到16億元，這樣就遠遠超過了14.4億元對應的報酬上限。所以，A公司嘗試了所有可能的手段來操縱最終賬戶數據，甚至是做出假賬，隱瞞了超額完成的業績延緩到下一期，來實現最大化收益，這會損害公司賬簿數據和業績評級的真實性以及公司的業績。

3完善大中型企業財務核算管理的對策

3.1優化財務核算管理組織體系

大中型企業應根據規定建立相應的財務核算管理機構，并結合企業實際情況，負責企業財務核算的管理和實施。有董事會的企業需要設立由熟悉財務會計并具有相應組織能力的董事組成的核算委員會;沒有董事會的公司需要根據加強財務監督的需要組建財務核算小組，來完善內部控制機制。財務核算委員會的主要職責是制定公司的財務核算。以財務核算調整計劃來確定核算，并且監督財務核算執行情況，對企業財務核算執行中發現的主要問題進行分析和協調。

3.2完善企業財務核算管理機制

3.2.1建立多元化的獎勵制度如果將上述例子中的獎勵制度進行修改，不是以核算為基準，而是以實際業績增長為標準來確定獎勵。這樣，無論A公司業績實際增長情況是低于還是高于核算目標，A企業領導者都可以獲得一定的獎勵。核算目標的敏感性就會降低，核算目標的客觀性也相應增加，這使得核算更容易發揮作用，幫助企業準確地做出決策。

3.2.2制定適當的約束機制應當發揮提高員工的積極性和主動性的激勵機制，和其行為也受到一定的限制的約束機制，兩者共同的作用來高效進行核算。核算執行部門應當明確地告訴員工什么可以做什么不可以做，有效地指導核算的執行。

3.2.3改進企業財務核算考核制度對核算的考核是核算體系中的一個重要環節。一方面，通過考核可以找出核算執行中存在的問題并及時糾正核算偏差;另一方面，核算的編制、執行和評估是周期性的，核算評估不僅是周期的總結，也是下一個周期的開始。為了順利進行一個周期的核算，要通過對核算差異的分析來彌補不足。核算評估不是為了獎勵和懲罰，而是使用核算作為輔助工具來協助實現預期的核算，取得預期的成果。想要體現財務核算的價值，需要建立能夠完整、經濟、高效、合理地體現責任與權益相結合的原則的核算考核系統，能使員工發揮自我價值創造利益，更能發揮核算管理的效果。動態評估是指對核算執行過程中核算與實際情況的差異進行分析及時處理，它是動態評價與靜態評價相結合的產物。靜態評估是指根據企業實際情況，對核算期末核算單位進行總體評估。在月底，企業根據本著持續核算的原則進行動態評估，對本月的核算進行有效的總結和分析。在年底進行靜態評估，并根據動態評價中總結的核算情況，進行年終總結和評價。

3.3加強財務核算信息化建設

科技飛速發展讓信息化廣泛運用于企業的管理當中，作為企業的重要部門，財務部更應該利用完整的信息網絡工作，清理信息與商業、金融、物理、財務管理者之間的信息障礙。管理者可以通過網絡來核算和實現各種計劃，這樣能高效進行管理。運用企業財務網絡的連接來實現企業整體化，方便領導者及時地了解下屬部門的財務狀況，單位基層不需要總是忙于來自不同上級的不同數據，上級通過網絡管理和控制下屬單位，減少人為因素在控制過程中的影響，增加企業的利潤，實現工作規范化和高效化。整合內外部信息，建立科學的核算管理模式，有效地實現企業發展戰略。企業的財務核算主要圍繞公司的戰略性長遠目標，因此財務核算必須符合公司的發展要求，以市場為重要方向，將經營的策略要為實現公司經濟利益服務，并將資本用作籌備核算的中心，這樣有利于合理安排企業資金的運轉。從發展的角度來看，公司財務核算管理主要目的是實現公司財務管理目標，更好地規劃企業日常運營，所以要加強對未來的管理，財務核算必須基于公司的戰略目標來強化管理目標，有利于企業持續健康發展。

參考文獻:

［1］高濤.大中型企業核算管理中存在的問題與對策探討［J］．中國總會計師，2017(5)．

［2］蔣美容.加強業務與財務融合提升財務管理水平［J］．華人時刊旬刊，2015(11).

作者：辛云鳳 單位：內蒙古自治區煤田地質局