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中國承包商已在國際市場拼搏多年，積累了大量項目成功案例，也經(jīng)歷了許多慘痛的教訓(xùn)，究其一點，在于項目履約的成功與否。對于承包商而言，在國際工程項目實施過程中，履約管理是貫穿于項目管理全周期最重要的環(huán)節(jié)，履約管理的成功與否決定著項目的成敗。以保證履約為主線，對項目進度和合同進行有效管控，是項目管理的兩大核心業(yè)務(wù)。如何提升國際項目管理水平，對項目進行有效的合同管理，保證項目的順利實施和良好履約，進而促進企業(yè)的良性發(fā)展，是國際承包商需要重點研究的課題。

一、國際項目合同管理存在的問題

中國承包企業(yè)雖參與國際業(yè)務(wù)已有多年，但長期處于市場的邊緣。直到近年，借助國家戰(zhàn)略的“東風(fēng)”，國際業(yè)務(wù)才得以大規(guī)模擴張并形成全球競爭力。短時間內(nèi)的井噴式增長，眾多國內(nèi)企業(yè)一擁而上，必然導(dǎo)致資源調(diào)配、管理等方方面面的問題。筆者認為國際工程合同管理中存在的主要問題包括以下四個方面：

1.前后方信息溝通不暢，缺乏有效的管控和支持手段國際項目因其遠離總部，且所處位置通訊多有不便，導(dǎo)致前后方信息溝通效率低下，給后方的管控和項目實施造成一定影響。個別承包商全盤照搬國內(nèi)項目管理經(jīng)驗，在國際環(huán)境下不能很好適應(yīng)，總部對項目合同管理缺乏有效的管控，項目履約遇到難題時不能及時得到后方支持，最終影響到項目的順利實施。

2.項目履約意識淡薄，實施計劃性不強各級管理人員對項目合同履約的嚴(yán)肅性認識不足，項目實施前缺乏全面的策劃和客觀的評估；實施過程中不重視進度計劃或?qū)M度管控不力，遇到問題時“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”被動應(yīng)對，導(dǎo)致項目工期延誤，面臨違約風(fēng)險。國際項目商務(wù)合同和計劃工程師配備數(shù)量的不足，也體現(xiàn)了項目履約意識淡薄的問題。

3.合同風(fēng)險認識不足，風(fēng)險管控不到位從投標(biāo)開始直到項目實施全過程，對項目合同風(fēng)險缺乏有效的管控和應(yīng)對。具體體現(xiàn)為：投標(biāo)決策缺乏全面的市場調(diào)研和風(fēng)險評估，籌備期不能制定有效的風(fēng)險管控措施，實施中不能對風(fēng)險事件進行及時預(yù)判和應(yīng)對；風(fēng)險管控系統(tǒng)性和目的性不強，合同管理效率低下。

4.合同檔案管理不規(guī)范，合同索賠支撐資料不足項目沒有進行有效的合同檔案管理，合同資料缺失、不規(guī)范；合同信件不能在規(guī)定時效范圍之內(nèi)做出回應(yīng)，或者隨意發(fā)信，缺乏必要的審核程序；合同記錄填寫不規(guī)范、歸檔混亂，遇到索賠拿不出有效的支撐資料等。

二、國際項目合同管理體系

針對國際項目合同管理工作中的各項問題，承包企業(yè)應(yīng)建立完善合同管理體系，從責(zé)任落實、制度保障和工作機制上保證合同管理各個環(huán)節(jié)的良好運行，以杜絕管理漏洞、提高效率，保證國際項目的良好履約。

1.責(zé)任體系在國際項目合同管理中，總部國際業(yè)務(wù)主管部門是合同管理的責(zé)任部門，負責(zé)國際工程合同的起草、談判、評審、簽訂以及合同管理工作，指導(dǎo)和參與合同變更索賠、法律訴訟等工作；實施國際項目的分（子）公司是工程承包合同的履約主體，負責(zé)項目資源配置，在總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下開展項目合同管理工作，就項目履約向總部負責(zé)；項目經(jīng)理是項目合同管理的第一責(zé)任人，項目部負責(zé)合同管理各項工作的具體實施，就項目履約向總部和分（子）公司負責(zé)。

2.制度體系國際項目合同管理制度由總部和項目兩個層級組成。國際項目承包商總部層面應(yīng)建立的主要合同管理制度包括：標(biāo)前評審、合同風(fēng)險評估、合同評審交底、合同報表和分析、計量結(jié)付、進度監(jiān)控分析、變更索賠管理、重大合同事項溝通評審、合同檔案管理等。項目部應(yīng)在總部制度框架范圍內(nèi)，根據(jù)項目實際情況編制合同有關(guān)制度的細化實施辦法，以確保管理制度的落實。

3.工作機制首先，由總部國際業(yè)務(wù)主管部門牽頭建立“國際項目合同管理支持平臺”，形成前后方協(xié)同工作的機制，以合同文檔共享分析、進度監(jiān)控、索賠變更追蹤為基礎(chǔ)，整合后方專家優(yōu)勢力量，必要時借助外部力量，為項目提供分析、預(yù)警、指導(dǎo)支持。再者，通過合同管理平臺，推進合同風(fēng)險管控的系統(tǒng)化工作，將合同風(fēng)險管控貫穿于從投標(biāo)開始的項目全過程，提高合同管理的目的性和工作效率。通過考核等政策引導(dǎo)，促使相關(guān)人員切實重視合同管理工作。

三、國際項目商務(wù)合同管理的具體要求

在國際項目投標(biāo)、實施準(zhǔn)備和實施三個主要階段，合同管理工作應(yīng)達到如下具體要求：

1.項目投標(biāo)階段投標(biāo)階段，承包商總部要對項目合同條件和實施環(huán)境進行全面調(diào)研和分析評價，組織標(biāo)前評審和合同風(fēng)險評估。風(fēng)險評估最好找有項目所在地經(jīng)驗的專業(yè)機構(gòu)協(xié)助，確保評估的客觀性。

2.項目實施準(zhǔn)備階段（1）合同資料移交和交底：合同簽約后，由總部國際業(yè)務(wù)部門組織，以會議形式向項目實施單位和項目部進行合同資料移交和交底。合同交底內(nèi)容包括：項目概況、項目重點及難點問題、商務(wù)報價簡介、主要條款解讀、合同談判焦點問題、項目實施建議等。（2）項目初期合同分析：項目合同資料移交后，項目經(jīng)理組織項目部班子成員和各職能部門主要人員仔細研讀合同文件，結(jié)合項目實施條件和特點對主要合同條款逐一進行解讀，分析合同風(fēng)險點和是否存在變更索賠的可能，并對主要風(fēng)險點制定應(yīng)對措施，編制《合同分析表》。

3.項目實施階段（1）項目部合同交底：項目正式開工前，以及項目實施中合同條件發(fā)生較大變化時，由項目商務(wù)經(jīng)理牽頭進行項目部合同交底，交底范圍要涵蓋項目班子成員、各相關(guān)職能部門和作業(yè)隊管理和技術(shù)人員。（2）合同結(jié)算及支付：項目部及時辦理工程量簽證、結(jié)算和支付。項目部合同管理部門建立并定期刷新項目結(jié)算細目臺帳，工程設(shè)備采購管理部門填制設(shè)備采購支付動態(tài)表，并在每月底前報總部。（3）合同日常分析項目履約過程中，項目部根據(jù)項目進展情況，在初期合同分析成果的基礎(chǔ)上，開展日常合同分析預(yù)測工作，提前籌劃培養(yǎng)索賠事項。1）日常分析應(yīng)對。項目部各職能部門以周為周期，檢查各自管轄范圍內(nèi)的合同模塊履約情況，發(fā)現(xiàn)異常情況時告知合同管理部門，對異常情況進行初步甄別。變更索賠事件發(fā)生或預(yù)計即將發(fā)生時，項目部合同管理部門會同事件相關(guān)部門，分析研究事件性質(zhì)、對應(yīng)合同條款和應(yīng)對措施，經(jīng)商務(wù)經(jīng)理審核、項目經(jīng)理批準(zhǔn)后采取應(yīng)對措施。當(dāng)涉及重大合同事項時，項目部在總部指導(dǎo)下采取應(yīng)對措施。重大合同事項包括：項目國別突發(fā)政治事件，預(yù)計變更造成合同額發(fā)生較大變化，關(guān)鍵線路工程進度滯后較多，里程碑計劃拖期，業(yè)主資金風(fēng)險事件，主要資源價格波動，稅務(wù)風(fēng)險等。2）項目履約月報。每月底前，項目部商務(wù)經(jīng)理主持、合同管理部門和工程管理部門編制項目履約月報，刷新《項目合同分析表》。3）季度分析總結(jié)。每季度結(jié)束前，項目商務(wù)經(jīng)理牽頭以會議形式進行一次全面的過程履約合同預(yù)測分析，編制項目季度商務(wù)合同分析報告并報總部。季度總結(jié)分析的主要內(nèi)容：根據(jù)項目進展和實施條件變化情況，對照合同主要條款逐條分析，總結(jié)評價當(dāng)期涉及的商務(wù)合同事項應(yīng)對措施落實情況，對存在問題研究對策、提出改進意見；預(yù)測下季度履約形勢和商務(wù)合同工作重點并做出安排部署。4）總部后方監(jiān)控與指導(dǎo)。①月度分析預(yù)警：依據(jù)項目部各類報表等，總部評價項目月度履約狀況，提出項目實施改進建議；②季度總結(jié)分析會議：評價項目季度履約狀況，并提出項目實施改進建議；③重大合同事項分析指導(dǎo)：根據(jù)事項性質(zhì)，總部國際業(yè)務(wù)主管部門組織職能部門、內(nèi)外部專家，召開專題評審會，形成書面指導(dǎo)意見。重大合同事件與工程師或業(yè)主的溝通、談判，總部視情況提前介入，確保事件可控。（4）變更索賠應(yīng)對項目變更索賠分為“事件發(fā)生前”和“事件發(fā)生后”兩個階段，由前后方分工協(xié)同開展工作。項目部主要偏向于基礎(chǔ)工作和具體實施，總部側(cè)重于總體監(jiān)控指導(dǎo)和重大變更索賠事項把關(guān)、應(yīng)對。項目部建立變更索賠管理臺賬，重大變更索賠事項采取應(yīng)對措施前要報總部評審。（5）合同文檔管理項目部要做好項目相關(guān)資料的歸檔管理，建立文件的處理與傳遞程序和分類檔案管理制度，重要合同文件設(shè)置專人管理，確保項目紙質(zhì)資料原件、PDF鏡像文件保存齊全，以及應(yīng)對的時效性，為項目變更、索賠、竣工驗收做好準(zhǔn)備。項目結(jié)付文件，與合同重大事項有關(guān)的與業(yè)主、工程師往來函件，合同文檔資料、合同變更等主要合同文檔應(yīng)按月及時向總部報備PDF鏡像文件。（6）施工日志及施工影像管理各項目部要重視和加強施工日志及施工影像管理，為索賠工作積累證據(jù)。施工日志分作業(yè)面按班次或工作日編制，其填寫內(nèi)容和格式要根據(jù)不同作業(yè)內(nèi)容制定，主要記錄內(nèi)容應(yīng)包括計劃符合性和資源投入、影響事件、指令等內(nèi)容，以便于進行費用和工期索賠比較分析。施工日志、施工影像要表格化，固定文字和重要文字描述內(nèi)容采用中文和外文雙語對照。對出現(xiàn)或可能出現(xiàn)索賠事件的作業(yè)面，施工日志應(yīng)及時得到工程師簽字確認，或在周、月報中附報。

作者：劉婭妮 雷淼峰 單位：中國水電建設(shè)集團十五工程局有限公司