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一、完善評價體系與考核方式

在以往的企業(yè)績效考核工作當(dāng)中，考核指標(biāo)較少，評價體系相對簡單、粗糙，無法觸及到企業(yè)工作崗位的方方面面與具體細(xì)節(jié)，在一定程度上限制了績效考核工作的作用效能發(fā)揮，加之考核方式并不科學(xué)，往往都是部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的主觀看法，對員工進(jìn)行考核評價，這就會降低績效考核的客觀性，既無法調(diào)動員工的積極性，也難以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的參考。針對這樣的情況，必須要進(jìn)行績效考核管理創(chuàng)新，完善評價體系與考核方式，在評價指標(biāo)與體系方面，要盡可能的細(xì)化，例如對于所有企業(yè)員工既要有統(tǒng)一的職業(yè)道德、思想行為考核指標(biāo)，又要根據(jù)各個工作崗位的特征，制定能夠反映出崗位工作成效的針對性指標(biāo)，比如針對企業(yè)的營銷人員，應(yīng)考核其當(dāng)月、當(dāng)季度或是當(dāng)年的營銷額、銷售費用(差旅費、招待費等)、資金回收率等情況，以使評價指標(biāo)體系豐滿、立體起來。在評價方式方面，必須要注重評價考核的客觀性、公平性，不能摻雜任何的主觀情感因素在其中，例如可以讓員工與員工之間進(jìn)行相互監(jiān)督、相互評價考核，然后再由部門領(lǐng)導(dǎo)對員工進(jìn)行評價考核，最后再將兩方的考核結(jié)果折衷，作為最終的績效考核結(jié)果[1]。

二、將績效考核與培訓(xùn)相結(jié)合

在企業(yè)中，工作業(yè)績非常好與非常差的員工數(shù)量僅占少數(shù)，例如最好的和最差的員工分別占企業(yè)員工的百分之十五，而處在中間位置的是百分之七十，在績效考核期間，考核排名靠后的百分之十五的員工，是要被企業(yè)強(qiáng)制處罰的，前百分之十五的員工，會獲得一定的資金獎勵。但是，也可以轉(zhuǎn)變一下觀念，將員工的績效考核結(jié)果與年終獎掛鉤，同時對這些排名靠后的員工進(jìn)行培訓(xùn)，在下一階段的績效考核中，同樣是排名在最后的百分之十五的員工接受培訓(xùn)，前一個階段已經(jīng)接受培訓(xùn)的員工上崗工作。由于自己的年終獎會因此降低，為了增加收入，這些員工肯定會加倍努力，提高自己的工作水平，以便自己的績效排名靠前。所以，在企業(yè)的實際績效考核中，可以有機(jī)地結(jié)合這兩種方式，創(chuàng)新考核制度，提高企業(yè)的整體管理水平。對于那些處在考核排名比較靠后的位置的員工，這個排名通常會對他們的心理產(chǎn)生一定影響。而且，我國現(xiàn)今的社會保障制度還不夠健全，一旦失業(yè)就難以保證能找到工作，所以這些員工在擔(dān)心的同時，對企業(yè)也會有一定的不滿情緒，嚴(yán)重的還可能導(dǎo)致犯罪的發(fā)生。通過上述的考核與培訓(xùn)方式，即使員工績效考核排名比較靠后，但是經(jīng)過努力的培訓(xùn)，下一個階段仍然能夠保證上崗就業(yè)，員工心理的不滿情緒也會大大減少。同時通過一系列的培訓(xùn)，員工的工作水平、心理素質(zhì)都能夠得到有效的提高，這對于他們今后的工作來說也是非常有益的[2]。

三、結(jié)語

總之，通過績效考核能夠清楚掌握每個員工的工作動態(tài)，為企業(yè)的管理與發(fā)展決策提供具有價值的參考，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說具有相當(dāng)重要的作用意義，作為企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)重視績效考核管理工作，并不斷改進(jìn)、創(chuàng)新管理措施，提高績效考核的有效性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

作者：陳君單位：際華三五三九制鞋有限公司