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近年來，隨著新汶礦業集團有限責任公司（以下簡稱新礦集團）管控體制改革的逐步深入，公司總部人事和分配制度改革不斷深化，傳統的績效考核方式已經不能適應企業發展需要，建立一套內容完善、方法科學的全員績效考核體系，全面、客觀、公正地評價總部機關各職能部門和員工的工作業績，對于有效調動各部門和機關員工的主動性和創造性，提高企業管理質量和運營效率具有重要意義。

1原有績效考核體系存在問題

（1）考核指標不夠科學。原有績效考核指標的主觀性強但與工作的相關性不強，偏重于主觀要求的定性指標，缺乏相對客觀評分的定量指標，使績效考核演變為平衡關系，并且機關工作的特點決定了工作量不易測量，投入與產出沒有密切聯系，考核結果所反映出的業績和貢獻度量性較差。（2）考核周期跨度過長。原有績效考核周期為年度考核，考核周期跨度過長。“事后算賬”式績效考核只注重了結果考核，忽視了過程考核，而且因目標過于遙遠造成員工的參與度不高，個人目標與考核目標逐漸分離，影響到考核效果。（3）考核結果運用單一。原有績效考核結果只是作為年終兌現浮動薪酬的依據，沒有與員工的任免、晉升、培訓、個人發展等有機結合，也沒有建立完善的考核結果反饋和申訴機制，使員工不能充分了解自己的績效考核情況，影響到績效考核作用的充分發揮。

2全員績效考核主要做法

基于對原有績效考核存在問題的分析，新礦集團確定了總部全員績效考核體系的基本思路：以集團公司戰略目標為總綱，以目標管理為重點，以職責考核為原則，構建和完善集團、職能部門及崗位三個層面的績效管理體系，并建立起績效計劃、考核、溝通和反饋、考核結果應用的績效管理系統，強化激勵、監督與約束機制，從而充分調動和激發部門、崗位員工的工作積極性，最大限度地發揮其主觀能動性和創造性，促進集團公司戰略目標與經營目標的全面完成。

2.1建立全員績效管理組織保障體系為確保總部全員績效考核體系建設的順利推進，新礦集團成立了總部機關崗位績效考核領導小組，由公司主要領導任組長，分管領導和人事、工資、財務等職能部門負責人為成員，負責全員績效考核的組織、推進、協調和支持各部門開展績效考核工作。各部門也相應成立了由部門負責人、車間工會主席和職工代表組成的績效考核領導小組，具體負責本部門的績效考核工作。通過建立完善的組織保障體系，確保了全員績效管理快速推進和成功實施。

2.2科學設計全員績效考核體系

2.2.1績效考核的層次設計總部績效考核區分為公司、部門和員工三個層面，將集團公司工作目標和工作計劃按崗位職責層層分解，實現全員業績考核的全覆蓋。

2.2.2績效考核的內容設計將工作任務考核和素質能力考核相結合，定性指標和定量指標相結合，共性目標和個性目標相結合，常規工作考核和創新工作考核相結合。根據業務指標、崗位職責、工作能力、工作態度等確定考核內容，包括工作業績、能力素質兩部分。其中，工作業績權重70%；能力素質權重30%。（1）工作業績考核工作業績分層級進行考核，其中對部門負責人工作業績考核主要是考核業務指標和崗位職責，包括共性指標和個性指標兩部分。共性指標包括集團公司利潤、廉潔從業、科技創新和重點工作四項；個性指標根據部門主要職責設定。員工工作業績考核主要是考核工作任務和工作紀律。工作任務由部門根據各崗位職責自行設定指標進行考核。各部門對員工工作業績的考評方式一般在量化考核法、崗位測評法和述職考評法三種方式中選取。（2）能力素質考核能力素質考核包括工作能力和工作態度。工作能力指標反映部門和員工的學習和成長，其中，部門正副職的能力考評指標包括領導能力、謀劃能力和學習創新能力，權重分別為40%、30%、30%；副職以下員工能力考評指標包括分析判斷能力、獲取工作信息能力和學習創新能力，權重分別為40%、30%、30%。工作態度指標設置責任心、執行力和服務意識三個指標，權重分別為40%、30%、30%。

2.2.3績效考核的考核主體設計副總師及以上人員由公司主要領導和分管領導進行綜合考評，所占權重分別是30%、30%、40%。部門負責人工作業績考核由考核部門或分管領導負責；能力素質的考核由公司主要領導和分管領導負責，所占權重分別是30%、30%、40%。部門副職工作業績考核由部門負責人負責；能力素質的考核由部門負責人、部門副職和部門其他員工負責，所占權重分別是40%、40%、20%。部門其他員工工作業績的考核由部門負責人負責組織；能力素質考核由部門班子成員和部門其他員工負責，所占權重分別是50%、50%。

2.3規范全員績效考核流程

2.3.1考核程序副總師及以上人員工作業績與能力素質合并考核，年度綜合評定。部門負責人實行季度考核，年度綜合考評。每季度由考核部門對考核指標完成情況進行考核；能力素質考核由考評組織部門組織對部門負責人能力素質進行考評。年度考評分數=∑季度考評得分/4。員工實行季度考核，年度綜合考評。每季度各部門根據部門績效考核實施辦法對本部門員工工作業績和能力素質進行考核。年度考評分數=∑季度考評得分/4。

2.3.2績效考核結果反饋績效的溝通和輔導貫穿于績效管理全過程，有效的溝通和輔導能夠及時發現問題，幫助被考核人持續改進績效。考核期結束后，考核主體分層級及時對考核結果進行反饋，主要內容包括但不限于：通報本期績效考核結果，肯定前期工作成績，指出工作或能力存在的不足或缺失，明確下一階段工作目標、重點努力方向和改進方法。

2.3.3績效考核結果申訴被考核者如對考核結果存有異議，可進行績效申訴。首先向直接上級反饋并通過溝通方式解決，如果無法達成一致，部門或員工可向上一級領導或分管領導申訴，如仍有異議可向績效考核辦公室提出申訴。績效考核辦公室進行調查、協調和跟蹤，并將調查結果和處理意見報考核領導小組批復后向申訴者答復最終結果。

2.4注重全員績效考核結果應用（1）考核結果強制正態分布。季度考核結果按照季度考核得分依次進行排序，分為A（優秀）、B（良好）、C（合格）三個績效等級，其中：A級人數控制在參加考評人數的20%以內，B級人數控制在60%以內，C級人數控制在20%以內。（2）考核結果實行末位淘汰。每季度各部門根據考核結果，確定1名末位員工。年度內連續四個季度被確定為末位的員工，次年固定薪酬降低10%計發；兩個年度內季度考核連續被確定為末位的員工，調離工作崗位。（3）考核結果多樣應用。績效考核的結果除運用于薪酬分配外，還應用于評先樹優、職務（職稱）晉升、業務培訓等。部門的年度績效考核結果作為所在部門評選先進單位的依據；部門員工的年度績效考核結果作為評先樹優、職務（職稱）晉升的依據。對于績效優秀的員工，獎勵專業管理提升和業務拓展培訓，力爭將其培養成為復合型人才；對于績效水平較差的員工，幫助其分析原因，找出績效改進點，針對短板情況安排其參加相應的專業技能和業務知識強化培訓。

2.5借助信息化手段提高工作效率。借助新礦集團人力資源管理信息平臺，開發了全員業績考核管理模塊，將績效考核指標和方案確定、考核結果匯總分析和反饋等全過程納入信息化管理，提高了績效考核工作效率。

3實施全員績效考核的顯著成效

（1）實現了員工多角度激勵。針對不同崗位制訂科學合理的績效考核評價指標體系，績效考核與薪酬、選拔、聘用、晉升、培訓等密切掛鉤，內容涵蓋工作業績、能力素質等各項內容，注重質的評價、過程的評價和細節的評價，在對工作業績進行考核的同時，將員工的能力、素質、態度行為等指標納入考核，將所有軟指標硬化，硬指標量化，實現了定性與定量的結合，客觀、全面、公正的評價員工的工作業績，從多角度激發員工工作欲望，充分調動了全員工作積極性。（2）實現了企業由制度管理向程序化管理的轉變。全員績效考核通過對員工工作成就、工作態度、知識和技能運用等各個方面進行考核評價，實現了員工由身份管理向崗位管理的轉變；根據績效考核的優劣，對員工進行崗位調整，實現了人力資源的優化配置，激發了員工的競爭活力，促進了各項工作任務的完成，實現了員工的自我控制、自我約束和自我激勵，使企業管理逐步由制度管理向程序化管理轉變。

作者：夏俊生 王濤 單位：新汶礦業集團有限責任公司