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序言

當(dāng)前,民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,在經(jīng)濟(jì)發(fā)展、地區(qū)經(jīng)濟(jì)繁榮和財政增長、滿足社會就業(yè)、科技創(chuàng)新等方面發(fā)揮著重要作用。據(jù)統(tǒng)計,2005年,山東省民營經(jīng)濟(jì)(即非公有制經(jīng)濟(jì))交納的稅金達(dá)到了全部稅收收入的55%;到2005年底,民間資本在社會固定資產(chǎn)投資中的比例達(dá)到70%,年營業(yè)收入過億元的民營企業(yè)已有1600多家,比2000年增加了877家;科技型民營企業(yè)發(fā)展到5000多家,省級以上高新技術(shù)企業(yè)達(dá)1350家。在山東省民營企業(yè)中,有30個中國馳名商標(biāo),583個山東名牌,分別是2000年的10倍和15倍,在全省所占比重也分別達(dá)到56%和62%[1]。但相對于國有企業(yè),多數(shù)民營企業(yè)特別是中小型民營企業(yè)呈現(xiàn)出規(guī)模小、生命力弱、發(fā)展得快倒閉得也快、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展者少等現(xiàn)象。中華全國工商業(yè)聯(lián)合會在《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》藍(lán)皮書中曾指出,全國每年新誕生15萬家民營企業(yè),同時又倒閉10萬多家,有60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn),有85%在10年內(nèi)倒閉,平均壽命只有2.9年[2]。隨著中國更深入地加入全球經(jīng)濟(jì)一體化,與國際市場接軌,民營經(jīng)濟(jì)在獲得更好的發(fā)展環(huán)境和更大的市場機(jī)遇的同時,也面臨著更大的挑戰(zhàn)和風(fēng)險。中小型民營企業(yè)步履維艱,固然有轉(zhuǎn)型期宏觀環(huán)境的制約因素在起作用,更多地是源自民營企業(yè)內(nèi)部。中小型民營企業(yè)主要存在著下列困難:內(nèi)部管理不善,管理機(jī)制和管理方法落后,企業(yè)經(jīng)營透明度不高,信用不足,融資困難;人才匱乏,科技創(chuàng)新能力不強(qiáng),多數(shù)企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端層次,多為貼牌生產(chǎn)企業(yè)或單純的生產(chǎn)、商貿(mào)企業(yè);職工隊伍技術(shù)水平差,素質(zhì)低,隊伍穩(wěn)定性差,人才不足;等等。其中人才問題以及相聯(lián)的人力資源管理與開發(fā)方面的問題,是民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸,是其他問題產(chǎn)生的直接或間接原因。本文擬從自身經(jīng)歷入手,對中小型民營企業(yè)人力資源管理與開發(fā)方面存在的問題進(jìn)行探討,提出解決問題的建議與思考,以期對民營企業(yè)的健康發(fā)展有所補(bǔ)益。

一、民營企業(yè)人力資源管理與開發(fā)存在的主要問題與原因分析

中小型民營企業(yè)在人力資源的管理和開發(fā)中存在很多問題,從自身的經(jīng)歷入手,我們認(rèn)為以下幾個方面是比較關(guān)鍵的。

(一)缺乏正確的人力資源管理與開發(fā)觀念

在中小型民營企業(yè)中,長期以來是所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)一管到底,缺乏人力資源管理的概念,只是為了趕時髦才虛設(shè)人力資源管理機(jī)構(gòu)。但如何根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人才戰(zhàn)略,如何通過有效的人力資源管理來支持公司的發(fā)展,確定人力資源管理部門在企業(yè)管理中的重要地位,是民營企業(yè)的所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)長期漠視甚至擱置不談的話題。在這方面,山東省的民營企業(yè)特別是山東省中西部地區(qū)的民營企業(yè)表現(xiàn)得最為明顯。同時,中小型民營企業(yè)的所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)多對人力資源開發(fā)存在著矛盾心理。一方面,他們看到了人才的重要性,愿意在生產(chǎn)和經(jīng)營中使用人才,利用人才促進(jìn)企業(yè)發(fā)展;另一方面,他們不愿意培育人才,擔(dān)心投入的人力、物力得不到應(yīng)有的回報,特別是擔(dān)心自己培育的人才不能為其長期服務(wù),而中途離去,不僅自己的投入得不到回報,甚至還有可能樹立競爭對手或為競爭對手培養(yǎng)人才。出于這種矛盾心理,多數(shù)中小型民營企業(yè)的所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)在日常發(fā)展中重使用,輕培育,將人力資源管理與開發(fā)的觀念停留在事務(wù)性管理層面,認(rèn)為人力資源管理“實(shí)際上就是寫寫招聘廣告、收收簡歷、管管考勤、跑跑福利、弄弄后勤、打打文件、寫寫通知等事情”[3],以事為中心,要求人去適應(yīng)事,將人視為成本算人頭賬,而不算人力資本賬,使人力資源管理與開發(fā)水平停留在較低的層次上。

(二)組織結(jié)構(gòu)不明晰,崗位職責(zé)和人才觀念模糊

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的初期,由于規(guī)模小,職工人數(shù)少,企業(yè)內(nèi)部的一切建立在職工與所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)之間的信任關(guān)系上,一個人干兩個甚至多個崗位的活,缺乏組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)設(shè)計和崗位職責(zé)的明確。等企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,企業(yè)內(nèi)部分工細(xì)化,所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)不再能事事親臨親為,需要建立明晰的組織結(jié)構(gòu)時,由于觀念滯后,仍然憑借原來的方式處理公司內(nèi)部的大小事宜,即使搭建了組織結(jié)構(gòu),部門與部門或崗位之間的權(quán)限劃分不明晰。這種情況容易導(dǎo)致職工以企業(yè)所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)為中心,而不是以崗位職責(zé)為中心,組織結(jié)構(gòu)被打亂,推諉扯皮成風(fēng)。同時由于缺乏科學(xué)的崗位職責(zé)與分析,對某個崗位需要的素質(zhì)和技能缺乏明確認(rèn)識,企業(yè)的所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)只是感覺到缺人才,但是缺什么樣的人才,需要的人員應(yīng)具備什么樣的知識能力與素質(zhì)水平,并不完全清楚;有的憑感覺提出招聘高學(xué)歷、高職稱的高層次人才,卻因定位不準(zhǔn),導(dǎo)致招來的高層次人才用不上。

(三)薪酬管理體系不健全

這表現(xiàn)在三個方面:第一,多數(shù)民營企業(yè)采用的協(xié)議工資制存在著深層次的問題。協(xié)議工資制是在員工入職時,由雙方協(xié)商確定工資標(biāo)準(zhǔn)。這種工資制通常存在著三個問題:一是后進(jìn)新員工與老員工之間的工資差異問題,即受社會環(huán)境和企業(yè)對員工素質(zhì)要求的變化的影響,新員工確定的工資標(biāo)準(zhǔn)比原來的老員工的高。二是已談好工資是否和如何與時俱進(jìn)的問題;三是不同崗位之間如行政人員、生產(chǎn)技術(shù)人員與市場營銷人員的工資如何平衡的問題。這些問題的存在,容易導(dǎo)致員工公平感的降低,使他們失去對企業(yè)的歸屬感和向心力。其次,民營企業(yè)的所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)往往將薪酬理解為單純的工資福利,而沒有注意到,隨著職工隊伍的膨脹和素質(zhì)結(jié)構(gòu)的多元化,職工的需求越來越多樣化。第三,缺乏多方面的激勵措施,單純地將薪酬和行政級別聯(lián)系在一起。而民營企業(yè)的用人機(jī)制是極為靈活的,可能今天還是實(shí)習(xí)生,明天就可能會成為部門經(jīng)理,后天可能會成為高層管理人員,僅憑所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)的好惡或一件事情的表現(xiàn)就予以重用,缺乏科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)。而一旦從高層落到低層,薪酬和其他各種待遇統(tǒng)統(tǒng)喪失,這種極大的落差必然影響職工隊伍的穩(wěn)定性。

(四)職工培訓(xùn)目標(biāo)缺失,培訓(xùn)手段和方法落后

培訓(xùn)是人力資源開放的重要手段,也是企業(yè)發(fā)展的源動力之一。多數(shù)民營企業(yè)認(rèn)識到了培訓(xùn)的重要性,并投入了相應(yīng)的人力、物力和財力,但結(jié)果往往是受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容興趣不大,參訓(xùn)的積極性不高,培訓(xùn)對促進(jìn)管理及人員素質(zhì)的提高作用不明顯,培訓(xùn)的整體效果并不理想。究其原因,主要在于民營企業(yè)的培訓(xùn)多數(shù)是“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”,具有被動性、臨時性和片面性的特點(diǎn)。培訓(xùn)目的沒有與崗位相聯(lián)系,沒有與員工的工作績效的提高相聯(lián)系,更沒有與員工的個人發(fā)展和職業(yè)生涯設(shè)計相聯(lián)系。培訓(xùn)的目的只是為了完成任務(wù),辦了多少期班、培訓(xùn)了多少人,至于為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該做哪些培訓(xùn)缺乏深刻的了解和認(rèn)識。此外,多數(shù)民營企業(yè)的培訓(xùn)沒有培訓(xùn)體系規(guī)劃,培訓(xùn)手段落后,培訓(xùn)形式單調(diào),培訓(xùn)方法不適應(yīng)成人學(xué)習(xí)特點(diǎn),培訓(xùn)者的專業(yè)化素質(zhì)不高,培訓(xùn)資料和教材缺乏,培訓(xùn)政策不到位等,都在不同程度上影響了培訓(xùn)的效果,導(dǎo)致企業(yè)舉辦的培訓(xùn)不僅得不到企業(yè)職工的好評,有時反而起了相反的作用。

(五)績效管理和考核定位模糊

很多民營企業(yè)引入了績效管理與考核體系。但實(shí)踐的結(jié)果是,績效管理的效果不明顯,沒有起到應(yīng)有的作用。這主要有兩個方面的原因:一是缺乏準(zhǔn)確的目標(biāo)定位和分解。在企業(yè)的運(yùn)營中,影響工作效果的因素非常多,很多時候是多個人多個部門共同參與某項工作,要正確地開展績效考核,必須認(rèn)真細(xì)致地分析工作過程和影響工作效果的各種因素。但多數(shù)民營企業(yè)的所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)單純地認(rèn)為績效管理就是對員工完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的績效進(jìn)行考核,然后將考核結(jié)果與工資、獎金掛鉤。至于具體到不同的企業(yè)、不同的崗位,如何選擇和確定績效考核指標(biāo),如何發(fā)揮職工在績效考核中的作用,如何在績效考核后與職工互動,都不去考慮。二是企業(yè)的所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)習(xí)慣于自己決定企業(yè)的一切事務(wù),不讓職工參與績效考核指標(biāo)的確定和分解,不向職工反饋考核結(jié)果及工作中存在的問題。這反映在現(xiàn)實(shí)中,是職工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的,考核指標(biāo)是如何提出來的,考核結(jié)果是什么,考核結(jié)果究竟有什么用處,等等。至于自己在工作中存在哪些問題,而這些問題又是由什么原因造成的,應(yīng)該如何改進(jìn)等就更無從得知了。究其根本,關(guān)鍵是民營企業(yè)的所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)對績效管理和考核認(rèn)識膚淺,定位模糊。這些問題,不僅存在于民營企業(yè),而且存在于民辦非企業(yè)單位和其他的民營組織,帶有明顯的共性。而這些問題的存在,導(dǎo)致民營企業(yè)特別是中小型民營企業(yè)(包括民辦非企業(yè)單位和其他的民營組織)的人力資源管理與開發(fā)處于較低的層次,不能為企業(yè)的長期健康發(fā)展提供有力的人力支持,造成企業(yè)職工穩(wěn)定性差,人才流失嚴(yán)重,影響到企業(yè)的正常運(yùn)營,在很大程度上,這是民營企業(yè)特別是中小型民營企業(yè)(包括民辦非企業(yè)單位和其他的民營組織)倒閉較多的主要原因。

二、改善民營企業(yè)

人力資源管理與開發(fā)現(xiàn)狀的對策思考民營企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中出現(xiàn)的問題,有宏觀社會環(huán)境的制約因素,更多地源自民營企業(yè)的先天不足和內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制,關(guān)鍵是民營企業(yè)所有者和經(jīng)營者的意識問題。我們認(rèn)為,針對民營企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中存在的問題,應(yīng)從以下幾個角度著手,轉(zhuǎn)變觀念,健全體制,推動民營企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)走上良性循環(huán)的軌道。

(一)提高民營企業(yè)家的素質(zhì)

是否重視企業(yè)的人力資源管理與開發(fā),是否對人力資源管理和開發(fā)有明晰而準(zhǔn)確的認(rèn)識,與民營企業(yè)家包括所有者和經(jīng)營者的素質(zhì)密切聯(lián)系在一起。受各種因素的影響,大多數(shù)民營企業(yè)特別是中小型企業(yè)的所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)學(xué)歷偏低,知識水平低;或者知識水平不全面,缺乏經(jīng)營方面的知識和能力。部分所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)認(rèn)識到了自身素質(zhì)的缺陷,但總是以時間緊張或其他方面的理由拒絕通過學(xué)習(xí)提高自己的素質(zhì)。如有的技術(shù)出身的所有者和經(jīng)營者不愿意系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理、營銷、資本運(yùn)營的知識,原來只有初中、高中文化的老板強(qiáng)調(diào)自身的豐富經(jīng)驗而不愿意加強(qiáng)理論的學(xué)習(xí)。更有甚者,有的人只是把學(xué)習(xí)當(dāng)作一種裝點(diǎn)門面的手段,表面上參加某些學(xué)習(xí),實(shí)際上根本不去聽講,只是交錢領(lǐng)證,中間的環(huán)節(jié)都讓別人代替了。要切實(shí)提高民營企業(yè)家的素質(zhì),可考慮從以下三個方面著手:首先,民營企業(yè)家要確實(shí)下決心提高自己的素質(zhì),要從企業(yè)發(fā)展的長期愿景看待這一問題,而不能僅僅將其作為裝點(diǎn)門面的手段。只有民營企業(yè)家發(fā)自內(nèi)心地要求,并認(rèn)真去做,才能確實(shí)提高自己的素質(zhì),否則,無論采取什么樣的措施,都只能是空談。其次,針對民營企業(yè)家的需求設(shè)計課程。在民營企業(yè)中,所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)的思想不改變,其他人改變是沒用的。而民營企業(yè)的所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)大多事務(wù)繁忙,時間緊張,在為他們提供培訓(xùn)和教育時,必須從其實(shí)際需要出發(fā),選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程,要讓參加培訓(xùn)者感覺這種培訓(xùn)參加得“值”,并能確實(shí)提高其素質(zhì)。第三,民營企業(yè)家要走出思想的誤區(qū)。一個人的能力是有限的,特別是大多數(shù)的民營企業(yè)家并未接受過專門的企業(yè)管理的訓(xùn)練,實(shí)踐經(jīng)驗比較豐富,而理論水平相對缺乏。企業(yè)發(fā)展壯大后,民營企業(yè)家可根據(jù)企業(yè)發(fā)展的具體情況一方面提高自己的素質(zhì),以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要;一方面通過聘請職業(yè)經(jīng)理人,讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)的人承擔(dān)起企業(yè)決策與管理的重?fù)?dān)。

(二)完善組織結(jié)構(gòu),全面落實(shí)績效考核

根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要,適時完善組織結(jié)構(gòu)。在調(diào)整和完善組織結(jié)構(gòu)時,要注意部門與部門、崗位與崗位之間的工作銜接和流程順暢,要既有利于合作,又便于劃分職責(zé),還要注意每個部門、每個崗位的權(quán)限和職責(zé)明晰清楚,避免模糊,同時要注意每個崗位所需人員的素質(zhì)與能力結(jié)構(gòu)。在完善組織結(jié)構(gòu)、明晰崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上引入和貫徹落實(shí)績效管理與考核體系。這時要注意三個問題:一是隨時根據(jù)企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展的實(shí)踐檢查和反饋已經(jīng)設(shè)定的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計是否最恰當(dāng),最有利于企業(yè)的發(fā)展和獲取最高效益;二是要注意進(jìn)行績效反饋?？冃Э己说哪康脑谟诟倪M(jìn)工作,在于讓員工通過考核的方式清楚自己做得怎樣,有那些不足和需要改進(jìn)的地方?？冃Х答伨褪菍?shí)現(xiàn)這一目的的重要過程。三是要有相應(yīng)的激勵措施,以發(fā)揮績效考核對員工的引導(dǎo)作用。在考慮這一方面時,要注意在薪酬之外,還要考慮采用如語言激勵、情感激勵、工作激勵等方式,以最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性,提升企業(yè)的業(yè)績。在完善組織結(jié)構(gòu)和落實(shí)績效考核的過程中,民營企業(yè)家要注意拋開家族的圈子,挖掘和聘用適合企業(yè)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人,讓職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)的管理和決策提供新鮮力量。因為任何一個家族都不可能提供企業(yè)運(yùn)營所需要的全部人才,企業(yè)的發(fā)展需要不斷地引進(jìn)新的人才、新的思路和新的動力,否則就會停滯不前。民營企業(yè)家要站在企業(yè)發(fā)展的高度去認(rèn)識這一問題,而非為了滿足一時的痛快和顏面需要。同時也要教育和協(xié)調(diào)家族成員打消排斥心理,敞開心扉接納職業(yè)經(jīng)理人,與其攜手并肩努力工作,使企業(yè)和經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)雙贏。民營企業(yè)家要充分信任職業(yè)經(jīng)理人,要勇于授權(quán),敢于授權(quán),放手讓職業(yè)經(jīng)理人去發(fā)揮自己的聰明才智。在這方面,民營企業(yè)家要向漢高祖劉邦學(xué)習(xí),敢于用人,善于用人,適度授權(quán),為職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造充分的機(jī)會和環(huán)境,發(fā)揮其特長。

(三)實(shí)施人本管理,健全薪酬管理體系

在科學(xué)技術(shù)特別是信息技術(shù)高速發(fā)展的今天,企業(yè)的競爭就是人才的競爭。寶潔公司前任董事長理查德•德普拉(RichardDeupree)曾說過:“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下,把我們的人帶走,我們的公司會垮掉;相反,如果你拿走我們的資金、廠房及品牌,而留下我們的人,10年內(nèi)我們將重建一切?！盵4]人才在企業(yè)發(fā)展中的地位由此可見。企業(yè)最根本的財富是人,有了人,善于用人,企業(yè)就會有一切,否則就會失去一切。這句話對民營企業(yè)特別是中小型民營企業(yè)更適用。民營企業(yè)特別是中小型民營企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)相對單一,對特殊性人才的需求更為迫切。認(rèn)識到人特別是人才對企業(yè)發(fā)展的重要性,在企業(yè)管理中貫徹以人為本的思想,實(shí)行人性化管理。首先,民營企業(yè)的所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理與開發(fā)的觀念,把原來的以物為中心的管理轉(zhuǎn)為以人為中心的管理,把人事管理真正提升到人力資源管理上,不僅要有使用,還要有開發(fā),要有人力資源經(jīng)營的概念。其次,要適應(yīng)人們多方面追求的需要,健全薪酬管理體系。一是要了解職工的個性、能力、愛好和追求,合理調(diào)配崗位,做到人盡其才,才盡其用,最大程度地發(fā)揮職工的積極性;二是要把企業(yè)的發(fā)展和職工的職業(yè)生涯規(guī)劃有機(jī)地結(jié)合好,讓職工了解自己的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展是共同的;三是根據(jù)員工的職業(yè)追求和愛好多方面設(shè)計激勵途徑,實(shí)現(xiàn)薪酬和激勵的多樣化,讓不同追求和愛好的人各有所得,得到最大程度的心理滿足;四是適時對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整,在調(diào)整時企業(yè)主動地、超前地與員工溝通,在溝通中增進(jìn)彼此的了解,在溝通中消除誤會,在溝通中達(dá)成共識。讓員工能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需求,明確自己努力的方向,做到敬業(yè)、愛業(yè)、樂業(yè),這樣就能減少資本運(yùn)作中優(yōu)秀人員的流失。

(四)提供適用的職工培訓(xùn),建立培訓(xùn)和效果評估制度

培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要途徑,也是企業(yè)未來發(fā)展的源動力之一。民營企業(yè)特別是中小型民營企業(yè)應(yīng)重視培訓(xùn),為職工提供適用的培訓(xùn),并注意將培訓(xùn)和職工個人的未來發(fā)展、績效等結(jié)合起來。要根據(jù)企業(yè)的具體情況選擇培訓(xùn)方式。由于民營企業(yè)特別是中小型民營企業(yè)的特色,民營企業(yè)可采取下列培訓(xùn)方式:一是采取請進(jìn)來的方式,即根據(jù)企業(yè)發(fā)展和職工自身未來發(fā)展的需要,有針對性地設(shè)計課程,聘請相關(guān)的機(jī)構(gòu)和人員來進(jìn)行培訓(xùn)。這一方式的特點(diǎn)是針對性強(qiáng),可有效解決企業(yè)和職工面臨的問題,缺點(diǎn)是牽涉精力大,費(fèi)用大。二是出去參加培訓(xùn)班,即根據(jù)企業(yè)發(fā)展和職工自身的需要,由單位組織或由職工自己報名參加某些學(xué)?；蚺嘤?xùn)機(jī)構(gòu)舉辦的培訓(xùn)班,這種方式的缺點(diǎn)是針對性差,但可以較為全面地接受相關(guān)領(lǐng)域的知識,提高受訓(xùn)者的素質(zhì),也可結(jié)交一些同行業(yè)的朋友,開拓視野。民營企業(yè)可結(jié)合自己的情況,將兩種方式有機(jī)地結(jié)合在一起選用,以達(dá)到目的。

要根據(jù)培訓(xùn)的需求分析選擇培訓(xùn)內(nèi)容。通過需求分析找出企業(yè)員工欠缺的知識與技巧或由于知識、技巧不足造成的績效不佳表現(xiàn),從而決定進(jìn)行哪些培訓(xùn)、怎樣培訓(xùn)。培訓(xùn)需求的來源包括個人、群體和組織整體。產(chǎn)生的原因大致包括:工作變化、人員變化和缺乏績效。工作變化可能源于新設(shè)備、新方法、新的工作流程、新的管理風(fēng)格等;人員變化主要是員工主動選擇或被動接收的結(jié)果;而績效低下是將績效的應(yīng)有狀況與現(xiàn)實(shí)進(jìn)行比較,確定需要補(bǔ)充的知識和需要提高的技能和能力。在需求分析的基礎(chǔ)上,負(fù)責(zé)培訓(xùn)者應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)的緊迫程度、難易程度、成本高低等因素確定培訓(xùn)的方式和內(nèi)容。在培訓(xùn)內(nèi)容的選擇上,既要注意選擇企業(yè)發(fā)展與職工自身發(fā)展迫切需要的有針對性的內(nèi)容和技術(shù),也要注意選擇提高職工素質(zhì)和能力的課程,以促進(jìn)職工素質(zhì)和能力的全面發(fā)展,為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

要注意培訓(xùn)的效果,建立培訓(xùn)和效果評估制度。對培訓(xùn)的“反應(yīng)、學(xué)習(xí)效果、行為、結(jié)果”進(jìn)行評估,同時總結(jié)受訓(xùn)者反饋的建議,不斷改進(jìn)培訓(xùn)的方式和內(nèi)容,以提高培訓(xùn)的效果。這時要注意將培訓(xùn)與績效考核、薪酬體系的完善有機(jī)地結(jié)合起來,評估結(jié)果一定要與員工的切身利益相結(jié)合,與員工的加薪、晉升、淘汰等相結(jié)合。評估的結(jié)果一定要公布給員工本人,對于好的員工要加以鼓勵,對于沒有達(dá)到培訓(xùn)效果的員工,要指出其不足和今后努力的方向,必要時可給予一定的處分。

結(jié)論

我們分析了民營企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中存在的主要問題,在分析與探討問題的基礎(chǔ)上提出了改變這種現(xiàn)狀的思考和建議。概括地說,民營企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要,能否合理而有序地開展工作,關(guān)鍵在于民營企業(yè)的所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)。只有民營企業(yè)的所有者或經(jīng)營者(多數(shù)情況下兩者是合一的)認(rèn)識到人力資源管理與開發(fā)在企業(yè)發(fā)展中的重要性,并下決心排除各種阻力,根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要樹立人力資源管理與開發(fā)在企業(yè)管理中的地位,完善相關(guān)制度,才能真正解決人力資源管理與開發(fā)、企業(yè)管理中存在的各種問題,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此,在研究和推進(jìn)民營企業(yè)的發(fā)展時,要從源頭抓起,從根本性的問題抓起,緊緊抓住所有者和決策者這個總把手,層層推動,才能真正解決人力資源管理與開發(fā)的問題,真正發(fā)揮企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的作用,促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。這一點(diǎn),不僅適用于民營企業(yè),而且適用于民辦非企業(yè)和其他的民營組織。