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結合多年在機電安裝、土建施工中的工作經驗，筆者認為施工企業之間的競爭在很大程度上體現為成本的競爭。成本管理水平的高低直接關系到企業的生存與發展，抓好工程成本控制，是企業生存發展的關鍵。

1樹立新觀念，實施低成本戰略

近年來，機電安裝建設、土建市場環境不斷變化，競爭日益激烈，要實現企業效益及利潤的最大化，降低內部成本成為最有效的手段之一，而且成為提升企業核心競爭力的一個有效保障。為此，在成本控制與管理的過程中就要確定“系統整體規劃、過程強化控制、點線面結合、責權分工明確”的工作思路，完善成本管理的責任體系，健全目標管理的激勵和約束機制，做實、做精成本管理的基礎工作，以成本降低率為控制指標，推行低成本戰略。針對工程成本管理工作系統性、目標性、技術性、長期性的特點，在日常管理工作中通過推行低成本戰略，加強成本監控與管理工作的計劃性，夯實各項基礎管理，優化過程控制，引進現代信息、通信技術，構建以內部局域網為代表的現代化管理手段，提高成本控制與管理的工作效率和質量，強化成本控制的實時性，以實現階段性成本控制目標。通過對公司內部結構調整，實施動態項目管理，降低交易成本和運營成本；通過實施資金統管，集中調度，運用適當的金融手段，控制現金流，降低流動資金獲得成本，提高資金使用效率，降低財務費用；通過對公司、分公司、項目部三級管理體制的功能定位，理順業務流程，推行標準化管理，運用信息網絡技術，改進管理手段，降低管理費用；通過優化施工組織設計，加大對人工費、機械費、材料費的控制力度，優化施工要素配備，降低直接工程成本。

2計劃性地實施成本管理，確保成本管理的前瞻性

土建建設市場的競爭日趨激烈，企業如何通過投標來實現中標，并取得合理的中標標價，這是成本管理工作研究的第一要務。我們多渠道搜尋標訊，然后以盈虧平衡點定標價底線。為準確找出盈虧平衡點，要求我們廣泛收集、整理、分析公司多年工程施工的成本數據，科學客觀評價現有施工定額水平，再根據公司的實際施工能力和盈利能力確定投標報價，這樣才會最大限度地提高中標概率和中標標價的合理性。公司以高質量，低成本，效益最大化為管理理念。根據年利潤指標確定成本計劃，再以利潤指標倒算施工成本，這樣可以進一步加大市場競爭意識和成本控制與管理意識。分公司作為成本控制中心，要完成總公司下達的利潤指標，既要達到規模產值，又要把施工成本降到最低。為達到規模產值，面向國內外各級機電安裝、土建市場積極運作，通過投標，努力實現中標并力求取得合理的中標標價。為把成本降到最低，項目部要面向施工項目，確定項目利潤指標，再倒算項目部施工成本。項目部作為成本管理的實施層，要在工程施工過程中既要創品牌，又要降低成本，爭取利潤最大化。面對機遇與挑戰，項目部必須要向成本控制與管理要效益。具體實施，項目部應以施工現場管理為主線，認真分析施工項目特點，優化施工組織設計，按施工工序確定內控定額，找出成本降低點，確定成本降低額，編制科學可行的成本計劃。為有效控制施工成本，項目部依據月度施工計劃編制月度內控成本，做到先算后干。為了激勵成本控制與管理的責任人，公司把成本控制與管理結果和成本責任部門、責任人薪酬掛鉤，推進成本計劃有效落實的自覺性、主動性。

3夯實基礎管理，加強成本的過程控制

分公司對項目部實行內部競爭，零利承包。在獲得中標通知書后，組織相關人員調查市場材料價格、機械臺班單價、人工工日單價，編制零利施工預算，選擇有資格的項目部進行內部投標競爭，合理低價者中標。采用靜、動結合的方法進行成本過程控制。根據成本計劃分解情況，制定工、料、機及現場經費指標，工段班組及相關的責任部門、人員以成本指標為紅線，實行靜態控制。如果工程量、工期發生較大變化，或者施工工藝和過程發生改變，或者市場主要建筑材料價格發生較大波動時，調整成本計劃，實行動態控制。優化施工組織設計，實現施工現場管理和成本控制與管理的互動。優化施工組織設計就是優化施工現場管理的全過程。施工現場成本控制與管理靠的是計劃、組織、指揮、控制，需要的是與施工現場管理的互動。為了實現互動，在施工組織設計中重點研究資源的配備與工程施工所耗費資金的運動過程。對資源的配備與工程施工所耗費資金的運動過程進行多方案對比分析，篩選出最佳資源配備和最少的資金耗費。挖掘市場資源、利用施工現場資源，編制科學可行的施工組織設計。在施工現場管理上，按照施工組織設計實施，進行系統安排。重點是抓住影響工程質量、進度和成本的關鍵人員、設備、材料及工序，把它們有機地組織連接在施工過程中，促進施工現場管理和成本控制與管理的互動，促使施工質量有明顯提高，使得施工進度每日達到均衡狀態，保障了施工工期，降低了施工成本。過程控制主要針對工、料、機費用的控制。強化內部人員、材料和機械設備管理工作，按成本構成要素項目發生的時間、空間進行計劃控制，及時核算、糾偏。根據工程實際情況，對可進行承包的分項工程或某些工序進行人工費承包，對可計件的工程細目按定額核定工日。對專用設備實行公司統一調配，對通用設備實行公司內部調配和面向市場租賃相結合的辦法。對外租設備特別是租賃費較大的特型設備，實行分公司和總公司的二級審批。盤活固定資產，減少閑置設備的資金占有率。實行“陽光采購”，降低材料費，對大宗材料實行招標采購。對橋梁工程，采用混凝土集中拌和，鋼筋半成品出庫，這樣可大幅度降低直接費。另外，及時監控施工現場成本運行狀況才能及時控制成本。通過對工長報告單、人工作業單、機械作業單、領料單的填寫、審核、審批、傳遞過程的監控，使成本管理的及時性、準確性得以提高。“四單”是反映成本的原始單據。項目部只有抓住“四單”，才能有效地控制成本運行的源頭。此外要不斷提高業務人員的素質，這是業務核算、統計核算、財務核算協調一致的前提和基礎。業務核算反映的是專項成本。在工作中重點抓的是機械、材料的業務核算，主要核算機械、材料的盈虧。統計核算反映的是每日工程施工所消耗的工、料、機數量、金額與內控成本對應耗費的工、料、機數量、金額比較。它反映了每日工、料、機消耗控制的水平，項目部把統計核算結果每日上報到分公司成本管理中心，進行歸納分析，由管理中心向項目部反饋意見。財務核算以統計核算規定的工程細目為依據規范科目設置，按分項工程進行核算。特大橋或獨立施工項目進行單元核算，路面工程按結構層次進行核算。并且縮短核算周期，實行5日財務核算，和月經濟活動分析。企業成立成本管理檢查組，深入施工現場，對所屬項目部不定期進行成本管理抽查，以考核分公司的成本管理水平。搭建成本控制與管理的交流平臺，推廣典型經驗，促進了成本控制與管理水平不斷提高。為在實際施工生產過程中嚴格控制成本支出，項目部、附屬生產單位建立以行政一把手為首的成本控制與管理體系。進入成本的原始單據、對外經營的相關費用、大額應付賬款的支出均由行政一把手和總工程師或黨委書記會簽。項目部建立成本控制與管理自檢自查制度。為充分發揮財務的監督職能。公司對分公司財務科長、分公司對項目部的會計實行委派制。為使工程成本得到有效控制，分公司對完工的工程項目及時封帳，項目部對分公司實行報帳制。

4引入管理信息化

用現代信息化技術促進成本管理現代化是企業發展的需要。按照企業信息化發展規劃，在成本管理過程中，充分運用網絡技術實現公司、分公司、項目部的有效聯絡，達到信息共享、指導控制、實時反饋，特別是通過二次開發使財務管理軟件與預算管理軟件有效銜接，提高核算質量與分析效率；通過現代辦公OA系統的實施，實現決策層對管理層以及實施層在成本管理與控制上的過程監控與管理，使得在成本管理過程中信息的傳遞、控制的實現、措施的跟蹤等方面，實現三級機構之間按權限和分工的整合，使企業的管理優勢能夠迅速反映到項目中，初步解決職能管理與現場管理在成本控制上的有效銜接。

5結論

在工程成本控制與管理工作中，進一步調整公司、分公司、項目部三級內部管理體制，適應市場變化的需要，規范關鍵崗位工作人員的經濟行為，全面提高業務人員素質，優化各職能管理接口，完善成本管理系統的各個組成模塊，健全定量與定性相結合的激勵約束機制，進一步提升公司工程成本管理工作，為企業的發展壯大奠定基礎。