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民營企業的人力資源管理處于向科學化邁進的過程，但是，這條路還很長，其困難之處在于管理者受到多方面因素的干擾，不可能很順利且比較迅速地以現代化、正規化、制度化和法制化的管理方式推進企業內部的人力資源管理的改進過程。但是，人們隨著市場經濟的不斷發展，日益增強法制意識、制度意識、人才意識、公平意識、自主意識、同工同酬意識和人格平等意識，等等，對民營企業內部的人力資源管理的某些缺陷產生越來越大的改變欲望。許多民營企業的企業主不得不逐漸地順應市場經濟規律和人心的開化規律，在企業內進行某些制度化的建設，逐步改變非制度的管理方式，對一些親信、親戚、好友和情人，也不得不采取企業外另外給予待遇，而不要在企業內混事攪局的做法，但是，這種做法，往往是不得已的出于對企業的生死存亡的考慮而實施的措施。不是其自覺的制度建設舉措。我國民營企業人力資源管理中存在的若干問題，在一定程度上已經成為民營企業發展的瓶頸。如果不能科學地進行人力資源管理，及時消除其中存在的制約因素，對于民營企業的長足發展具有一定的阻礙作用。從人員的吸納到人員的使用、培養、提升、考核，等等，各個環節構成的管理全工程的每一個細節都與是否科學化管理相聯系。民營企業中注重科學管理者往往能夠日益壯大其企業，順利進行市場競爭，獲得管理回報。而不太注重科學管理的民營企業，則可能因此而受到羈絆，無法好而快地發展。民營企業人力資源的管理存在的問題主要有，人員吸納與培養中不注意制度化、科學化的問題；人員選用與汰擇不注意制度化、程序化的問題；人員待遇與考評不注意人性化、制度化、科學化的問題，等等。對于這些問題的解決，須注重全過程各環節的制度化；選人任人的民主化；考評的科學化；人性化管理的日常化；人員培養過程的程序化。民營企業是指以民間力量帶有自主性非公有經濟成分為主或占有較大比重的企業，主要有個體工商戶企業，個人、家庭或家族所構成的企業，個人、家庭或家族經過改制而成為股份制企業，合伙制企業、有公眾集資而成立的企業，通過國有資產重組而成的公司合資企業。企業人力資源管理，是指從企業的戰略出發，對人力進行具體規劃和長遠戰略制定，據此進行人力的吸納、使用、選拔、考評、激勵、培訓、發現與啟用等等環節構成的系統性行為，即為企業人力資源管理。民營企業的人力資源管理受規模因素、經營方式因素、企業主個人性格、文化因素、經驗因素，等等因素影響或制約，其負面因素總體上回避國營企業的負面因素會大一些或大很多。其主要原因是制度化和公司治理結構的建立難度比國營企業大。民營企業在理論是也懂得制度化建設對于人力資源管理的重要性，也懂得人力資源是企業的命脈所在，但是，這些負面因素的干擾，有時確實比較大。民營企業的人力資源管理處于向科學化邁進的過程，但是，這條路還很長，其困難之處在于管理者在上述負面因素的干擾下，不可能很順利且比較迅速地以現代化、正規化、制度化和法制化的管理方式推進企業內部的人力資源管理的改進過程。但是，人們隨著市場經濟的不斷發展，日益增強法制意識、制度意識、公平意識、自主意識、同工同酬意識和人格平等意識，等等，對民營企業內部的人力資源管理的某些缺陷產生越來越大的改變欲望。許多民營企業的企業主不得不逐漸地順應市場經濟規律和人心的開化規律，在企業內進行某些制度化的建設，逐步改變非制度的管理方式，對一些親信、親戚、好友和情人，也不得不采取企業外另外給予待遇，而不要在企業內混事攪局的做法，但是，這種做法，往往是不得已的出于對企業的生死存亡的考慮而實施的措施。不是其自覺的制度建設舉措。民營企業人力資源管理存在的問題主要有人員吸納與考評方面的問題、選用與汰擇方面的問題、待遇與考評方面的問題、民營企業人力資源管理是一個在民營企業主自主條件下的的管理。其特點既有自主的優勢，但是，又有各種羈絆。主要是一些非制度因素的制約好阻礙，使之很難達到現代企業的科學管理要求。研究民營企業的人力資源管理對管理學的豐富和管理實踐的科學化推進都具有意義。

一、民營企業人力資源管理中若干問題

（一）人員吸納與培養問題1.吸納人員的難點民營企業吸納人員，尤其是其中的人才吸納，具有比國有企業和事業單位更大難度的原因，是后二者屬于社會觀感比較穩定和實惠的單位，而民營企業具有先天的不足。除極少數大型的民營企業外，多數民營企業既被視為很可能不穩定，且被認定為社會地位不高的單位。如果其效益不是特別好，就更被看不起。正因為如此，民營企業的人力資源管理，特別是吸納人才環節的管理，受外部因素的影響比較大。2.培養人員的難點一般就職人員多求將自己培養為能夠向上發展的人才。而民營企業人員再有才能力，往往也難以往上發展成為事業、機關單位的人員，更不容易當上行政領導之類。到民營企業去就等于堵了一些可以飛黃騰達的路子。進到民營企業后，一些人員還是在做著跳槽到事業或行政機關的夢，有些把夢變成了現實。這樣，對他們進行培養時，他們不可能集中注意力，不可能真心地為民營企業的未來而努力培養自己成為對民營企業做貢獻的人才。企業主難以下手投資對人才進行全面培養，唯恐這些人培養成才后，其中大部分人在他們覺得有機會時就會“飛走”。及時與之簽定合同，他們要飛走也沒有任何人可以阻擋。此外，民營企業的人力資源開發也存在的問題。開發形式單一，培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理訓練。由于培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視企業人員的年齡、心理特征，造成培訓低效。開發管理未科學化。企業未充分認識到人力資本投資有利于可持續發展戰略的實現，未認識人力資源開發投資在企業的重要意義。企業人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化，也未社會化。現行民營企業人員管理制度中，只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。

（二）人員選用與汰擇問題1.選用問題民營企業的人員選用面臨著較大的問題：如果選用與企業主非親非故的人員，可能用后，積累一些經驗，到羽翼豐滿時就炒了老板魷魚。企業主等于竹籃打水一場空。企業主普遍有這種預悸，選用人員時，就放不開手腳。明明知道某個人員是一個很好的人才，但是，對其談話，希望其在企業一直干下去，想得到其不跳槽的承諾，卻根本就得不到這種承諾。人各有志，不能相強，只能讓其他人得到選用，如：企業主只能選用自己的親信、親戚、子孫、兄弟，等等，認為這樣可以安全可靠些。這些人堆積在一起也有一個嚴重的情感糾葛問題，有時很難管理，有親情在，情分在，有時就是想批評，也抹不開面子，只是不痛不癢地說幾句。或者批評了某個親戚，其他親戚紛紛來訊問、指責、規勸、說情，等等，要企業主別太認真。有的企業主對此覺得苦不堪言。一腔的豪情壯志，就會在這些糾纏不清的關系網中不得動彈，不得實現。2.汰擇兩難民營企業的人員汰擇面臨著較大的問題。所有的親友都成為了不可淘汰或難以淘汰一族。這就使之管理無法科學化。首先無法邁出人員精干化，運行機制簡約化，內部結構精簡化的一步。由此延伸而來的問題是，一方面，企業人員選用權力過分集中。這種權力高度集中的用人體制難以全面、準確、客觀地評價和任用每一個人員，而且容易產生層層皆任人唯親的弊端。另一方面，企業人員選用仍然主要靠企業主相馬制。人才能否被發現和使用主要取決于是否被企業主相中，這種被動狀態遏制了廣大人才的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。此外，企業人員的選用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念和習慣勢力的影響。民營企業是以領導人的主觀評價為依據，這就很難做到客觀和公正，嚴重挫傷廣大人員的積極性。企業人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，又缺乏法制化規范和科學操作程序，往往因領導人的素質而大相徑庭。有的以德代才，有的以才代德，導致用了不少庸才和壞才。

（三）人員待遇與考評問題1.人員待遇問題民營企業的人員待遇，特別是某些中上層人員的待遇，往往以企業主的個人意志來確定。他們在酒桌上可以用私相授受的方式，確定企業主付多少年薪或月薪給這些人。這些中上層人員也是以親信、肝膽朋友、鐵哥們姐們之類的“身份”加盟民營企業。所以，待遇問題好“商量”。當然，民營企業中也有幾位嚴格的待遇管理的，如一些大型、中型的電子企業、電器企業，等等。但是，即使這些企業也還是存在著少量的以個人意志結合公平原則辦事的情況，而非純粹那制度辦事。在些大型或中型民營企業中，雖然也有嚴格的制度，但是那是針對一那部分與老板沒有關系的一般人員的，對與老板有關系，或者受老板特別器重、愛護的人們，則制度就沒有什么意義，老板可以在年終時在企業運營順利，經濟效益很不錯的情況下給予這些人與一般人員區別較大的優厚待遇。這是一些非經濟的待遇，是多種因素構成了此類特殊人員的存在。比如，有個別實權官員的親戚朋友安排到民營企業中，民營企業主要討好該官員，就得給他的親友開出優厚薪水。再如，某些投資者，要安插自己的親戚。朋友到企業來，企業主也得給予較優厚待遇，等等。雖然這些特殊人員所占比重不是太多，但是，他們對民營企業的整個機制的影響很大。2.人員考評問題待遇與考評掛鉤，只是對那些在民營企業中沒有任何特殊關系的一般人員而言，有些意義。對那些有這樣那樣關系的人，則毫無意義，或基本是沒有意義。這樣，在待遇與考評關系上，民營企業基本上存在著兩種人員，一種是待遇與考評有關系的人員，另外一種是待遇與考評不考評沒有關系的人員，前者簡稱制度內人員，后者簡稱制度外人員。制度內人員的考評忙得不亦樂乎，而制度外人員根本就隨時離開考評現場，要是呆在現場，也只是看看熱鬧之類。這種兩種待遇，兩肋人的情形對一些制度內人員的心態是一種考驗或隱形的折磨，對另一些制度內人員可能沒有任何影響，他們認命了：人家就是命好，有關系，可以不必為待遇憂愁。或者，他們中的一些人連想也不會去細想，麻木了，只管自己做多少事，拿多少錢。一旦有這樣的兩種待遇人員和兩種的機制，則民營企業的發展就埋有隱患。

二、民營企業人力資源管理問題分析

（一）非制度因素干擾與制度的堅持……1.民營企業在人力管理的制度問題上是一個矛盾體制度在民營企業中還是有一部分人堅持著。因為如果沒有基本的制度堅持，則民營企業的運行就會遇到意想不到的困難。特別生產性的企業，生產的鏈條一開動，就得以制度制約人們的行為，誰也不能我行我素。人力資源管理受生產的影響，生產的需要，實際上是受企業所訂立的供貨合同等外部合同的制約所產生的需要，即：必須履行合同的強制性需要。在此條件下，民營企業被綁在社會的運行機制的軌道車上，不得不隨之行進。但是，民營企業的非制度干擾還是從四面八方襲來，一些企業主的親戚、朋友之類的關系戶須企業主予以照顧，他們就可能成為非制度因素的載體，進行非制度的活動，使企業面臨著內部的壓力。因為制度因素與非制度因素并存，就必然有矛盾，矛盾的存在不是產生動力，就是產生壓力，而民營企業的人力資源管理的壓力多由這方面因素產生。因為不出事則已，一旦出事，其中若有親信、親戚、好友中人員出了事故，處理得重了，得罪一批人，處理的請了，則得罪所有沒有關系的一般員工，他們會在心里產生對企業主的不信任感和對企業的不安全感。甚至企業主的形象和信譽會因此大大折扣。在此，企業主面臨巨大挑戰。這時，一些企業主可能采取假意辭職，推到幕后，委托他人實施他自己所不方便實施的措施。這樣雖然已是解決了難題，但是，這種做法終究非長久之計。制度的堅持在生產的最關鍵環節是不容忽視的。因此，在這些環節，往往將企業主的親戚、朋友及其所塞進來的人排除在這些關鍵環節之外。而這些環節又是最需要人力之處。這就構成了有一個矛盾，最需要人之處，可能最難以安排人，安逸加強人，在配置人員時要進行種種非生產性因素的計算與考量。這實際上造成了民營企業的自身發展的瓶頸。民營企業內部于是不得不進行或隱或顯的宿命論或類似的宣傳，也就是告訴大部分沒有關系的人員，認命吧！別跟那些有關系的人進行比較。他們命好。你們自己的命沒那些人好，所以只能老老實實遵守制度，勤勤懇懇干活了。這就扭曲了企業健康的文化，也就是使企業文化成為了不太健康的文化。當然，那些有關系的人員中也有很優秀的人才，他們雖然是少數，也不打敗哦民營企業的人力資源的主流，但是，他們還是給民營企業主以很大的信心。民營企業住會給這些人以特別優厚的待遇。這些待遇多半是在制度之外給予的，這無形中又成了非制度因素，即：成為干擾企業發展的因素。有的民營企業主，一旦效益大增，對這些為他爭氣出力出智慧的親信出手就是天文數字，令所有員工震驚。這就成為了一種民營企業特有畸態。制度因素內生與企業之中，非制度因素也內生于企業之內。這就外來的工作關系戶人員的存在構成一外一內的兩個非制度因素，構成與制度因素矛盾的兩對矛盾。這就是民營企業之所以成為矛盾體的原因所在。2.干擾因素的積極處理與消極處理非制度干擾因素的的存在總要采取各種措施予以處理。主要是體外消化與體內消化兩種方式。體外消化就是在民營企業的體制之外進行消化，一些親戚、朋友、官員的關系戶來到企業內，無法在某個崗位做出預期的績效來，可能還要出一些事端或事故，屬于一時無法用，又無法處理回去的，比如予以辭退、除名，等等。那么就只能在其體制外予以特殊處理。也就是對其進行排除到某個地方當特殊的派出員，比如公司在上海有個常駐的接待站，就讓他去那里。再有就是讓其在家里進行某種電腦上的工作，說是工作，其實作用并不大，屬于可有可無的人員，這就是在體制外消化的情形。體制內消化則是派其去進修后回來進行工作安排。或安排比較輕松的工作，讓他做。作用的體內消化，就是有將其逐步轉化為可用之才的意思。不論是哪一種消化都有積極與消極之別。所謂積極消化，主要是將人員作為未來可能有用之才，加以暫時處理，所謂消極消化，就是將人員作為未來沒有可用的前景之人，予以相安無事的安排。這種消化對于民營企業來說，就是加重其負擔，使之生產力受影響。也有暫時消極消化不行，積極消化也不行的人員，屬于一種特例。比如某光學器材公司，因為接受了某官員的兒子來企業內，該兒子不學無術，只能安排再辦公室里打打雜。但是，此人善于尋花問柳，與幾乎所有的辦公室及其周邊的女同胞都發生了性關系，并且惹出一些風波，弄得女同事之間不和。此人肯定要立即處理才好。可是礙于官員的權力與面子，老板只得耐著性子對該官員兒子進行教育。以積極的方式讓其去培訓，此官員兒子堅決拒絕；以消極的方式令其去倉庫當保管員，他又向其爹告狀，要求在辦公室呆著。此老板最終只好跟該官員攤牌，指出其兒子的劣行，告知其兒子已經不合適在辦公室工作里。此官員只好令其兒子到倉庫去，與辦公室脫離工作關系和那些女性不再接觸。后該官員因貪腐倒臺，該老板迅即將其兒子辭退。民營企業人力資源管理主要環節及內外部干擾因素，見圖－1（如下）：此圖簡要表明：民營企業人力資源管理及其內外部干擾因素對管理的影響甚至決定性影響幾乎每一個環節都存在。這些因素與政策雖然沒有直接相關，但是，政策顯然可以對其產生間接影響，如給民營企業的物質環境，像貸款較國營企業難，干預多，等等，都會造成在外界看來，民營企業的觀感不如國營企業。人才也就可能望而生畏。因此政策因素不可忽略。此外，官員的風氣等也是如此。

（二）人性化管理與制度管理關系的處理1.可能存在的兩個極端人性化管理的理念是對于所有的員工都予以人性化的關懷，對所有員工的生老病死及其家屬的困難都予以力所能及的幫助和照顧。但是，民營企業的效益要是不好，老板困難首先考慮的就是企業的生死存亡，而非員工的生死存亡。對員工的人性化管理，此時往往就會成為成為空話。而在民營企業的效益較好，開工很足，訂單雪片似的飛來，此時，就困難對員工進行連軸轉似的加班和加點的催促，甚至予以硬性規定，這時就會以另一種的極端出現，要員工對企業關心，以企業為家，要有奉獻精神，等等。這兩種極端相通，都是缺乏人性化的表現。在缺乏人性化的現象出現時，強調制度或不強調制度的嚴肅性，都是為企業自身著想，而非為員工著想。此時，員工與企業的利益對立凸顯出來。人力管理在這兩種極端的情況下，會使員工對企業的真誠保持懷疑或根本就不信的狀態。甚至會讓員工感到絕望。郭臺銘在深圳的企業，就是因此而使一些年輕人感到絕望而跳樓自盡。其文化生活等于零，人像機器一樣，一天干十幾小時，工資還只有臺灣同等工作員工的十分之一。所有這些，都構成非人性的管理態勢。這種企業只是個別，但是卻有其典型意義。防止走到這樣的極端是政府與全社會的責任。2.管理的過程透明化問題管理過程要透明化，此點對于很多民營企業家還是很難接受的要求。他們認為：企業是我自己的管理我自己的事情，為何還要對所有的員搞什么透明化呢！這很有點想古代某些人提倡的“民可使由之，不可使知之。”只要讓員工干活，而不讓他們知道企業的事情。有時他們知道企業破產了才恍然大悟：哦！原來如此！人員管理廣義地說，就是對人員的一切相關事宜的管理讓員工積極參與企業的發展之思考并且積極提出建議、意見。這也是一種人力資源的管理行為，是對人力的效益最大化的策略行為，甚至可以上升到戰略行為的高度。也就是作為企業長期堅持的與企業根本利益掛鉤的制度性措施。

（三）使用與培養的關系處理1.使用與培養脫節被使用者缺乏培養，培養過的人員卻不能或不好使用，這雖然不僅僅是民營企業出現的問題，但是，在民營企業有時表現得比較突出。培養的規劃如果不是圍繞著生產的需要和企業發展的根本利益需要，則可能根據非制度因素的人員的要求去進行所謂培訓。這種培養，往往是出去玩玩，出去開開眼界，或到國外去開開洋葷。其結果回到企業來根本就不會有效地工作，不會體現其學到多少東西。在第一線干的人還是那些沒有出去培訓過的人。他們只是靠自學來使自己的只是不斷更新，適應企業的發展需要。使用與培養之所以會脫節，原因很多，其中有企業主的親戚或朋友們得到要派人出去培訓是往往要將其作為權利來看待，要求企業主予以照顧，這樣一個個照顧過來，就成了名副其實的福利化行為，而非生產性的行為了。整個管理行為被扭曲了。此外，還有企業主本身對非親信排除培訓也有一些不太放心的問題，怕他們用企業的錢學習了很多東西，會泄露出去，造成自己的企業沒有用到這些花錢培訓所得的只是，卻被別的競爭對手拿到手了。因此有一個頑固的觀念，就是“肥水不留外人田。”寧可讓自己的人去白學，也不要讓有才華的人被認為不可靠的人去學習。這樣就會造成用其人而有懷疑其人的狀態。2.使用與培養的障礙人員使用有一些障礙有些障礙，主要是民營企業的使用，有自己人與否的不成文劃分，這就形成了無形的障礙。培養也是如此。障礙主要有物質障礙、精神障礙、技術障礙、關系障礙等。使用人員時，要是放在比較重要的崗位做事，可能會有薪水問題。有時民營企業家不愿意讓太多的可能流動性強的人在比較重要重要崗位，怕他們突然要走人，就會猝不及防，臨時很難彌補他們走人而造成的缺口。因此就會構成使用障礙。這其中的薪水問題是物質問題，而提防著一部分人，則是精神問題。培養同樣有物質和精神兩方面問題。培養人員需要經費，民營企業往往在可預見效益的事項上，會很爽快地付出培訓費，派一些人去培訓，而如果沒有可見的效益，就會由于，覺得培訓恐怕沒有什么必要，白花那個冤枉錢，還是弄一些專家開講座的錄像來看看聽聽，算是給員工或相關技術人員培訓過了。的人這種做法有失也可以產生一定的好效果。這是長此以往，在人員培訓上省錢，必然造成人們的感覺不好，干勁不大等負效應。

三、民營企業力資源管理主要對策

（一）從吸納到提升素質的過程制度化1.廣開才路，以誠相待以制度來保證人員的使用得當，是最可靠的方式。但是，民營企業在制度可以達到起決定作用之前，還是要先做廣開才路的事。向全國或全球招人才，招人怨也要廣招。這樣可以使之才路極為開闊。有用不完的人員和人才。對所有的人員和所有的人才要做到一視同仁，一律以真誠對待他們。要給他們造就成才和發揮才能的機會，要放手讓他們充分發揮自己之所長，要做到疑人不用，用人不疑。對那些敢于向老板替批評意見的人千萬不可采取打擊報復穿小鞋的方式對待之，而要有博大的胸懷，容人的海量，這是其企業興旺的根本保證。2.不分親疏，公平對待民營企業的人員與老板的關系有親友疏，有近有遠，但是，民營企業家之所以叫做家，就是其大氣，有長遠眼光，有較高修養，有容人、發揮人的最大主觀能動性的能力，等等，而非一般的俗子凡夫，心底狹小而眼光短淺，愛打擊報復，那樣，就會很快毆辱民營企業發展的死胡同。部分親疏貴賤，對一切人員都以一種平和的、平等的、平心靜氣、不帶個人成見的眼光看待他們，有才就要用，有用就要給待遇，不要用人在干同樣事情，卻給予不同的待遇，那就違背傭人規律和人性化的客觀要求。

（二）選人任人的民主化1.唯才是舉，透明選人民營企業最常見的是人才不一定被及時發現，即使發現了，只要不是對企業可能產生立竿見影的效益，則不一定就用，即使用了，也不一定就很信賴，不一定毫無保留地給予應當給的待遇，等等。這種非良性的舉動，會構成一連串的鏈條效應。因此民營企業需要加強唯才是舉的意識和制度，不能任由人才窩在區域內，一直無用之地，那樣，可能的結局是埋沒了人才，或人才自己走人了事，也就是留不住人才。人才一是要發揮自己之所長，第二才是要有適當的待遇。是人才往往就是如此，不會一開始就爭待遇，這樣，民營企業主往往會以為此人低估自己，可能真沒有什么才。所以一定要以實踐為第一的標準，不要看其自己的態度，而要看實踐中的檢驗，某人是否屬于人才之列，是什么人才，等等。實踐會很快給出答案。企業主不要有先入之見。選人要透明，就是要聽取群眾的意見，不一定都百分百按群眾的意見辦，但是聽聽無妨，至少可以多一些參考的資料。群眾的眼睛往往是雪亮的，看人才也看的比較準確。但是，也要自己親自試試，因為在雪亮的眼睛畢竟還是肉眼，不是神眼，所以要親自試試，有群眾在實踐中對其考察。而企業在技術上，在人品上都可以多方考察，方可確實證明一個人之為人才。2.及時深造，打造高才及時深造是因為時代在發展，市場經濟的變化多端和競爭劇烈，不及時深造企業內的人才，不及時更新知識，就會被淘汰，而人才的變為非人才，企業就會變為非企業，也就是破產而且一般的留守清算機構。過渡一下，徹底解散。及時深造還不是一般的讓人出去開開眼界，學點兒知識，而是要讓人才占有最高技術和相關知識的制高點，只有企業內的知識分子隊伍占有重要技術的制高點，企業才可能占有技術和利潤的制高點，占有市場競爭的制高點。

（三）考評的科學化1.考評人員要有群眾成員參與組成群眾自己考評自己是最佳的方式，不要組成一些企業主親信的考評組，對群眾進行考評，那樣等于是一種對群眾的侮辱。只有首先在考評人員的選擇上選出最優人員，才可能使考評達到最佳化效果。第二步才是考評的具體設計，如何定量、定性地對相關人員進行考評，如何考評一貫的實際績效和近期績效，等等。德能勤績都考核得科學而客觀，需要科學的設計。對一個個的考核項目的設計要與時俱進地改進。使之適合時代的要求。2.考評要持之以恒考評不可三天打漁兩天曬網。有些民營企業以考評作為扣發工資的手段，突然來一下考評，找茬整一下人，那就與科學相去甚遠，往往會適得其反。把人們的干勁考評得越發小了。所以要會科學考評就是要考得使人干勁沖天，評得人們精神煥發。人們普遍得到激勵，得到鼓舞，得到鞭策，得到推動，得到熱情噴發的機會。而非感到受壓抑，受愚弄，受虧待，受冷落，受忽視，等等。考評堅持真正的公正、公開、公平，就可以避免這些情形。

（四）人性化管理的日常化1.人性化管理須日常堅持人性化管理的科學化在于日常堅持，而不能高興起來就搞搞門面式的舉動。大慰問、大走訪，大懇談，大面積的調查人員的家庭貧困與否，等等，這種大轟大嗡的做法，是過去極左思潮流行時期的慣用做法，1一些民營企業偶然心血來潮也會來那么一下。這是沒有任何實際意義的事情。人性化管理不是一種作秀，而是具體的、細微的、繁瑣的、深入群眾的過程。管理就要將人性化的因素貫徹到每一天中去。日常化的人性化管理，會人民覺得企業真比家海溫馨。如果是一時作秀式的搞一下，那就使人覺得這是很虛偽的，沒有什么誠意，就會產生一種幻滅感和被欺騙感。所以適得其反。2.提高管理人員的素養人性化管理的改進，重在管理人員的素養要高，對管理的真諦要真正把握，對人性的最柔嫩變為的關注，關注到點子上，不要在表面上做文章，二要分析和解決最根本的問題，在這方面，企業要舍得花費一定的經費，而不要舍不得錢，因為人性其實是無價的，那多少錢來收買人心都是很難奏效的，所以要真關心群眾的根本利益，對一切關系群眾的事情都要及時解決，而不要久拖不決，讓人性喪失殆盡了，才知道為時已晚。

（五）人員培養過程的程序化1.人員培養過程要堅持程序化程序化關鍵是形成了就要持續下去，一茬一茬地培訓，一批批地培養，有一個總計劃，有分計劃，有實施細則，有具體操作的規范，等等。一整套的東西構成人才戰略，構成人員管理策略，戰略與策略的匹配，才能夠做到企業任何時候都有戰略人才儲備，使之在市場競爭中能力與不敗之地，反而使對手走向失敗。市場經濟說到底是人才經濟，哪一個企業擁有的人才多而尖端，用的合理、科學、充分，則企業就會不斷走向勝利，反之則只會走向衰退和失敗。2.程序化直接關系到公正的實現程序化就是一系列的程序事先規定好了，成為企業內部之法，不可隨便移易，不可憑個人主觀的意志而改變或取消，程序的推進要一環扣一環，不能隨意越過、漏掉、省略，等等。程序是公正的保證，若沒有程序，就會隨性而行，隨遇而變。所以人員的選取、培養、提拔，等等，都得有嚴格的程序以確保其過程純潔，沒有弊端。程序是法的根基之一，程序隨意改變，就包含著舞弊和暗箱操作因素，是直接違規的。程序一旦定下來，就要堅決執行。誰改水就要受到處罰，所以為保證程序的不受破壞須有具體的條例，規定程序被誰動了，誰就要承責，可以有和部門，以及何人予以申訴，以申訴就得暫停培養過程或考評，進入恢復程序、處罰破壞程序者的過程。總之，民營企業人力資源管理面臨的問題主要有內部與外部，人為、物質、制度和積習等因素構成的問題。從其管理過程看，受到的干擾來自外部的比較多，來自內部稍少一些，民營企業的人力管理要科學化主要須從三方面做起。一是從自身做起，要建立一支高效、精干、優質的民營企業家隊伍，他們在其企業中所起的作用將會給其人力管理帶來質的變化。二是要有一系列的因素支持人力資源管理，舉凡資金、掛鉤的專家隊伍、合作的研究院所、培訓機構，等等。三是內在制度、體制、運行機制要日益完善起來，使人力資源管理日益科學化有“硬件”的依靠和載體。此外，在企業外部，社會風氣和政風的文明化、公正化、廉潔化，對民營企業少些干擾乃至沒有干擾才是民營企業人力資源管理的社會條件的必要之義。推進社會主義核心價值體系的建設和普及，構建社會主義和諧社會是當今最重要的使命之一，任何人都義不容辭，民營企業亦然，社會建設好了，則對自身發展也就有了極大的好處，由民營企業的人力資源管理可見一斑。

作者：邊小明 單位：武漢大學經濟與管理學院