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一、民營企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀與問題

（一）民營企業(yè)海外并購現(xiàn)狀從上個世紀末，我國有越來越多的民營企業(yè)開始了海外并購活動，這個時候，民營企業(yè)逐漸開始向海外擴張。我國的民營企業(yè)全都是自己籌集資金進行海外并購，政府并不會過多的給予資金支持。盡管民營企業(yè)缺乏資金，不過，在海外并購的誘惑下，人們只是看到近期的利益，看不到長遠的利益，這樣就有可能導致并購成本過高，并且因為對眼前的利益過多的追求，對國際市場整個大環(huán)境并沒有進行細致的了解，就展開了海外并購活動，這可能會導致企業(yè)的資金出現(xiàn)斷裂的情況，往往會導致交易失敗，于是，從這些年海外并購活動的情況來看，盡管有越來越多的企業(yè)加入到了海外并購的浪潮中，不過，交易的金額水平仍然很低。

（二）民營企業(yè)海外并購出現(xiàn)的問題與障礙1.缺乏海外并購經(jīng)驗我國的民營企業(yè)在海外的并購發(fā)展較晚，與發(fā)達國家的海外并購相比，存在著許多的弱勢，經(jīng)驗明顯缺乏。其主要表現(xiàn)在民營企業(yè)進行海外并購之前，并沒有做太多的準備，對目標企業(yè)的國家的法律、企業(yè)文化、政治以及當前的行情等并沒有進行充分的了解；在并購過程中未充分評估企業(yè)可能存在的政治法律、資金和財務等問題，在實踐中缺乏處置問題的能力；談判技巧較弱；并購完成后整合經(jīng)驗不足；或者由于對目標企業(yè)的價值估計存在著偏差，而導致了財務成本的大幅度增加，這必然會致使企業(yè)出現(xiàn)財務危機；或者是在并購完成后，由于我國民企與被并購企業(yè)間存在文化沖突、專業(yè)管理人才缺乏而導致人才和市場流失最終導致整合失敗。2.缺乏財務資金支持民營企業(yè)在進行海外并購的時候，需要大量的資金支持，最少也需要上千萬美元。民企往往自身規(guī)模較小而融資難度又比較大，因此僅憑民企自身能力優(yōu)勢難以保障并購的順利完成。在海外并購歷史中，TCL集團就深受這一問題的重擊，2003年TCL凈利達到7億元；04年TCL集團在一年內先后并購阿爾卡特和湯姆遜兩家國際知名大企業(yè)，這兩家企業(yè)在被并購前已經(jīng)巨額虧損，在并購結束之后，這種狀況使TCL集團要承擔巨大的經(jīng)濟壓力，導致了嚴重的財政危機，最后甚至嚴重影響TCL的正常運轉。3.國內資本市場不夠成熟民營企業(yè)在海外并購時脫離了本國的資本市場，如果要想企業(yè)自己在短時間內獲得并購需要的資金是非常困難的。因為我國的貸款審批的過程太復雜、漫長，對所貸金額的數(shù)量有限制，所以使我國的民營企業(yè)在海外并購過程中錯失了許多機會。4.中介機構發(fā)育不成熟民營企業(yè)由于自身規(guī)模較小、融資較困難、管理體系尚不健全、跨國并購經(jīng)驗匱乏等條件和環(huán)境的限制，其進行跨國并購需要面對更大的風險。由于中介機構的體制還不健全，在民營企業(yè)的海外并購過程中，這些機構無法發(fā)揮出自己的作用。融資方面能夠提供的服務比較缺乏，我國的法律制度也存在一定程度限制，在并購融資方面也缺少相對的空間，導致不能充分融資。

二、海外并購的風險防范

（一）我國民營企業(yè)的防范現(xiàn)狀在這幾年，我國的民營企業(yè)在擴大生產(chǎn)規(guī)模的時候，還是更傾向于海外并購的形式，在最近這幾年，國營企業(yè)進行海外并購的熱情已經(jīng)開始下降，但民營企業(yè)的海外之旅卻越來頻繁，雖然有了這些年的經(jīng)驗成功率明顯有所提高，但是很多民營企業(yè)還是不夠重視并購風險，對風險的防范沒有做出規(guī)范的建設。1.缺乏風險防范意識在海外并購這一過程中，我國的民營企業(yè)沒有足夠的風險防范意識，這是民營企業(yè)實行的國際化進程的直接結果。我國的大多數(shù)民營企業(yè)是中小型企業(yè)，在初級階段的投資、出口，以及后來的海外并購，但是海外并購的風險要遠大于出口與投資帶來的風險，并且面臨的風險情況也更加復雜。現(xiàn)在，大多數(shù)民營企業(yè)的風險防范意識還是太薄弱，影響并購成功的一個重要的因素是缺乏主動的防范意識。2.民企風險方法缺乏戰(zhàn)略性一些民營企業(yè)并沒有正確理解海外并購，只是盲目的跟隨大潮流。海外并購并不只是是企業(yè)走向國際，而是企業(yè)發(fā)展到一定程度，在自身實力和市場允許的情況下一個可以選擇的手段。國內一些民營企業(yè)在自身資金、技術和規(guī)模還沒有達到可以進行海外擴張時，就開始跟風試水，使他們的并購行為充滿潛在的風險。這樣的企業(yè)在進行并購時面對突如其來的風險，只能暫時應對，沒有一套完整全面的應對方案。

（二）面臨的政策障礙海外并購既需要企業(yè)的努力，又需要國家相關政策的扶持，而國企能夠得到國家的資金支持。國家對民營企業(yè)并沒有制定明確的政策。1.審批制度，限制政策其實我國雖然早就制定了走出去的戰(zhàn)略計劃，但是相關政策的支持力度卻不夠，沒有很多實際有幫助的行動。我國政府一方面抱著支持民營企業(yè)走出去一方面又怕失去對民企的控制。現(xiàn)在，與海外并購有關的政策法規(guī)并不完善，還存在著許多缺陷，外匯管制、政府管制以及投資的審批等阻礙著海外并購的進行。為了防止出現(xiàn)資本外逃和監(jiān)管困難的問題我國政府采取了逐級審批，限額管理的制度，所以大規(guī)模的海外并購活動都必須上報國家經(jīng)過一級級的審批才能通過。由于這些繁瑣的審批制度和外匯管理制度會導致企業(yè)進行海外投資錯失最佳交易時間。2.重審批輕服務，組織引導不到位組織引導不到位表現(xiàn)在：海外并購的信息不全，現(xiàn)在我國重視的是海外并購的審批環(huán)節(jié)，不過并沒能提供有效的服務信息支持。另外，法律的支持也不完善，沒有專門的法律作出明確的規(guī)定。3.資金支持不足在金融信貸這方面，我國的民營企業(yè)也受到了限制。這方面的限制嚴重影響了我國企業(yè)走出去計劃的實施，同樣也是那些有能力進行海外擴張的企業(yè)的勢力沒有辦法完全發(fā)揮出來，從而失去了很多更好的機會。

三、案例分析

經(jīng)過上面的描述，對海外并購中可能出現(xiàn)的風險有了一定的認識，下面介紹一個具體的案例進行分析。

（一）案例簡析在2009年，中國在全球的汽車市場中就處于首位了。但中國市場上銷售最多的還是外來的汽車品牌，國產(chǎn)汽車品牌的市場優(yōu)勢最為突出的也只有成本低。吉利集團并購沃爾沃的并購項目不單純是并購案例，更是為我國汽車產(chǎn)業(yè)開闊了新的天地，是我國本土汽車商第一次與世界頂級的整車制造廠商的結合，為我國汽車產(chǎn)業(yè)帶來了技術改革和創(chuàng)新。在吉利的并購過程中，聘請了專業(yè)的外部并購團隊來協(xié)助并購活動，并且對目標企業(yè)進行跟蹤調查。吉利并不是輕易的選擇了沃爾沃，沃爾沃作為世界著名的汽車品牌，和它合作可以提高本土企業(yè)的知名度，并且由于沃爾沃處于虧損狀態(tài)，這是并購它可以以最低的價格獲取沃爾沃高端的生產(chǎn)技術，優(yōu)秀的人才等全部資源；其次融資渠道方面，沃爾沃本身投入的資金近只有25%，其余部分有來自國資委，海外市場等方面的支持，這一點有利于并購后吉利的運營；在企業(yè)并購結束之后，雙方的管理體制與文化差異都比較大，要進行長時間的調整。

（二）動因及風險分析

1.海外并購的動因（1）戰(zhàn)略轉型吉利的發(fā)展戰(zhàn)略是先在國內市場打下基礎，再向外市場擴張，利用國外有力的資源實現(xiàn)本集團國際化進程。所以在本案例中，吉利集團通過收購沃爾沃一方面可以提高自身的品牌知名度增加業(yè)務，另一方面是中國企業(yè)的增長方式得到提升。在經(jīng)濟危機的爆發(fā)下，沃爾沃受到經(jīng)濟壓力，銷量下跌一直處于虧損狀態(tài)，但不影響其本身資產(chǎn)依然超過15億美元，仍是在全球汽車制造業(yè)中處于前列。吉利此時的并購挽救了沃爾沃的經(jīng)濟危機，同時也一舉兩得使自己得以翻身，甩掉“低端產(chǎn)品”的劣名，讓整體企業(yè)形象得到改善。（2）獲取優(yōu)秀品牌大家都知道，沃爾沃這個品牌歷史悠久，其生產(chǎn)的汽車被看成是世界上安全性能最高的汽車，以此而聞名于世。同時它還擁有很多專利技術。吉利這個品牌一直處于一個落后的行列，在收購沃爾沃后最明顯的好處就是改變自身形象。之前福特公司用巨額收購沃爾沃而吉利把握住機會用很低的價格將沃爾沃完全收入囊中，可以說幸運的吉利談成了一樁好買賣。（3）獲取核心技術吉利在并購的合同中就知識產(chǎn)權的歸屬情況做出了明確的規(guī)定：沃爾沃公司保留著知識產(chǎn)的所有權以及核心技術。這些規(guī)定給了沃爾沃很大的自由，同時吉利也可以通過沃爾沃分享到福特公司知識產(chǎn)權的使用機會。通過這個雙贏的規(guī)定吉利得到了強大的技術核心，推動了吉利的技術創(chuàng)新。另一方面，通過收購吉利還獲取了沃爾沃在全球的經(jīng)銷渠道及供應商的權利，為中國企業(yè)在全球市場占據(jù)一席之地，是中國企業(yè)在歐美市場快速發(fā)展。海外廠商開始更多的選擇中國制造，這有利于中國國際形象的提升。（4）提高市場競爭力目前市場的走向是國際化，市場的發(fā)展必然會伴隨著經(jīng)濟與技術的發(fā)展，之后使國際資源與市場的斗爭。產(chǎn)品、技術、人才方面的競爭越來越激烈，中國企業(yè)如果想可持續(xù)發(fā)展必須改變單一的發(fā)展模式，采取國際化合作的經(jīng)營戰(zhàn)略來競爭，提高自己的實力來增強市場競爭力。

2.案例涉及的風險（1）成本風險吉利并購沃爾沃時最要中的問題是資金問題，當時吉利集團提出的交易價格是18億美元，另外準備了9億美元作為沃爾沃并購后的營運資金。雖然并購后吉利獲得了沃爾沃完整的控股權，但整合成本都有吉利集團承擔。并購后吉利還需要繼續(xù)投入資金來維持沃爾沃的經(jīng)營，這對吉利集團是個很大的考驗，一邊要盡可能降低成本一方面要保證并購活動為企業(yè)帶來最大的效益。只有對成本進行合理有效的安排運用，將資金有效利用資源合理配置，才能降低各項成本風險，保證企業(yè)在并購后也能高效運轉。（2）市場占有量風險1996年沃爾沃在全球汽車市場占有份額為12%，之后由于經(jīng)濟危機開會有所下降，直到2008年只剩下8%左右。雖然沃爾沃一直靠保持其產(chǎn)品優(yōu)質的安全技術和理念來占據(jù)世界汽車市場的優(yōu)勢地位，并在開發(fā)新能源的領域開闊市場。但是決定市場銷售的因素不單單是靠技術，還需要綜合考慮成本和質量等因素。由于沃爾沃高層一直主張節(jié)能環(huán)保高質量，這與吉利的方針不完全符合，吉利的建廠計劃并不能夠完全順利開展。所以以此看來沃爾沃的銷售份額有可能繼續(xù)降低。（3）人才和技術風險沃爾沃的財富是有一批優(yōu)秀的技術人員、高效的工人和世界頂尖的技術。吉利并購后要面臨的一大問題就是如何管理和利用這些資源，對于技術，這是個敏感的問題，各國為了保全自己的利益對于技術轉讓等問題有很多嚴格的限制，不會輕易將技術分享給其他國家，即使在并購后也會持續(xù)受到苛刻的監(jiān)控，這便增加了并購后的風險。（4）管理和文化整合風險企業(yè)并購的最終目的是為了加強企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進經(jīng)濟的發(fā)展。并購交易完成只是挑戰(zhàn)的開始，并購后企業(yè)如何制定戰(zhàn)略計劃、能否完成管理和文化的整合、對于內部和外部環(huán)境的溝通和融合是否順利都影響著企業(yè)是否可以長久的走下去。由于吉利和沃爾沃來自兩個完全不同的文化國度，中西文化的巨大差異和品牌之間融合度的問題都會使并購具有風險。差異沒有辦法避免，但是通過雙方的溝通和改變可以使風險最大程度的減少。

3.從吉利并購案中獲得的啟發(fā)（1）目光放長遠，并購意識主動沃爾沃的產(chǎn)品在海外的營業(yè)收入遠遠超過吉利，收購后的吉利集團將成為我國汽車產(chǎn)業(yè)的第一家跨國企業(yè)。全球經(jīng)濟的變化過程中，企業(yè)強強聯(lián)手不一定就會成功，小企業(yè)也并不是無法吞掉大公司。吉利與沃爾沃的合并看似不可能完成，其實不然，反倒是兩個企業(yè)取長補短的機會，比起合資模式，這種形式反而可以走的更長遠。因此民營企業(yè)在選擇海外并購道路時需要有大膽的挑戰(zhàn)精神，根據(jù)自身的特點制定科學的戰(zhàn)略，要有一定的預見性，考慮全面，做足市場調查，或者聘用外界專業(yè)的團隊來做出測評，要時刻注意運營狀況的變化，并且要迅速的做出反應。希望企業(yè)不要被眼前客觀的限制條件阻礙，“蛇吞象”是可行的，但是這樣的機遇也是留給有準備的人。（2）靈活選擇融資方式，尋求有力支持在吉利并購沃爾沃的時候最大的困難可能就是融資問題了，吉利本不是一個資金雄厚的企業(yè)，在做出了適當?shù)恼{整以后，交易金額為13億美元，當最初吉利除了18億交易金額和9億年美元作為沃爾沃未來運營資金。吉利在并購之前，年銷售利潤也只有12億元，因此，13億美元的交易金額給吉利增加了不小的壓力。但吉利并沒有放棄，機智的管理者選擇多方面融資渠道，27億美元中，一半資金來自中國境內融資，這部分中51%以上是吉利自身的資金；另一半則是來自海外市場。（3）提高市場占有率并購后財務整合是非常重要的環(huán)節(jié)，沃爾沃第一次被收購后一直是虧損的狀態(tài)，市場占有率也有所下降。在吉利進行并購前就在考慮如何使沃爾沃轉虧為盈，吉利認為相對于寶馬、奔馳這種一線品牌沃爾沃似乎相對規(guī)模較小，雖然投入的研發(fā)費用一致，但由于規(guī)模小所以成本高。收購之后吉利將在中國建立能夠生產(chǎn)30萬輛汽車的新廠房，充分發(fā)揮沃爾沃優(yōu)質的技術和研發(fā)，并利用現(xiàn)存的銷售渠道來擴大生產(chǎn)和銷售。并購幾個月后沃爾沃公布了上半年的業(yè)績，在2010年的第二季度獲得5300萬美元的利潤，比前一年的同期有巨大的增長。（4）尊重被并購企業(yè)吉利并購沃爾沃有一個很突出的特點，就是給了福特公司最大程度自由，滿足其提出的要求。并且吉利沒有對沃爾沃的工廠進行裁員反而承諾不會轉移工廠也不會裁員，首先穩(wěn)住了員工的情緒，并且承諾不會干涉沃爾沃原本的經(jīng)營管理，也不會由中國的管理層去接管沃爾沃，這一做法讓沃爾沃優(yōu)秀的技術人才感受到中國企業(yè)的誠意，在熟悉的工作環(huán)境中用積極的態(tài)度去為吉利和沃爾沃創(chuàng)造更多的價值提高文化整合的成功率。

四、風險規(guī)避的建議

（一）對企業(yè)本身的建議1.提高管理水平海外并購要想取得成功，民營企業(yè)就要先明確法人產(chǎn)權，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，促進制度的創(chuàng)新。民營企業(yè)要建立方便管理的公司體制，同時還要健全治理結構，完善相互制約機制，以滿足擴大規(guī)模的要求。2.選擇多元化的支付方式在海外并購中，現(xiàn)金支付并不是最好的支付方式。通過中間控股公司的特有低稅率和寬松的外匯管制來進行并購活動。爭取積極與國內銀行合作，為以后的并購交易提供有利基礎。總之擴寬融資渠道是一個有利于并購交易順利開展的重要途徑。

（二）對國家和政府提出的相關建議有關政府部門要正確對待海外并購問題。第一，給民營企業(yè)提供政策支持，并成立專門的管理機構，與各部門之間協(xié)調好工作，為海外并購過程中出現(xiàn)的各種問題給出適當?shù)慕ㄗh與解決方案。第二，政府部門要給民營企業(yè)提供與海外并購有關的信息，建立咨詢服務機構，并且給予適當?shù)膬?yōu)惠，鼓勵民營企業(yè)開展海外并購活動。

作者：高麗娜 單位：桂林旅游發(fā)展總公司