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摘要：新經濟時代的到來，預示著企業將面臨著管理領域新的挑戰。文章就新經濟時代企業管理的基本特征展開探討，以揭示新經濟時代給企業管理帶來的新問題。

關鍵詞：重建企業程序重組外部要素非正式組織

一、快速、靈活是新經濟時代市場對企業的基本要求

新經濟時代，企業面臨的外部要素變得極其復雜。需求本身在多品種、高質量得到滿足后向更加個人化的方向發展，同時，企業通過信息化手段與個人需求建立了直接的聯系，技術和管理創新促進了個性化需求的發展。消費需求的個性化，又進一步促進了原材料需求的多樣化、高品質化，在信息網絡的作用下，消費品生產商和原材料供應商形成共同開發的網絡型組織，從而大大提高了技術在整個產出中的含量。通用汽車公司和福特、奔馳、克萊斯勒共建網上采購平臺并向所有汽車公司開放，汽車業巨頭們在輸出終端的競爭并不妨礙在輸人始端的合作。企業聯盟的出現也表示，需求的變化對技術的要求更廣、更深、更快，它使市場競爭的戰略發生了改變。在工業時代，企業的邊界是清晰的，誰是競爭對手，誰是盟友，一目了然。但在新經濟時代，企業的邊界變得模糊了，既是競爭對手，又是盟友，成為企業間最常見的關系。DEC公司生產阿爾法芯片，成了英特爾公司的競爭對手，同時，它又根據市場需求用英特爾公司的“奔騰”芯片制造個人計算機，這樣，它們又成了盟友關系。IBM公司與英特爾公司也處于這樣一種“又愛又恨”的復雜關系中。市場的個性化和競爭關系的復雜化，給企業資源優化配置和戰略決策帶來困難。當企業考慮資源問題時，不能僅從自己所能控制的資源出發，同時還要考慮整個市場的資源分配情況。所謂資源優化，不僅僅是企業內部，而且要考慮整個市場及企業在市場中的位置。資源配置和戰略決策的復雜性加強了對信息的需求，企業決策越來越依賴信息的傳輸和處理，在市場形勢瞬息萬變，企業之間的關系忽而盟友忽而對手，這部分是友，那部分是對手的情況下，企業的資源配置和戰略決策變得更加復雜。

二、按照信息流重建企業

工業時代的企業是依照物流程序組織的，專業化分工是物流的基礎，而職能部門是物流的程序。信息化的根本特征是信息的開放性，即信息共享和實時。計算機對標準化的信息實時處理和共享，對非標準化的信息提供給人，由人進行分析，作出決策。這樣，信息流將主要由兩個部分組成:標準化的和非標準化的。所有標準化的信息都可以實現無人操作，如生產部門、會計部門和一部分辦公室工作，而企業中人的工作將主要是作出決策。因此，企業最終將由兩大部門組成:由人組成的決策部門，它將使現有的財務、設計、市場、銷售結為一體，按任務組成團隊，這個部門的主要任務是利用共享信息，快速作出決策;另一個是無人的部門，它的主要任務是把決策化為產品。

當柯達公司的競爭對手—日本富士公司推出35毫米焦距的一次性相機時，柯達公司傳統的產品開發流程要花費70周才能推出與富士公司競爭的產品，如此長時間的延誤等于把巨大的新產品市場拱手相讓。為了縮短進人市場的時間，柯達公司對其產品開發流程進行重建。產品開發流程要么按順序進行，要么并列進行。在串聯開發流程中，對產品某一部分進行設計的個人或小組要等到前一步驟完成之后才能開始自己的工作。如相機機身設計者的工作在相機快門設計師的前面，而膠卷設計師的工作在相機結構設計師的前面。可見，這種產品開發流程是多么漫長。在并行的產品設計流程中，所有的零部件同時設計，最后一起組裝。但這種方式也有自己的問題:通常精況下，相機零件很難組裝在一起。即便所有的設計小組都按照同一相機設計進行工作，變化或改進總是不可避免的，但變化情況是其他設計組并不清楚的，當相機準備投人生產時，往往需要對其設計進行調整。柯達公司傳統的產品開發流程一部分串聯，一部分并列進行，但整個流程仍然非常緩慢。他們通過使用一體化產品設計數據庫，使產品開發流程成為同步工程。數據庫每天集中每位設計師的工作成果，并把全部的個人努力合并成一個配套相聯的整體。每天設計小組成員們都要檢查這個數據庫，以了解前一天是否有人給整個設計提出新問題，若有則馬上解決。柯達公司于是把35毫米焦距的一次性相機從概念到生產的整個開發時間變為38周，幾乎縮短了一半。通過重建，一次性相機的工具設備及制造費用也由此降低了25%。

三、要素重組

新經濟時代企業的最主要特征是“以快應變”，即以快速反應來適應外部要素的變化。在這種情況下，企業的人才和技術儲備的投人將變得極為重要，資本的重要性將進一步縮小，技術，特別是信息技術將給企業帶來它應變所需的信息及信息處理，而人才的重要作用在于把信息通過綜合和創新而成為知識和決策。

新經濟時代的管理要有兩項基礎建設，即設備的信息化建設與人和組織的知識化建設。前者是硬件，后者是軟件，二者缺一不可。信息化是企業提高效率、效益、質量的關鍵投人。沃爾瑪是近二十年來美國發展最快的零售商，20世紀70年代初起家時，銷售額只有4,000美元，2001年銷售額達到2,178億美元，超過美國埃克森一美孚石油公司而躍居世界第一。沃爾瑪的成功主要來源于一個信念和一個手段。這個信念就是低價銷售(1994年它的銷售利潤率只有3.3%)，和貫徹這個信念的最佳手段—信息化。目前，沃爾瑪擁有世界最大的私人衛星系統，并利用這個系統與3,800多家供貨商實現計算機聯網，以做到即時銷售、即時生產，大大壓縮產品的時間成本。美國三家最大零售商的經營成本沃爾瑪是15.2%，凱一瑪特是20%,西爾斯是30%，而世界上大多數零售商的經營成本在40%以上。

四、企業效益模式的核心是以速度求效益，其基本方法是程序重組

企業要利用信息技術做到取得市場信息快，決策快，產品開發快，生產快，結算快，上市快，反饋快，為此就要最大限度地減少各個環節之間時間上的浪費，把能夠合并的環節合并，實現程序重組。只有快，才能最大限度地降低個性化設計和生產的成本，時間成本是新經濟時代最重要的成本概念。

IBM公司的貸款流程曾一直沿用著傳統的流程，當顧客提出貸款時，無論貸款額的大小，都要由經辦人員負責記錄申請單;送給信用部審查其信用情況;送給商務部研究擬定條約內容;送給估價員估算應付利息;送給秘書組由秘書將綜合資料送給銷售代表，最后再交給顧客。這樣根據分工職能形成的工作流程，一般需要6天才能完成一個顧客的貸款申請，有時一拖前后就是兩個星期，不僅耗時太長，且在流程中也無人能回答顧客此次貸款何時能弄好。就這個工作程序而言，顧客希望的是貸款申請能夠得到快速響應，并希望與一個能隨時提供有關貸款申請進展各種信息的人保持聯系，對此IBM公司實施了改革，由一個交易員對一份貸款申請從頭至尾全權處理，隨時回答顧客的各種詢問，結呆不僅使貸款流程縮短為4個小時，還使他們的業務量足足增長了100倍。

五、企業的文化模式將是“文化人”和“團隊文化”

在新經濟時代的企業中，文化的差別化、個性化和多元化同樣是企業發展的前提。文化也是人類的需求，社會越發展、越開放，人類的文化需求和物質需求一樣越趨向細分化、差別化、個性化，也就是多元化。信息社會帶給人類的是更多的交流、融合，世界變得更加開放，交流、融合和開放的結果是形成了文化的多元化。在新經濟時代的經營管理中，職工多元化文化的價值在其本身，它不僅僅是需要滿足的需求，而且是創造力的源泉:你有不同的教育和文化背景，你就會提供不同的觀點和思考問題的方式。這種以自我價值觀和文化參與企業創造實踐的人，就是“文化人”。“文化人”不同于“社會人”和“經濟人”，他不是被動和服從的，而是主動的和自主的。后者帶有為了獲得經濟效益不得不這樣去給以滿足的性質，其施予者作為主人多少有些虛偽的味道;而前者必須是由作為企業和工作的主人的人由衷地去做的，不僅他的人格，而且他的觀點也是受到充分尊重的。

“文化人”是“團隊文化”的基礎，只有在真正的“團隊文化”中，“文化人”才能實現其自身獻心值。“團隊文化”是指以“文化人”為基礎充分協商的文化，在團隊文化中需要服從的是通過協商確定的原則和觀念，而不是等級、權威，是原則而不是人。

六、企業的組織形式將是團隊式的靈活多樣化的正式組織和非正式組織的混合體

程序整合將使組織變“扁”變“瘦”。變“扁”指的是組織的縱向層次將大大減少;變“瘦”是指組織橫向部門將大大壓縮和整合。其結果是工業化以來建立在分工基礎上的職能部門制和建立在管理跨度基礎上的層級制將被徹底改造，組織的基礎是建立在明確完整的任務和目標上，而不是專業化分工上。因為，信息化和知識化給新組織提供了整合分工和加大管理跨度的可能，橫向組織將取代縱向層級組織成為企業的主體。

建立在完整目標基礎上的組織將是團隊式的，它以充分參與的團隊文化為紐帶，這種組織是靈活的，以目標的建立為開始，以目標的終結為結束，組織的生命或長或短，全看目標期來決定。這種組織又是多樣化的，它并不排除傳統的職能部門的作用，雖然職能部門已被大大壓縮了。它還是正式組織和非正式組織的一個混合體，在工作中，組織是一個團隊，在休閑中，組織中的人員和他們的家人將一起郊游、娛樂，不斷增進彼此的感情聯系，成為真正的朋友和利益一致者。非正式組織的關系將使正式組織中的分歧、爭論和作出決定，限定在朋友范圍內，使它成為影響工作的隔閡，而正式組織的關系將使非正式組織關系中的任何一個火花的引發和碰撞及時地轉化為創造力。

這是效率極高的組織形式，但它卻加重了組織的難度，加重了組織者和人力資源部門的責任，管理這樣的組織，不僅要考慮到人員的職業，還要考慮到人員的興趣、愛好、脾氣、秉性以及他們可能的發展方向。組織的核心將可能不再是以業務能力為主要考察對象，而是以人際關系能力和善于把握方向為主要考察對象。人員的報酬將不是根據職位，而是根據能力和貢獻。