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一、解放思想,轉變觀念是根本

工程施工項目管理是帶動施工企業整個體制改革的突破口,是有別于計劃經濟體制下工程隊(處)式的新型管理形式,是對企業的物質流的優化,更是權力和經濟利益的再分配。作為企業的管理者,必須樹立市場經濟的意識,解放思想,轉變觀念,學習、熟悉掌握工程施工項目知識,結合本單位的實際情況,制定具體的運作辦法。從解放思想、轉變觀念入手,提高運作技能。

二、建立“五大市場”是前提

工程施工項目管理實行模擬市場運行,是推行工程施工項目管理的必備條件和前提。建立勞務市場。使管理層和勞務層兩層分離,使勞動力資源得到優化配置,動態管理、職責分明、責任清楚,做到責、權、利的統一。企業要有職工的內部市場,組建企業勞務公司和勞務站,下設若干個勞務隊。同時應該由企業勞務部門進行評審,簽訂勞務用工合同,由勞務部門具體管理。

建立物資供應市場。一個單位工程的一般材料費占總成本的70%左右,因此管理的好壞直接關系到企業的經濟效益。

企業成立物資供應管理部門,負責物資的供應管理工作。根據工程承包合同的規定劃清物資采購的權限和責任。在物資采購中,無論是企業物資供應部門還是項目部均需按照ISO9002標準對分供方進行評審,作為采購供應記錄,保證所采購的材料符合規定要求。建立施工機械設備、周轉材料租賃市場。這是為適應工程施工項目管理的需要,對設備和周轉材料進行綜合管理,最大限度地挖掘現有資源,不斷提高完好率、利用率和投資效益,降低待修率,加速更新,促進資源的有效利用和優化配備,改善企業技術裝備水平的重要環節。

建立企業內部資金市場。應增強資金周轉、資金成本和投入產出觀念,強化資金管理,使有限的資金發揮更大的效益。對于工程項目部主要是指流動資金的管理。要堅持資金集中與歸口分級管理的原則、資金定額管理原則、資金計劃管理原則、資金有償使用原則。建立生活服務市場。形成施工、多種經營、生活服務“三條線”的管理模式。

三、搞好項目成本核算是中心

對企業財務會計制度進行重大改革,其中之一就是將過去施工企業的完全成本法改變為制造成本法,即工程成本是指建筑施工企業以工程項目具備為成本核算的對象,在施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必需勞動所創造的價值的貨幣形式,或者說是工程項目施工過程中所發生的全部生產費用的總和。因此要按照制造成本法真正形成成本是項目中心,企業是利潤中心。

四、選聘好項目經理、組建好項目班子是關鍵

建筑施工企業項目經理是受企業法定代表人委托,對項目施工全過程全面負責的管理者;是建筑施工企業法定代表人在工程項目的代表人;是施工項目的管理中心;是協調各方面關系,使之相互緊密協作、配合的紐帶和橋梁;是施工項目責、權、利的主題。

項目經理要通過各職能部門運用合同措施、組織措施、經濟措施、技術措施,對工程項目進行進度控制、質量控制、成本控制、安全控制和現場控制,保證施工的順利進行。

五、加強對工程項目部機制的約束是搞好工程施工項目的保證

工程項目部是法人委托的獨立經濟實體。為加強對工程項目的管理,要強化約束機制,規范運作行為,真正使項目部發揮應有作用。

企業成立工程項目管理部,制定了工程項目管理辦法,專職對工程項目部實行檢查、監督、指導和管理的職能。

項目經理實行競爭上崗,風險抵押。對項目經理的收入實行每月預支、季考核,工程結束后根據考核指標最后結算。

凡離企業駐地較近的工程項目部,不允許在銀行開設賬戶,由企業負責工程價款的結算。企業建立勞務市場、設備、周轉材料租賃市場、物資供應市場,滿足項目的需要。對項目部采購的材料,嚴格按照ISO9002標準檢查。

根據制造法成本,核定項目成本的范圍,改變上交管理費的形式,體現項目是成本中心、企業是利潤中心的原則,對項目成本實行月報表、季分析,如項目成本連續兩月發生虧損,企業對項目經理出示“黃牌”警告,限期扭虧為盈;如果是由于人為因素或管理不善造成成本虧損,項目經理就地免職,并給予其行政、經濟或黨紀處分。

限制項目部招待費的支出,其數額是工作量的0.25%,并且規定有權招待、沒權報銷、招待費的簽字權在企業領導。

工程項目結束后,由審計部門對項目經理實行離任審計。

通過具體措施有效運行,加強對項目經理和項目部的約束機制,確保工程項目管理的順利進行。