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一、人力資源管理的功能

（一）人力資源管理含義的理解人力資源的管理就是一種對于人力這一有別于一般資源的有效的開發，科學的管理以及合理的利用（趙曙明，2001）通過對于人力的開發管理和應用進而輔助企業從內部完善其體質并且構建戰略部署，為長期的生存與發展的方向奠定牢固的基礎。對于這一種特殊的資源，我們對于人力資源的理解不僅僅是從它的量上還要從它的質上做出管理和改變。那就意味著我們對于人力資源要從招收的廣度上研究，不能單一地限定人才的方向，對于那些具有多樣性才能的人才要引起足夠的重視，然后在層層篩選，選出最時候企業文化和企業發展的中流砥柱。因為其本身的任務和目標就是要最大化認得使用價值，最大化員工的積極性和主觀能動性以及全面的科學的培養企業的基石。人力資源管理是涉及正確處理組織中的“人”和“與人有關的事”所需要的觀念、理論和技術（張德，2007）。是對于組織管理職能之中的任用職能的完善，當妥善處理好人和與人有關系的事物的關系時，使得企業的內部文化和工作環境團結而和諧，最終達到一種高協作能力的情況。人力資源管理是中小型企業的一個基本的管理職能，其基本目的是“吸引、保留、激勵與開發”中小企業所需的人力資源，基本功能是獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發。

（二）人力資源管理的基本功能（陳維政等，2002）獲?。和ㄟ^招聘，考試選拔以及委派等手段對人力資源進行轉換、運輸，使得更好的有用人才不被錯過，經過契合需求的相應測試讓其更好地為組織服務。整合：這一功能主要執行的是對于那些通過選拔的員工，讓他們更好地理解他們所處的環境和組織的服務宗旨和價值觀，利用培訓和指導將這些理念轉化為他們自己的內在的價值觀和責任感，從而建立和培養他們對于組織的責任，將組織當做自己的家，全心全意的投入到為組織服務中去。保持與激勵：依靠為組織內的員工提供良好的物質條件，諸如獎金，福利等對其激勵。增加他們的滿意度和滿足感，這些外在的因素會在一點一滴的量的積累中發生質變，更好地讓員工安心地積極地面對工作中的困難和挑戰(Mondy,NoeandGowan,2005)。控制與調整：在完成一系列的培養的任務，人力資源管理有權利精簡掉那些仍無法融入企業內部的員工，這項功能可以更好地保證企業的良好的發展。憑借對其員工素質的績效考核，對于那些表現不盡如人意的員工實施懲罰，辭退或者解聘，而對于那些表現優異的員工，對其實行獎勵政策，為其加薪升職或者其他的鼓勵，深層次上對他們在精神層面上進行激勵，讓他們可以更好的更高效的投入到下一個階段的工作中去(Mondy,NoeandGowan,2005)。開發：在這個階段，提供給員工量身定做的發展方向以及免費給他們提供自我修養提升的培訓，為企業的發展培養專項的人才，在經過了一批批的選拔后，這些有著不同尋常才能的人更需要讓他們在培訓中意識到他們的不足和缺點，當這些東西被他們及時改正以后，便可以有力的保證他們在自己的道路上快速發展，進而再去影響到企業的發展。

二、人力資源管理對企業的作用

企業作為一個社會性的組織機構，通過各種不同的職能將不同特長的人們分類，然后從事不同的工作崗位，但是究其根本，一個成熟的或者正在發展的企業不得不面對一個嚴肅的問題，那就是要以人文本，在不考慮外部環境所造成的影響之前，如何通過人力資源管理解決企業內部的人員配置和獎懲制度在這個依靠員工以人為本的今天不容忽視。積極健康的企業也必將具有一個可以凝聚企業文化，鞏固人心的方針策略去完善自己的內在實力。如果只立足于管理人員的這一方面，以下的兩個個方面會對企業發展起到至關重要的作用

（一）員工的激勵根據馬斯洛的需求層次分析理論，他將人們的需求大概分為五類，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現的需求，需求來自于人們天性中固有的東西，無法扼殺亦無法逃避，這些依次出現的需求當一個層次下的需求被滿足則無法對于人的行為做出激勵。而層次理論最重要的地方在于它在廣義的情況下定義了絕大多人共性的需求，正是這些理論使得管理者可以在假定雇員的需求層次從而做出準確地判斷，有的放矢地激勵員工達到企業層面上的高效(Maslow,1970)。1.生理需求。在整個層次理論中處于最低的水平，但卻是極為重要的一層，因為這是最真最基本的需求，任何人都會具有的，對于員工，他們渴望自己可以有一份可以掙足夠的錢來滿足生活的工作，這不僅僅是工作的第一步更是生活的第一步。為了從這一方面形成激勵，管理者可以從諸如工資福利，工作環境，增加假期或者休息時間等方面去滿足雇員的基本需求。以激發員工對于通過提高工作熱情和效率的方法來投入到工作中去。2.安全需求。對于穩定的工作和良好的醫療保證同樣是絕大多數雇員最為關心問題，在滿足了如何活下去的時候，如何可以保證安全的享受這些獲取的財富變得不可缺少。給予員工一定的醫療保險、失業保險或者退休的福利有利于安定人心。避免員工因為焦慮而不能安心工作導致的混亂局面。3.社交需求。任何一個組織都是由個體組成的，一個人的力量永遠不會超過集體。對于中小型企業，公司內部的員工團結可以有效地放大每個人的作用，合作的結果是最后的成績遠遠超過雇員各自為戰。在適當的時候組織大家參加集體的活動，增加同事之間的交往，使下屬們打成一片，也是在無形之中發揮他們潛力的辦法。4.尊重需求。當人們不再為了生計而發愁不再為了生活的安定而焦慮，有了自己的交際圈，攀比之心隨之而來，在這個階段，唯有個人榮譽才能激發雇員的斗志，進行口頭表揚，頒發榮譽證書，給予優秀員工升職的可能都是不錯的辦法。5.自我實現需求。如果說前四項的需求是可以滿足的，那么最后一項相比之下就顯得難以達到。每個人不同要求也不一樣，如何可以做到讓其自我滿足就是一個較為高級而又復雜的過程了。隨著自身潛力的開發，在追尋自我最大潛力的路上沒有盡頭。這恰恰這是管理者的機會，在制定計劃或者執行策略的時候，為自己的下屬留有余地，讓他們自由發揮，然后再對有著杰出表現和突出貢獻的給予嘉獎。赫茲伯格指出，滿意和不滿意的本身不是對立的，在激勵的這個過程中，滿意的另一面不是不滿意而是沒有滿意，不滿意的反面也同樣不是滿意而是沒有不滿意，因而對于低層次的需求諸如生理需求，安全需求都不會產生激勵作用。但這些需求的滿足同樣重要，因為做得不好會導致不滿意的產生，消極激勵的效果。但是對于那些高層次的需求，卻可以激勵著雇員們向好的方向發展。這兩者本身是不矛盾的。赫茲伯格的雙因素理論從某種意義上來說正是對于馬斯洛的層次理論的深入補充。但不論這兩個理論哪一個更加的完善，我們仍可以從中發現不謀而合的地方，那就是組織的需求得以達成是和個人需求的滿足密不可分的。以人為本，充分調動組織中個體的作用會為組織帶來巨大的機遇(Woods,1998)。

（二）績效考核，末位淘汰這是一項相當強勢的考核政策，旨在給予雇員壓力從而激發其能力，但必須要有一個相對完善的人力資源體制作為保證。通過績效的考核，首先從另一個側面去激發員工的能力，提高工作及部門的效益。其次，一個高效的機構一定會把員工的數量控制在一個最合理的范圍之內，這就要求人力資源部門對企業進行精兵簡政，如何去精簡就一定要依靠績效的考核。有效的分流，把那些處在績效考核不合格范圍的人員進行裁剪，這樣既兼顧了公平公正的原則，又為企業大浪淘沙留下精英。第三，可以幫助企業從最初的人力成本階段向人力資源過度，擯棄那些壓低工資福利榨取勞動人民利益來最大化企業利益的行為，更在注重員工素質和企業長遠發展的戰略中向人力資本的范疇靠近。最終通過重視人才，將人力資源當做企業資產的最終目標發展。以此來推動中小型企業的進步(Whiteley,2002)。以此可以看出，要想中小型企業可以在經濟大流中得以快速茁壯的發展，人力資源管理的作用尤為重要，企業的發展是一個動態的過程，制度的完善也是一個動態的過程，那個只追求利益而忽視人才的時代早已一去不復返了，當面對大中型企業蓬勃發展但遇到瓶頸的今天，中小型企業的崛起勢不可擋。將人力資源管理作為強化企業自身的利器去最大可能的匹配這兩個動態的過程才是王道。將組織回歸到其本質，再把個體作為核心去探索組織的發展，人力資源管理就像是一座橋梁。用科學的系統的手段去武裝自己，然后更好地投入到經濟發展中去。這樣不僅僅補強了自己的實力，國家也因此而受益。

作者：何勁峰單位：英國東安格利亞大學碩士研究生