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論文摘要：當前，越來越多的企業集團采取了以資金集中管理為核心的新型財務模式，然而，這一模式卻仍然存在一些弊端和局限性。本文主要分析了目前我國企業資金集中管理中所面臨的主要問題，并初步提出相應的對策。

論文關鍵詞：企業集團資金集中管理問題對策

一、資金集中管理的內容

資金集中管理主要是針對大型公司（企業集團）的資金管理策略。它要求企業充分利用企業集團資金規模大的優勢，強化和集中資金管理，實行統一管理、統一調配的模式，從而更好的發揮資金在企業管理中的重要作用。

企業集團資金集中管理內容有：

一是集中管理閑置資金，即集團公司依托財務公司或者單獨成立結算中心，具體負責資金集中管理工作。這就要求分公司在財務公司或結算中心確定的結算銀行開設賬戶，并按集團公司要求將資金存入該賬戶，而后集團公司統一核定各分公司最高存款余額，對于超過核定存款余額的資金，由財務公司或結算中心通過銀行網絡進行歸集，并有計劃地調劑給需要資金的分公司使用。

二是集中管理銀行賬戶，即分公司統一在財務公司或結算中心確定的結算銀行開戶，并且其開立銀行賬戶必須經集團公司批準，防止企業亂開戶，逃避監管。

三是集中管理融資，即集團公司將分公司銀行貸款、融資權和對外擔保權進行統一管理，有效控制資金風險。

資金集中管理體現了集權管理思想，可以保證在集團內迅速而有效地運作和調節資金，并使這些資金的運用最優化，使企業集團能夠準確、及時地掌握資金的分布、存量、流量和流向，從而有效地支撐企業集團的財務分析和戰略決策。

二、資金集中管理面臨的主要問題

盡管資金集中管理對企業集團而言有著重要的積極意義，但是我國在這一方面還面臨一些不容忽視的問題。

1、管理方面的缺陷

首先，由于各個分公司的業務情況不同，往來款項錯綜復雜，甚至有些往來款中還混雜著許多能夠逃避預算外資金管理的隱性收入，這就使總公司對分公司支出的合理性和發票的真實性難以把握。很多企業僅僅將票據手續是否完備以及票據格式是否規范合法作為是否準予報銷的依據，而忽略了票據內容的真實性，這樣就很難實現賬實相符。

其次，對于費用開支，相當一部分企業集團難以把握，并且因為各個分公司經營范圍的不同，而不能確定一個統一的、可行的審核標準。這樣極容易造成一些分公司巧立名目，雖已發放福利、補貼和獎金。

此外，由于責任定位的不明確，許多分公司的財務負責人會將錯誤轉移到總公司的財務部門，因而給總公司帶來較大的壓力。同時，分公司財務負責人也會因為違法行為能夠逃脫法律制裁而愈加喪失應有的責任心，從而會產生更大的失誤。

2、分公司與總公司的目標背道而馳

資金集中管理的目的是提高資金的使用效率，然而，假若集團總公司對分公司缺乏必要的支持和引導，對分公司的業務拓展和發展沒有大的影響力或幫助，那么分公司就會缺乏對集團中心的認同感，集團公司也會缺乏管理權威。這樣，即使集團公司大力推行集中管理，分公司行為也極有可能會與此背道而馳。

目前我國一些企業集團中總公司與分公司之間并沒有實質上的資產紐帶或資金紐帶關系，而是靠行政的力量來維系集團的運行，因此總公司對子公司管理的強化在子公司看來很有可能是對自己的利益的剝奪和侵犯。這樣就以容易出現分公司與總公司之間的目標出現分歧，以至于資金集中管理難以進行下去。

3、相關法律制度的制約

在當前的狀況下，企業集團總公司對其分公司的資金集中管理缺乏明確的法律依據。

集團總部對資金進行集中并不是無償的，而是需要支付一定的利息，這實際上是一種資金借貸行為。但是我國現行《貸款通則》的第二十四條對貸款人的資格做出了明確規定，即“貸款人必須經國務院銀行業監督管理機構批準經營貸款業務，持有國務院銀行業監督管理機構頒發的《金融許可證》，并經工商行政管理部門核準登記?！币簿褪钦f，目前我國的法規禁止企業之間直接相互借貸的行為，總公司和分公司之間必須通過金融機構作為中介才可以進行資金有償集中和內部調劑余缺。這就對企業集團進行資金集中管理帶來了一定的風險，從而限制了這一財務管理模式的發展。

三、改善資金集中管理的方法

1、科學的集權與分權

資金集中管理應達到既能集中，又能調動和發揮下屬企業的積極性的目的。因此，一方面，企業集團應該重點監督和管理重大投融資、擔保和賬戶，同時還要堅決控制不合理資金支出。對于分公司預算外資金，則支付必須向企業集團履行必要的報批手續后才可比準。而另一方面，企業集團應當賦予分公司適度的資金自主管理權限，以調動其積極性。如一定限額內的投資權和采購自主權、日常資金調度權等。分公司在財務公司的存款可以采取報賬制，只要符合相關規章制度，原則上就能夠支配和使用。

2、提高管理水平

首先，要制定一套統一的、切實可行的經費支出標準，并在各分公司間統一執行。對于預算呢得支出，企業集團準予報銷；而對于超出財務制度標準而又合理的支出，在分公司進行詳細說明并經該分公司負責人審批后方可給予報銷。除此之外，對未經財政、人事部門批準的情況下就再分公司系統內部執行的有關獎金、津貼等開支，企業集團不予支付。

其次，要建立并逐步完善資金集中結算平臺的功能。如資金分析和查詢功能，做到能實時查詢集團公司及下屬分公司資金及其增減變動情況，有效監控資金收支情況，及時發現存在的問題，提高控制效果。

第三，要實施財務負責人委派制，根據分公司不同情況，委派相應的財務負責人，并且要求相應的負責人承擔一定的責任。

3、完善內外監督控制

資金進行集中管理后，資金的管理風險也大為集中，因此，企業集團首先要加強內部控制制度，對每一筆支出都應進行事前審核，以保證憑證的真實性、合理性、準確性和合法性。其次，對大額費用、超指標支出和大額借款等實行審批制度，特別是要加強對各個分公司固定資產的管理，健全固定資產賬務審核制度，及時掌握固定資產的變動情況。此外，企業集團還要主動接受外界各部門的監督，形成一個相互牽制的機制，尤其要防止總公司財務部門在權利集中的情況下滋生腐敗。

4、爭取支持和理解

國家有關部門目前尚沒有明確的操作辦法從政策上規范資金集中管理的運作。因此，在此之前，企業集團應盡量爭取法院、財政和稅務等政府部門的理解和支持，對于資金集中管理這一新生事物，要多宣傳、多溝通、多解釋，在工作上取得有關部門的配合和支持。

5、正確認識資金集中管理的職能

一方面，資金集中管理不具備金融機構的職能，因此不能從事集團外企業放貸、發行債券等金融性業務。另一方面，資金集中管理僅僅是企業集團內部采用的一種財務管理模式，因此其在對分公司資金集中時不能改變各成員單位資金的所有權關系，以保證成員單位資金的相對獨立性，同時其所運作的是集團內成員單位的沉淀資金，并不能取代企業對自有資金的經營權。

四、總結

總之，企業集團實行資金集中管理，盡管可以有效提高資金使用效率，降低資金風險，但是也相應增加了管理難度，集中了管理風險。因此實際工作過程中，企業集團要采取切實可行措施，趨利避害，只有這樣，才能使資金集中管理發揮應有的作用。新晨：

參考資料

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