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新經濟時代的企業管理模式不再單一化,而是多種經營體制并存。薪酬管理作為企業管理的一個有機組成部分,薪酬制度的好壞將直接影響整個企業效益,關系到企業的生存和發展。因此對于擁有多種經營體制的企業而言,制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必須的。當企業發生改制后,因為各單位采取著不同的經營核算方式以及處于不同的發展階段,所以應采用不同的薪酬制度。本文將重點以唐村實業公司為例探討企業在改制后的薪酬制度設計。

1企業改制后的組織結構設計

我公司是由原煤礦行業轉產改制而成,現主要生產經營輸送帶、電纜、塑料管材等系列產品,屬于制造業。公司經過了由初創期到調整期再到快速成長期的平穩過渡,產業結構得到了較好地優化調整。公司著力理順上下管理關系,組建了“決策、利潤、成本”三大中心,搭建了“銷、產、供”三條線的運作格局,加大了經營小廠點的租賃、承包、買斷經營改革力度。全新的組織管理結構、全新的經營運作模式,也要求我們必須有新的工資分配政策與之相適應。從各單位經營狀況、經濟效益等多個方面考慮,根據各單位實際情況,制定不同的政策,順應變革,靈活施策。隨著公司內部管理模式的不斷調整,通過推行扁平化管理,公司賦予了所屬各經營單位不同的管理體制、管理模式和管理權限。基于此,我們對各經營單位、承包、租賃、買斷經營實體及機關、二級機構,分別實施了不同的分配管理模式。

2根據不同的單位核算方式而設置的不同的薪酬結構

薪酬設計的一般原則是,當企業的經營戰略是以創新來贏得市場時,需要的是敏捷性的、敢冒風險的、具創新力的人員。對他們采用的激勵手段是獎勵生產和流程中的創新。當企業的核心競爭力是聚集于成本領先時,如勞動密集型的制造行業。那么需要以最少的人力做最多的事。對薪酬制度的要求是注重競爭對手的勞動力成本,增加浮動報酬,強調生產效率,重視系統控制和工作要求等等。當企業的目標是以客戶至上時,如服務行業。就迫切需要獎勵讓客戶滿意的行為和表現的激勵機制和以定單來評價工作及能力的約束,由此獲得企業的競爭優勢。我們針對唐村實業公司內的各單位設計了如下的薪酬模式。

一是計件工資模式。生產經營單位及后勤服務單位實行。計件工資是指按照合格產品的數量和預先規定的計件單位來計算的工資。它不直接用勞動時間來計量勞動報酬,而是用一定時間內的勞動成果來計算勞動報酬。對單位的工資兌現,采取宏觀調控和微觀管理相結合的方式,總體控制單位工資水平,分層管理,工資水平隨效益水平動態調整,封頂保底不保低。考核時,根據公司考核辦公室統計的單位經濟指標數據,合理分析,確定月度工資總額。單位管理分配考核的人員具體落實數據信息的收集、整理、核算、上報等工作。

二是崗薪制模式。機關及二級機構實行。公司在調整期對機關及二級機構進行了大幅度的精簡,精簡率達45%。改革后的機關及二級機構,機構壓縮,人員精減,崗位定員;費用定額。實行了崗薪工資及經費承包的雙包干工資分配政策。本著“效率優先,兼顧公平”的原則,通過減人提效,努力減少管理各項費用支出。將員工的工資收入與崗位職責、工作業績、實際貢獻掛鉤。經費節約按比例提取獎勵,經費超支抵扣工資,努力把管理費用等各種非生產性開支降到最低限度。月度由工資管理部門據效益情況撥付工資總額,部室根據內部人員不同的業務量,及不同的工作重要性進行二次分配。

三是研發提成模式。公司科技研發人員實行。其薪酬結構為:一是崗位績效月薪,同課題項目完成情況掛鉤;二是研究人員津貼,實行月度預付,年終考核合格后兌現余額;三是課題責任獎勵,根據課題計劃任務書或責任書按期完成課題任務,并取得預期效果,經公司技術發委員會組織或授權驗收后全額兌現課題獎勵。例外狀況由公司技術發展委員會研究考核兌現意見。四是課題成果效益提成,經公司技術發展委員會組織或授權驗收的課題成果,一年內產出直接經濟效益的一定比例一次性獎勵課題組研究人員

四是年薪制模式。堅持按勞分配和責任、風險、利益相一致原則,在公司班子成員、基層單位的經營負責人兩個層面上,大膽嘗試推行了年薪制。年薪收入由基薪和效益收入兩部分組成。基薪由企業規模、經營者所承擔的經濟責任、社會對經營者的認可價值及公司員工的工資水平等幾個因素來確定;效益收入是在完成考核指標的基礎上兌現,與公司利潤增長率、資本收益率、員工收入增長率三大指標硬性掛鉤。基層單位的經營負責人的年薪以單位職工年均收入的3倍或3.5倍封頂、1.2倍保底。基薪數額依據該單位為公司發展貢獻大小同比例而定,效益收入則依據公司的考核方案,與其單位的考核指標掛鉤,根據指標完成情況,上下同比例獎罰。

五是定向掛鉤與自主分配模式。改革后,銷售部門承擔著利潤中心的角色,對銷售部門必須采取激勵得當、行之有效的工資分配政策,方可激勵他們更好地抓好營銷工作,為公司創造更多、更高的利潤。我們將影響營銷的兩大關鍵因素———回款與利潤,作為對營銷部門工資分配政策的掛鉤依據,公司只控制營銷部門的工資總體水平,將分配權直接下放,并對其工資分配進行嚴格審核和監督檢查。

六是完全放開模式。對子公司、承包、租賃、買斷經營實體廠點,在完成與公司簽定的目標責任或經營協議相關約定的基礎上,完全自主分配。

3各種薪酬設計結構的落實

較復雜的薪酬體系,最困難的問題在于如何落實。推行新的工資分配模式要實現的工作目標:以推行各具特色的工資分配管理模式,帶動職工的工作積極性,激勵職工投身工作,創造效益,推動發展。新的分配模式的運作,管理考核是關鍵。在實際工作中,我們堅持“公正、公平、公開”這個關鍵,堅持“三個原則”,嚴把“三性”、推行“三級考核”,堅持“三個公開”,以管理強考核,以考核促管理,較好地推動了新分配模式的正常運作,充分發揮了這些分配模式在各個單位的激勵作用。總之,無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性,因此企業一定要重視對員工的激勵,根據實際經營管理模式,綜合運用多種薪酬激勵機制,改變思維模式,運用最科學的手段,更靈活的制度調動人的情感和積極性,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的薪酬體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。