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摘要：隨著全球經濟一體化的進程逐漸加快，國內外建筑市場的競爭日益激烈。為提高競爭力及市場占有份額，國有建筑企業的改革方興未艾。本文主要從國有建筑企業經營機制民營化改革的三個主要方面進行探討，以求能為國有建筑企業的改革尋找一條行之有效的正確道路。

關鍵詞：建筑企業，經營機制，改革，民營化

一、產權制度改革

1.改革的必要性

國有建筑企業的產權主體是虛的，全方位的，人人所有，人人不負責；國有建筑企業的產權關系是模糊的，企業是政府的附屬物，企業躺在國家身上，職工躺在企業身上吃大鍋飯；經理是對上級負責，而不是對企業負責，政府對企業要負無限責任。不進行產權制度改革，就不能做到產權關系明晰和政企分開，因此，要建立現代企業制度，必須進行產權制度改革。

國有建筑企業產權結構單一，即由于國有建筑企業股權單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監督；對內，很難營造完善的公司治理機制，雖然體制不能決定一切，但從統計規律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。

在一起國有建筑企業與民營建筑企業共同投標的案例中，業主認為，國有企業是國家的，責任心不強，干好干壞無所謂，與企業負責人關系不大，民營建筑企業是在為自己干，責任心強，因此，業主相信民營企業。由于該國企尚未進行改制，從而失去了中標的機會。

只有進行產權制度改革，才能建立現代企業制度，才能順應社會化大生產和市場經濟的潮流，真正實現與國際建筑企業的接軌，并最終能與國際建筑企業和民營建筑企業在全方位的競爭中立于不敗之地，從而使企業在提升實力的同時，發揮最大效能為國家的繁榮富強做出自己應有的貢獻。

2.改革的方式及成效

國有建筑企業的產權制度改革較為成熟的方案就是對原國有建筑企業實行資產重組，并最終確定法人治理結構。在實施資產重組的過程中，國有資產人格化的是應當優先考慮的，這是整個改革的核心問題，牽涉到企業的改革能否從一開始就在一個強有力的班子領導下依法有序地進行。可以在政府的主持下，在廣泛征求企業員工及企業領導層意見的基礎上，以政府派出人員為主體。組建具有兼容性的臨時機構，重要事項作出過渡性安排，承擔資產重組的職責。當條件成熟時，再按照法定程序來確定改制企業的法人治理結構。

而資產重組主要方式是進行股份制改革。由社會法人和自然人出資置換國有資產，使國有企業變為民營企業。堅持兩個持大股，不搞人人持股，是建立經營者與企業利益捆綁機制的有效途徑。主要是基于如下幾個方面的考慮：有利于形成利益與風險一致性，經營者持大股，使資產責任主體到位，盈利大，同樣風險也大，經營者的壓力大了，搞好企業的動力同樣也大；有利于調動經營者積極性，搞好企業的關鍵在于經營層，在于企業家，只有經營層控股，主要經營持大股，把經營層和主要經營者積極性調動起來，企業就有希望，職工的利益也就有保證；有利于形成責任與權力一致，經營層持大股，責任大，權利也大，能夠按照現代企業制度要求形成科學的決策機制；有利于解決“大鍋飯”問題，人人持股，仍然是吃大鍋飯。

目前，已經有一大批國有建筑企業因改制而沖破束縛，得到了飛躍發展，取得了良好的效果。據相關統計資料，鎮江四建改制后，組建了鎮江四建集團公司，產值大幅度增長，改制前一年（2001年）完成3.7億產值，改制當年(2002年)完成6.4億產值，2003年完成8億產值，職工工資比改制前增長15%。隨著產值的快速增長，企業的綜合實力及行業競爭力得到大幅提高，在市場經濟的大潮中越來越自信，越來越具有競爭力。

實踐證明，早改制早主動，真改制真受益，只有將國有建筑企業的產權制度民營化，才能順應人性的特點，順應歷史的潮流，才能將國有建筑企業在與同行競爭的劣勢徹底扭轉，才能使國有建筑企業在全國經濟快速增長中奉獻最大的力量。

二、人才管理的改革

1.建立激勵機制

隨著中國加入世界貿易組織和全球經濟一體化進程的加快，人力資源管理在民營建筑企業管理中的地位和作用日益增強，而采用員工激勵機制提高企業核心競爭力已成為當今我國民營建筑企業的必要選擇，也使眾多的民營建筑企業在全球經濟一體化的過程中核心競爭力大大增強。這一點值得國有建筑企業借鑒和學習。

哈佛大學教授威廉.詹姆士的研究發現，按時計酬的員工一般僅需發揮潛力的20%-30%就能保住飯碗，但是良好的激勵環境中，同樣的人可發揮出的潛能是80%-90%。這里，其中的差距系激勵的作用所致。

同時調查表明，我國有56.7%的高科技私營企業將獎金作為首選的激勵方式，有42.8%的公司把給予員工更大的信任和自主權作為主要的激勵方式，對企業經營管理層、核心技術人員和其他業務骨干應給予確定性收放，如果這種收入偏低就會導致人才流失。

2.激勵方式的探討

根據調查表明，單純的采用傳統的薪酬激勵，沒有其他長效激勵方式，缺乏長效激勵，企業價值的變動與員工的激勵機制幾乎不存在相關性，那么這種激勵機制是一種短期行為，是失敗的。

根據對一些成功的運用激勵人才機制使企業活力十足，綜合實力不斷增強的民營企業成功經驗的總結研究表明，要激發和調動人們的積極性，就要研究人的需要，人對工作的滿意度，采取相應的措施，使他們的各種正當需要得到適當的滿足。而人才包括企業經營管理層、核心技術人員、其他業務骨干及所有的普通員工，因為企業的業績是靠所有的人通力合作而取得的。因而對人才的激勵措施應包含對普通員工在內所有人的方法措施。

導致員工對工作滿意與否的因素是多方面的，主要有以下6個方面的原因：（1）報酬，因為報酬能直接滿足員工的多種需要；（2）工作本身，工作本身的多樣化和對工作方法及工作進度的自主權是決定工作滿意度的重要因素；（3）提升，提升機會意味著管理權力工作內容和報酬的積極變化；（4）管理，以員工為中心，從員工角度著想的管理，或讓員工影響、參與決策管理方式無疑更受員工的歡迎；（5）工作群體，有友好和富于合作精神的同事，對員工來說，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；（6）工作條件，好的工作條件能帶來較好生理上的舒適，工作時間長短的彈性直接影響員工“八小時以外的生活質量”。

從以上各根本原因入手采取有針對性的激勵方式來讓員工放下包袱，全身心的投入到企業的生產經營中去，從而最大限度的發揮其主觀能動性，為企業創造最大的價值。主要有如下幾條：

（1）實行公開透明具競爭力的薪酬政策。公開透明的薪酬；略高于本地區的平均工資水平，比如高出5-10%，特殊崗位采用協議工資制；

（2）榜樣計劃。實行《每月一星》明星員工評選方案；

（3）免費午餐計劃。基層員工上班時可以享有免費的午餐；

（4）員工生日慶祝計劃。每逢員工生日時，以部門的名義，奉上部門成員集體簽名的賀卡及其它小禮物，每人次費用可控制在100元以內。

（5）定期的員工大會。如每季度一次，通過員工大

會，賦予基層員工與經營管理層之間更多的交流、溝通機會。形式不拘一格，可以采取茶話會、餐會、座談會、聯誼會及其它康樂活動等多種形式。

（6）有針對性地實施《工作人員培訓方案》。通過對員工進行技能培訓，提高其業務能力，對業務能力特別強、業務水平提高快的骨干進行提拔，讓他們將好的經驗以管理的形式輸入員工的日常工作，從而使團隊整體得到提高。

（7）通過管理人員來實現的激勵方式。當眾表揚，私下批評（特殊情況除外）；肯定的態度；經常發些小禮品；適時的噓寒問暖；適當安排份外的任務。

三、財務管理制度的改革

1.財務管理是企業管理核心

企業管理的核心是財務管理，財務管理的核心是資金管理，資金管理的核心是現金流量管理，建筑企業尤其如此。要把強化財務管理作為推行現代企業制度的重要內容，貫徹落實到企業內部各個職能部門。辦企業最重要的一條法規是資金必須高度集中統一管理，建筑企業是以創造經濟效益為中心的，必須集合資金這一最基本的優勢，才能有效參與競爭。

2.投資項目進行可行性財務分析

成功的民營建筑企業的財務部門目前通常運用現代管理方法參與新投資項目、資產重組項目的風險、成本與收益等論證考核評價工作，從財務管理角度提出改善投資管理，采取強化管理抑或合并、轉讓、終止、撤銷、清理出售等建議，供領導決策參考。

投資項目的評價與實施程序應規范。規范項目的投資程序，實行投資監理，對投資活動的各個階段做到精心設計和實施。另外，要注意實施跟進戰略，規避投資風險。

投資決策一般遵循以下要求：有階段性，保證重點，集中力量，不平鋪直敘；理性，只涉足與主業相關的領域；有人力和資本上的剩余能力，其中資金方面是指自有可動用資金加上以項目名義進行的適度負債經營，不能長時期搞流動資金長期化、固定化；對風險有充分的估計。投資要有一點冒險精神，但一定要對風險可能產生的代價進行測算并與收益進行比較；投資有前瞻性，有能產生長遠利益的項目，以增強發展后勁。

國有建筑企業的財務管理體制的改革，除了通過資產重組讓專業集團來經營管理房地產業等資金密集型和智力密集型的行業之外，還應在全系統建立健全以風險管理為中心的調研、評估、決策以及相應的制度，從源頭上來減少或杜絕權力腐敗及決策失誤。因為市場經經濟是無序的，而風險和機遇往往與生俱來。

3.建立合理的財務控制制度

完善財務處理流程。建筑企業任何重大的財務和經營活動決策，應當有科學的財務處理程序。例如，凡投資性支出和非經常性大額貨幣資金支出須由業主（或董事長）或其授權指定的專人簽字審批；其余日常貨幣資金支出由分管財務副總或其授權指定的專人簽字審批。帳、款、物應設專人分管。財務人員要參與制訂企業的生產經營計劃，把好資金支付審查關。

強化財務監督和內部審計工作。內部審計也就顯得非常重要。企業對于各部門的生產經營活動應實行嚴格的事前、事中和事后的財務監督和內部審計工作。內部審計工作必須創新，要從事后的財務收支審計向經濟效益審計、管理審計、內部控制制度評價、工程項目預（決）算審計、專項審計等領域發展。要善于發現問題，及時提出解決問題的辦法與措施，從而提高整個企業的財務管理水平，同時端正整個企業的風氣。

4.抓好財務管理的具體工作

努力提高資金的使用效率，使資金運用產生最佳的效果。為此，首先要使資金的來源和動用得到有效配合。合理地進行資金分配，流動資金和固定資金的占用應有效配合。

加強財產控制。建筑企業應建立健全財產物資管理的內部控制制度，在物資采購、領用、銷售及樣品管理上建立規范的操作程序，堵住漏洞，維護安全。對財產的管理與記錄分開，以形成有力的內部牽制，決不能把資產管理、記錄、檢查核對等交由一個人來做。定期檢查盤點財產，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。新晨

加強對存貨和應收賬款的管理。加強存貨管理，盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結構。加強應收賬款管理，對賒銷客戶的信用進行調研評定，定期核對應收賬款，制定完善的收款管理辦法，嚴格控制賬齡。對死賬、呆賬，要在取得確鑿證據后，進行妥善的會計處理。

四、結論

國有建筑企業無論是在資金、人才儲備方面，還是在財務技術方面，都有民營建筑企業無法比擬的優勢，但是在行業競爭中往往處于劣勢，這是由國有建筑企業先天的制度缺陷所致。因此，國有建筑企業必須借鑒民營建筑企業成功的經營管理體制，對自身的經營管理體制全方位的改革，從而徹底擺脫其所處的尷尬位置，在全球經濟一體化的進程中不斷提高，不斷壯大。

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