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西方企業管理自上世紀80年代逐步引入中國以來，備受推崇，這與西方企業在過去60年中取得的巨大成功密切相關。我們今天熟知的一些優秀管理工具和管理方法，如杜邦分析、JIT生產、GE矩陣等，都是在這些優秀企業的管理實踐中產生的。

在上世紀九十年代，對西方企業管理的崇拜達到頂峰。出國留學成了莘莘學子們的理想；而到知名外企挖人，進而引入西方企業管理體系則成了國內民營企業提升管理的捷徑。留學暫且不論，單就民營企業直接引進外企管理人才看，不能說很成功，幾家國際IT巨頭企業都有前高管加盟民營企業的例子，當時引起熱議，后來都不甚了了。也有民營企業花大價錢請國際咨詢公司出謀劃策，據說由于沒達到預期效果，還引發了官司。是這些外企人才沒本事嗎？是管理咨詢方案不高明嗎？恐怕都不是。現在回頭再思考這些案例，是存在一個西方管理理念和本土企業管理現狀的對接問題。

實踐證明，很多西方的管理理念和手段無疑是好的，但要把它們對接到本土企業中，適應本土環境，使其發揮應有的作用，就需要破除幾個障礙，做到幾個轉變。

一是破除企業內部對創業企業家的個人崇拜。企業家創業的成功和傳奇色彩，往往使其在企業中具有絕對權威，員工迷信創業企業家的智慧，對于其提出的觀點做出的決策，無人敢于挑戰，直接全面接受。這在創業期的企業，可以提高決策效率，及時把握市場機遇。但當企業發展到一定規模，市場環境也不斷變化，個人判斷難免會出現失誤，從而給企業發展帶來決策風險。第一代企業家如何轉變自己的角色，給科學決策和民主決策讓路，是能否實現管理現代化的一個關鍵。

二是改“人治”為“法治”。民營企業內往往人際關系復雜，既有家族內部人員，也有創業元老，他們會自覺不自覺地在自己周圍形成人際小圈子。由于他們的特殊地位和特殊貢獻，使他們往往享有超越規范的權威。員工做事往往首先考慮各種人際關系。以穩妥方式解決這些人在企業內的地位和影響問題，使企業由人際關系主導轉變為程序規則主導，才能順利實施各種先進管理手段。

三是個人推動變革轉變為整體團隊推動變革。將西方管理理念引入本土民營企業，涉及到企業管理文化的變革，不是單個人就能完成的，必須依賴一個具有相同價值觀的團隊。能否將個人理想轉變為團隊和組織理想，是變革成功的又一關鍵。

對于那些接受過全球化教育的新一代管理者，具備了全球化的視角和管理知識，如果能充分認識自身企業的現狀，在保留其好的方面同時，努力達成以上幾個轉變，引入實施具體的管理手段就是水到渠成的事了。