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1我國便利店行業的一般競爭分析

在如今的任何行業，競爭已經不僅是競爭對手之間的戰斗，而更多地被看作是顧客獲取所需價值的各種可行的途徑之間的競爭。Porter提出的五種力量競爭結構模型是分析推動競爭力量的一種實用模型。Porter認為，推動行業競爭的因素是潛在的新加入者的威脅、替代品或服務的威脅、現有行業內企業之間的競爭、供應商討價還價的實力以及購買者討價還價的實力。本文著重談及影響便利業競爭態勢的三種競爭力量：新加入者的威脅、替代者的威脅和現有行業內企業之間的競爭。

1.1新加入者的威脅

威脅取決于該行業的進入障礙，包括資本要求、規模經濟、發展客戶的渠道、供貨渠道或分銷渠道、差異化程度、品牌認知度和商店忠誠度以及預期的報復措施。跨國便利企業，作為強有力的新加入者，將加劇現階段行業內競爭的激烈程度。

1.2替代者的威脅

此競爭屬于異質競爭，即銷售同一類商品的不同零售業態之間的競爭。對便利店業態而言，其他現存的零售業態都是其替代者，現階段最強的替代者則是超市業態。

1.3行業內現有便利店企業之間的競爭

此競爭屬于同質競爭，即同一類別的零售業態或交易風格之間的直接競爭。以上海為例，據上海連鎖經營協會統計分析，城市200米的圈內就有8家便利店，分布密度很大，競爭十分激烈，某些路段已形成“便利一條街”的情況，隨著新加入者的進入進一步加劇了現有便利店企業之間的競爭，使得上海便利店的平均毛利率(不到20%)遠遠低于日本“7-11”(47%)和臺灣省的“7-11”(30%)。

2我國便利店企業競爭劣勢的原因分析

現階段便利業最發達的美國、日本已有多家便利店企業進入中國，如美國的OK便利店已進入我國南部，日本三大便利店企業“(7—11”、全家familymart、羅森)都已進入中國，目前雖未形成大規模進入的態勢，以其實力只是時間問題。面對新加入者的威脅，國內便利店企業并沒有形成競爭優勢。作為強大的新加入者，跨國便利企業可通過對國內現有便利品牌的直接“翻牌”，即通過購并、合資等方式直接換上外資品牌來解決主要的進入障礙問題。也就是說，國內便利店企業在面臨新加入者強大威脅的情況下并未完全形成自己的競爭優勢，處于競爭劣勢地位。原因分析如下：

2.1面對異質競爭，便利店企業定位不明確，沒有突出業態的差異化據報道，上海沃爾瑪首店開業一個月以來，周圍便利店的營業額隨即下降了近40%，許多消費者表示，能去超市、大賣場不去周圍便利店。造成這種現象的主要原因是國內許多便利店企業目標顧客定位不明確，未真正突出便利店的特色，以自身的弱勢去對付超市低價的強勢，而本身的經營又未強調“便利”的特征，面對異質競爭難免顯得競爭乏力。當然，諸如門店布局選址不合理等等也是原因。定位不明確表現為，采購模式、贏利模式、擴張模式、發展模式都沒有突出業態差異化，盲目仿照超市業態的模式，尤其在擴張模式上，進行大規模“肩并肩”“、門對門”式的“跑馬圈地”，單店贏利不管，認為只要店鋪規模達到一定數量就肯定贏利，這樣就造成例如較發達地區上海，最新統計數據顯示，自1993年3月出現第一家便利店，如今上海便利店規模已達到4100家，而整個行業一直處于十多年全線虧損的窘境，其中三家規模性便利店企業的近八百家便利店倒閉或被購并。直到2006年，擁有上海便利門店總數51%的“快客”和“可的便利”兩家上海便利公司首次實現盈利，占有近22%門店數量的便利公司則實現經營性盈利(不包含管理費用)，其余占據28%門店數量的便利公司仍然虧損。無明顯的差異化特征、單純依賴外延式增長是現階段中國便利店競爭的主要問題。

2.2面對同質競爭，經營商品、服務無特色，沒有發揮出通過“特許經營”實現低成本擴張的優勢許多國內便利店中主賣的商品大多雷同且長期不更新，沒有仔細考察過周邊消費者的需求和偏好，針對性差，使得各品牌便利店在服務上缺乏“區域個性化”，難以培養顧客的品牌忠誠，而且各品牌便利店經營無差異化，相互之間模仿痕跡嚴重，一家推出新的服務項目，許多家便利店一哄而上去模仿，沒有形成各自的品牌特色。另一方面，我國很多便利店沒有通過“特許經營”實現低成本擴張，直營店比例很大，特許加盟店比例大概只占30%左右，遠遠低于跨國便利店90%的水平。據國家統計局2006年中國統計年鑒中連鎖商業企業數據顯示，2005年全國限額以上(注冊人員60人以上，注冊資金500萬元以上)的便利店11218個中，直營店的個數是7658個，加盟店的個數是3560個，加盟比例只占31.7%。這樣就與業內較大連鎖便利企業相比呈現成本劣勢，直接影響便利店企業的盈利水平及在行業中的競爭地位。

3我國便利店企業應采用混合競爭戰略

便利店企業為了長期的生存，需要在市場上建立持久競爭優勢(SCA，sustainedcompetitiveadvantages)，這可通過多種方法獲得，但是，基本的競爭戰略可以分為兩類即差異化和低成本。如果將這兩種戰略與企業的競爭范圍(目標市場的寬度)結合在一起，將得到三種一般的戰略——成本領先、差異化和集中。集中戰略可進一步分成差異化集中和成本集中戰略。為解決以上問題，本文提出便利店企業應在集中戰略思想的指導下，采用差異化和成本領先相結合的混合競爭戰略，最終形成自身的競爭優勢以應對來自新加入者、替代者、現有企業之間的競爭。作為便利店企業，其便利店的業態功能(服務)與特點(便利)以及經營方式(連鎖經營)決定了企業必須實行集中戰略、差異化戰略和低成本戰略相結合的混合戰略。Porter(1980)認為一家企業必須實施差異化或低成本戰略；它不能同時實施這兩種戰略，否則會發現自己“處在夾縫中”，利潤率將低于平均水平。但是，從長遠的角度看，遵循混合戰略的企業可能比那些遵循純粹的差異化或低成本戰略的企業取得更高的利潤率，因為他們適應經營環境變化的能力更強，而且以差異化聞名的零售企業也承擔不起無視經營成本的代價。

3.1便利店企業的集中戰略

過去十幾年中，國內的便利店企業盲目地進行外延型擴張，即不顧單店贏利能力，進行大規模的“圈地運動”，這樣就造成了門店數越多越虧損的結果。而集中戰略則強調在細分的目標市場中徹底地滿足需求，做足做細特定目標市場。日本“7-11”則是運用這種戰略擴張的優秀典范，采用在某個重點區域以密集開店的方式，迅速達到規模效益的目的，在一個地區取得市場支配地位之后，再進入下一個地區，而不是追求全面開花，從而能夠降低經營成本，迅速實現單店贏利，吸引更多加盟店，實現整個連鎖體系的全面贏利。我國便利店企業應放棄一味爭搶門店的規模擴張，在進行市場擴張之前應有集中戰略思想，充分滿足一個社區內居民的便利需求后再考慮擴張問題，將精力放在提高單店的贏利能力上。

3.2便利店的差異化戰略

便利店企業在面對異質競爭(主要針對大型超市)時，應強調便利店業態的獨有特色，為走出“迷你超市”的陰影，更多地應該采用差異化戰略，主要體現在以下幾方面：

3.2.1便利店的主要特色——便利程度的差異化

著名連鎖專家顧國建先生用三句話概括未來零售業態的變化“：大的便宜了，小得方便了，中的只有專業化了”，指出了超市與便利店業態的基本區別，即便利店的主要特色是便利。首先，既表現在時間的便利(一般服務的時間是16-24小時)，也表現在空間的便利(店址應選在消費者出門5-10分鐘的范圍內，以及店鋪面積小型化的便利，一般在50-150平方米，顧客購物所需時間只有超市購物的1/5)，這與超市截然不同。其次，既表現在商品的便利也表現在服務的便利。超市以日用生活用品為主，品類較多，滿足顧客一次購足的需要；便利店則以即刻消費品為主，品項精細時尚，更能滿足目標顧客的便利消費需求。依據國外的經驗，以即食食品為主的特色商品毛利潤最高可達40%，尤其是2005年，即刻需求與即食品越來越受到便利公司的重視，上海便利行業中普遍出現了“18度鮮食柜”，盒飯、三明治、漢堡等即食品已經十分普遍。如上海可的便利店研制推出的中式、西式、韓式等自有商品將近200多個，涵蓋了點心類、便當盒飯類、糕點類、面包類等鮮食品類。超市主要滿足顧客的物質需要，提供的是商品服務；便利店不僅滿足顧客的物質需求，更強調精神需求的滿足，提供便利的服務。如現階段我國便利店有代客洗衣、訂報紙，代行動不便的顧客免費交水電費，提供簡單的醫藥包、針線包、打氣筒等服務。日本的“7-11”還有沖洗照片、代售音樂會票、代辦旅游事務、代訂書籍報紙等等。這些都是超市所無法比的無形便利特色。

3.2.2贏利模式和價格策略的差異化

超市贏利模式是“銷售差價+各種收費+場地出租+銷售提成返點+其他收入”，而便利店總部的收入由“特許經營權使用費+直營店的銷售收入+連鎖網絡通道費收入”等組成，不再是“進銷差價”型。至于在價格策略上，便利店由于較超級市場向顧客提供了更便利、更快捷的附加服務，其商品銷售價格要高于超級市場10%—20%，利潤率要高于2%—3%，所以，便利店并非低檔店或平價超市，不應把競爭戰略重點放在低價上，應在提供更多特色便利服務上下功夫。

3.2.3目標顧客的差異化

超市是面對尋求低價的人，便利店則主要針對的是愿意花錢買時間的人。超市經營的是家庭用品，供應廚房材料，不是針對個人消費；而便利店是為個人服務的，滿足個人沒有計劃的、臨時性的消費，面對個人消費需要特色商品。面對同一業態企業之間的同質競爭時，也要強調各便利店品牌的差異化戰略，突出各自特色，培養忠實顧客，畢竟競爭優勢歸根到底取決于企業相對于競爭對手為顧客創造價值的大小。另外，應根據便利店所輻射社區的消費者的特點，采購相應種類的商品、提供配套的服務，還可聯合供應商共同開發自有品牌的商品，尤其是即食商品，以此來突出不同品牌便利店企業的差異化特色，加大顧客的轉換成本，增加顧客的忠誠度。上海可的便利店把旗下16%-18%的位于商務區、醫院、大學城的門店改造成為全新的特色門店，并對產品結構進行調整，大約有30%的產品由“特色產品采購部”專門采購配送。商務門店引進高檔文教用品，并推出團購業務；大學城門店在品牌文化用品和時尚新產品上體現特色；醫院門店則推出保質期要求更高的便當類產品“。從某種意義上說，使顧客感到滿意的企業是具有競爭優勢的，而使顧客忠誠于自己的企業則是不可戰勝的，同時，只有不斷順應顧客需求的企業才是能夠真正做到持續發展的”。

3.3便利店的成本領先戰略

要應對國內便利店企業的同質競爭，除差異化戰略外，更應強調采用的是成本領先戰略，即通過搞“特許經營”發展加盟連鎖，實施低成本擴張，取得便利店企業連鎖體系的規模經濟，這是便利店做大做強的必由之路，也是現階段國內便利店發展的主要問題之一。資料顯示，2002年日本“7-11”總部的收入是28.12億美元。其中特許加盟提成是25.5億美元，而其他收入只有0.14億美元，直營店的毛利收入只有2.48億美元，總部九成的收入來自特許加盟店的提成。目前全球加盟店的比重要達到90%以上“，7-11”的直營比例只有4.8%，其余全是特許加盟店。提高加盟店的比重是目前國內便利店發展的當務之急，但必須明確前提是該品牌便利店能保證單店的盈利水平。另外，還要加強總部對加盟店的監督管理，否則將會嚴重威脅到以品牌為核心的整個連鎖經營體系的安全。在此競爭框架分析下，中國便利店企業面臨業態內日益激烈的同質和異質競爭時，更應樹立混合戰略思想，在集中戰略的前提指導下，從每一個居民社區做起，首先要保證單店的盈利能力，然后采用差異化和成本領先相結合的混合競爭戰略，發揮便利店業態以及各個品牌便利店企業的特色和優勢，走一條采用“特許經營”方式的低成本擴張之路。通過逐漸培養便利店企業的核心競爭力，建立持久競爭優勢，應對來自新加入的跨國便利集團的威脅。當其發展到相當程度時，可再借助外力進行市場拓展，采用橫向、縱向或混合購并以及建立行業內戰略聯盟的形式，走上一條良性發展的競爭戰略之路。