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所謂人力資源管理是指一個組織為有效利用其人力資源而進行的活動。這些活動包括：制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃，并在其指導下，進行人員安排、業(yè)績評定、員工激勵、管理培訓及決定報酬和勞資關系等。人力資源管理是在20世紀中葉逐漸由人事管理轉化而來，歷經(jīng)半個多世紀的發(fā)展，其功能經(jīng)歷了上升的過程，人力資源管理對中小企業(yè)發(fā)展極為重要。

一、人力資源管理在現(xiàn)代中小企業(yè)管理中的重要地位

中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占有十分重要的地位。目前全國工商注冊登記的中小企業(yè)已超過1千萬家，占全國全部工商注冊登記企業(yè)總數(shù)的99%。但是長期以來，小企業(yè)由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全，相當一部分企業(yè)只能從事勞動密集型和粗加工的產業(yè)，產品往往不具備競爭力。據(jù)統(tǒng)計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10.46人，中小企業(yè)僅2.96人，只相當于大型企業(yè)平均水平的28%。在中小企業(yè)的發(fā)展中人力資源管理起著舉足輕重的作用。

第一，環(huán)境激烈變化需要中小企業(yè)加強人力資源管理。在新一輪的企業(yè)競賽中，不從構筑人力資源競爭力入手，企業(yè)將很難取得獨創(chuàng)與速度的優(yōu)勢。在新的經(jīng)濟形勢下，我國的中小企業(yè)在硬、軟件的更新與提升中，商品、資本和技術相對較為容易與全球接軌，唯有在人力資源的提升上，沒有近路可走。

第二，人力資源競爭力是企業(yè)的核心競爭力。隨著我國加入WTO，中小企業(yè)面臨更多的機遇和挑戰(zhàn)，而能否在競爭日趨激烈的環(huán)境中生存和發(fā)展，關鍵在于企業(yè)是否具備核心競爭力，而核心競爭力來自于企業(yè)中的眾多資源——人力資源。人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業(yè)更是如此。

第三，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的保障。企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來，人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，是一種非常重要的職能戰(zhàn)略。企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標的完成，都離不開人力資源戰(zhàn)略的配合。對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實質是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標。

因此，制約中小企業(yè)發(fā)展的真正瓶頸是行之有效的人力資源管理，如果忽視被稱為“世紀第一大資源”的人力資源的管理，中小企業(yè)的興盛繁榮將只是表象，它的發(fā)展和壯大也將可望而不可及。只有搞好人力資源管理才能更好地實現(xiàn)中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

二、當前我國中小企業(yè)人力資源現(xiàn)狀和人力資源管理的主要問題

我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產業(yè)。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。

（一）我國中小企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀

據(jù)國家中小型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中心的一項問卷式調查顯示：在接受調查的156家企業(yè)中，具有大專及以上學歷人員共計4235人，占全部企業(yè)總人數(shù)的9.6%，其中技術人員大專及以上學歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計3889人，占企業(yè)大專以上學歷人員總數(shù)的91.8%。企業(yè)內人員過剩與人才短缺的矛盾同時并存。在上述的調查中，共計有各類人員44246人，其中管理人員5064人，占總人數(shù)的11.5%；技術人員4489人，占總人數(shù)的10.2%；熟練工人23185人，占總人數(shù)的52.4%；一般工人11509人，占總人數(shù)的26%。企業(yè)的高素質管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過剩。人才一部分流向海外，我國僅在美國的本科以上的各類專業(yè)人才已達45萬人；一部分流向國內的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢以及科學高效的人才管理方式，大量吸納國內人才；一部分流向經(jīng)營好的大型內企。人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。

（二）中小企業(yè)人力資源管理的主要問題

目前我國中小企業(yè)雖然數(shù)量多，但規(guī)模小、資金少、人數(shù)少，與大企業(yè)、外資企業(yè)相比，困難集中體現(xiàn)在他們難以吸引、留住和合理運用優(yōu)秀的員工。這主要是由兩方面的原因造成的：一是中小企業(yè)規(guī)模限制人力資源管理發(fā)展；二是中小企業(yè)對員工的管理模式不合理而產生的主觀原因。如忽視系統(tǒng)、長期的培訓。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培育符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質的人才規(guī)劃。

三、中小企業(yè)實施有效的人力資源管理的對策

面對人力資源開發(fā)的嚴峻形勢，中小企業(yè)需在充分重視的前提下，從新的高度以新的眼光，采取斷然對策。以求突破性地開拓人力資源開發(fā)與管理的新局面。

（一）建立合理的人才引用和變更制度，建造優(yōu)質的人力團隊

對于新進人才進行公開招聘，建立公開、公平、公正的外部招聘制度，包括填寫統(tǒng)一的申請表，參加統(tǒng)一的筆試、面試和績效模擬測試；對于現(xiàn)有人才，實行優(yōu)化組合，競爭上崗，并定期考核；在相同或不同崗位上，人員可以自由流動，做到人員的最優(yōu)化配置。建造優(yōu)質的人力團隊，可從選才、留才和育才漸次入手。

選才——在遴選組織成員時，適才可能比精英還來得重要。臺灣企業(yè)管理專家邱義城認為，所謂適才，就是成員不論智慧、才能或專業(yè)能力、都能勝任所擔任的工作，更重要的是組織能滿足他追求工作的動機，而且能在現(xiàn)有的企業(yè)文化下快樂地工作，能在團隊運作下與人合作，至于是否最聰明的反倒是其次。精明的中小企業(yè)高層管理者應當認識到，員工配合公司的能力和員工本身的專業(yè)能力一樣重要，因為適才才會為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。

留才——選合適的人才，并讓他們安心地為公司努力。如透過工作努力作貢獻，公司能保障其合理正常的待遇，而且公司成長員工也能水漲船高，被肯定及對工作成就感的心理滿足，提供事業(yè)發(fā)展機會及建造享受工作樂趣的環(huán)境等。

育才——人力的訓練及發(fā)展，對企業(yè)而言，不重視人員的培訓開發(fā)，必將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業(yè)競爭挑戰(zhàn)，同時也是對員工不負責任的表現(xiàn)。中小企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進方法技術，建立規(guī)范化人力資源管理體系，構筑高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得在全球范圍內同臺競技的機會。

（二）制定有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工自我實現(xiàn)的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃就是為了滿足變化中的企業(yè)對人力資源的需求，最大限度地開發(fā)利用企業(yè)員工的潛能，使企業(yè)和員工的需要都得到滿足，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，通過分析企業(yè)人力資源的外部機遇與威脅以及內部優(yōu)勢和劣勢，制訂必要的人力資源政策和措施。人力資源規(guī)劃首先要開展調研工作，摸清企業(yè)決策和經(jīng)營環(huán)境以及企業(yè)內外部人力資源的狀況。在調研的基礎上，對企業(yè)人力資源需求與供給進行分析，預測企業(yè)人力資源的需求和供給的數(shù)量、質量和層次結構。進而制訂人力資源理與開發(fā)的總體計劃和業(yè)務計劃。其次對人力資源計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和評價，確保企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

為員工進行職業(yè)生涯設計，促進員工不斷發(fā)展。針對環(huán)境、觀念和需要的改變，企業(yè)要在尊重員工的前提下，幫助員工確定個人職業(yè)發(fā)展目標，并給員工提供在工作中提高職業(yè)熟知的機會，使企業(yè)發(fā)展目標和員工個人發(fā)展目標一致，建立企業(yè)與員工間的雙贏關系，進而結成利益乃至命運共同體。

（三）建立多樣化的激勵機制

員工的工作動力來源于自身需要的滿足程度。人的需要是多樣化的，因此激勵的措施也應該是多樣化的。首先建立把員工和企業(yè)緊密聯(lián)結在一起的經(jīng)營方式，如通過合同或契約把實現(xiàn)企業(yè)的生產經(jīng)營目標和提高員工收入，改善勞動條件、增加福利要求等措施具體化，形成人人關心企業(yè)命運、并謀企業(yè)發(fā)展大計的局面。其次建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，如職工代表大會制度。鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，溝通上下關系，協(xié)調經(jīng)營者與生產者之間的情感，正確處理維護員工利益與發(fā)展生產之間的關系。通過物質激勵和精神激勵的綜合作用，是員工和企業(yè)真正形成命運共同體。再次可以通過淡化所有權，強化經(jīng)營權，從員工中提拔經(jīng)營管理人員等手段，讓員工參與企業(yè)經(jīng)營，共同分擔風險；通過人的積極性激勵機制和風險的約束機制，在員工中傳播“企業(yè)是大家的”思想。這樣就形成了經(jīng)營者、員工和企業(yè)利益共享、風險共擔的“命運共同體”。

（四）建立完善的績效評估和約束機制

建立一套客觀有效的業(yè)績指導、業(yè)績評價和業(yè)績輔導改進體系，可以準確評價員工的各種表現(xiàn)，并以此建立與之相適應的各種激勵制度、人員培訓與開發(fā)計劃、人員進退升遷制度和形成相應的流程程序等。

中小企業(yè)應根據(jù)績效評估反饋的信息做出人力資源決策，并指導人事決策與調整、人力資源培訓、激勵、薪酬以及工作分析和員工招聘等決策。在績效評估中應堅持客觀公正以及責、權利相結合的原則，堅持評估經(jīng)常化，制度化以及多層次、多渠道、多方位的原則，還應確定要對員工的哪些業(yè)績評估以及要采取哪些客觀或主觀的評價方法。實踐中，中小企業(yè)常用的績效評估方法有：生產記錄法，評分表法、目標管理法、強制分布法、評語法等。有效評估體系的確立，一方面能充分調動員工積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強；另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。

（五）建立學習型組織，為員工提供寬松、自由的發(fā)展空間

企業(yè)只有建立學習型組織，鼓勵員工參加各種形式的培訓，鼓勵員工之間、不同崗位之間相互學習，橫向發(fā)展，以填補縱向升遷情況下員工的失落感，才能使企業(yè)充滿活力。

如何建立團隊學習型組織及領導者教授型的組織，都是企業(yè)的重點工作。學習型組織對企業(yè)創(chuàng)新能力及彈性有很重大的影響，而教授式的組織，能為企業(yè)創(chuàng)造出更多成功的領導階層，并透過人力發(fā)展建立組織共同的價值觀，達到系統(tǒng)性思考的優(yōu)秀團隊。

為員工創(chuàng)造一個良好愉快的生存環(huán)境，包括軟環(huán)境（文化環(huán)境、人際關系、輿論環(huán)境等）和硬環(huán)境（工作環(huán)境、娛樂環(huán)境、硬件設施等）。尤其是軟環(huán)境的建設，營造軟環(huán)境要做到相互溝通，相互尊重。

為員工提供有力的發(fā)展空間。給專業(yè)人才留出足夠的個性空間，給他們一定的自主權；對每一類型的員工提出明確的要求，讓他們承擔具有挑戰(zhàn)性的工作，并充分地予以信任和理解，肯定每一位員工的個人尊嚴和價值理念，針對不同的情況，予以不同的培養(yǎng)、提高和晉升機會，最大限度地發(fā)揮他們的長處。

（六）加強企業(yè)文化建設，為人力資源管理提供一個良好的環(huán)境

企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內容，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的促進作用是非常重要的，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎。每個中小企業(yè)都應在學習國內外優(yōu)秀企業(yè)文化基礎上，建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。

企業(yè)的發(fā)展源自核心競爭力，核心競爭力來自于技術，技術來自于管理，而管理靠的是企業(yè)文化，現(xiàn)代企業(yè)文化的核心又是以人為本。新世紀的管理是“以人為本”的管理，企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，中小企業(yè)更要體會到“水能載舟，亦能覆舟”的道理。只有切切實實地尊重人、理解人、關懷人、成就人，才有可能讓員工認同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標融合在一起。