OPA管理理論引入稅收管理的思考范文
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(一)OPA管理理論是對一系列管理理論的揚棄。OPA管理理論把以德魯克為代表的目標管理(MBO)與以美國學者米和希克斯及國內《細節決定成敗》作者汪中求先生的過程(細節)管理相融合，巧妙地走出了目標、過程和考核專業管理相互分割的誤區，提出了管理的核心觀點和管理活動是目標確定、過程實施、績效考核三個步驟的論述，這與管理的三個基本職能即計劃、組織和控制相互對應。OPA管理理論還吸納了馬斯洛關于人的需求層次和人的需求多樣性特點，認為要達到管理的目標，必須充分發揮不同人群的積極性和創造性，靈活運用多種方式激勵人。
(二)OPA管理理論構建了嚴密且開放的管理體系。OPA管理理論在各種管理模式研究的基礎上，進行了高度提煉和概括，科學地闡明了三者之間的關系，將三者置于動態、聯系和相互依存促進的狀態下，使之體系化和流程化。OPA管理理論將三個步驟有機地聯系起來，建立了一個大的體系；OPA模式下的各項內容又自成三步走，形成了三個小的體系；在管理模式中的任何一項具體工作，也可以自覺形成O、P、A三個再生體系。OPA管理理論對接納各個層面的研究成果留有充分的“接口”，可以在不同階段和局部吸收其他管理精華，不排斥其他先進的管理方法和創新手段進入體系應用。
(三)OPA管理模式凸顯了持續循環改進的管理愿景。OPA管理模式中的三個環節相互依存、相互照應、彼此兼顧，是一個周期性螺旋上升的過程，在進行了第一個管理周期后，經過衡量是否完成了預期目標，實施過程是否科學有序，總結經驗教訓重新設定目標及實施程序進入下一個循環過程。第二個循環周期中，由于經歷了過程實施和考評過程，就需要根據實施條件重新修訂目標，重新布局實施條件和過程，重新調整考評體系，由此以至循環往復。OPA管理模式充分運用三個環節的內在關聯性，構建了一個連續不斷、遞進的工作業務流程，并突出規則管理和制度管理，從而將組織愿景轉化為個體共同愿景，將組織的目標轉化為個體的自覺行為，不斷提高管理的質量和效率。
(四)OPA管理模式具備導入稅收管理的融合性。OPA管理理論在目標管理過程中，強調全員參與和上下級配合，強調目標體系設計要多元化和體系化，要求個人目標、部門目標和組織目標之間不可分割，強調要根據實際情況的變化動態性調整目標。過程管理部分，強調建立過程實施體系，要求部門和崗位科學劃分、職責清晰定位，優化各項業務流程和工作標準，過程管理流程化、標準化和量化。績效管理將目標和過程同時納入考評范圍，并要求各部門交叉向考核部門提供數據，考核結果進行公開，體現了全員參與和民主化管理的思想。稅收管理是指國家針對稅收分配過程而進行的計劃決策、組織實施、協調控制和監督檢查。稅收管理的主要職能和內容架構與OPA管理理論不謀而合，在稅收管理領域運用OPA管理模式，無疑是對稅收科學化、精細化的拓展和升華。
二、蘭州國稅OPA管理模式的體系設計與功能定位
(一)構建網格狀結構管理體系，實現稅收“無縫隙”管理。首先，設定橫向管理的項目和要素。我們將稅收工作橫向設定了稅收法治管理、稅收征收管理、稅源綜合管理、信息化建設管理、納稅服務管理、隊伍建設管理、內部行政管理、國稅文化管理八個板塊。每個板塊中包含著許多具體工作內容，基本涵蓋了稅收管理的主要工作和任務。其次，我們針對橫向內容縱向切割性地設定了0、P、A三層將OPA巧妙地嵌入到八個板塊及每項具體工作中，形成一個縱橫交錯的網格狀管理結構體系。稅收工作的主要內容與大小OPA共同形成尤如一個行星輪體系，大環套小環，一層帶一層，有機地構成一個稅收管理運轉體系。
(二)依托體系要素的有效銜接和周期運行，充分發揮其穩定調節功能。一是發揮內部穩定器功能。將OPA管理模式引入稅收管理，猶如為稅收管理活動過程放置了一個內部穩定器，因為OPA管理模式在稅收管理的目標決策、崗位職責、結構優化、稅收業務流程優化、稅收管理的評價、績效考核等方面，都做出了比較細致的規劃，使各項工作有章可循，從根本上走出了人治和經驗管理的瓶頸。二是發揮周期性自動調節功能。在OPA管理模式導入稅收管理后，經常會發生部分指標設定確定不夠科學，容易產生過程實施中部門間協調不夠，崗位間工作苦樂不均的情況。一個管理周期后，客觀實際要求各項目、各部門、各崗位要對O、P、A均進行重新調整指標權重，以便于下一個管理周期發揮更大的作用和效益。三是發揮激活團隊功能。稅收工作各崗位、各層級、各環節均是OPA管理的要素，各部門和崗位的密切協作與創新創造促進目標的實現，各部門和各崗位對績效承擔責任，并密切關注和積極參與下一周期新的目標設定、過程實施規劃、考核指標制定，準備進入下一輪的O、P、A循環管理。
(三)著眼于理念引領和模式要素細化，充分發揮其梳理規范功能。將這一模式運用到稅收管理過程中，是一次對稅收工作的引導、梳理和規范，是一次漸進性地改革，也是對稅收管理的一次重新布局和重大的調整。
OPA的特點，在于可大可小，無論是市(區、縣)局對重大決策、長期戰略還是短期工作部署，還是基層分局、各崗位對年度、階段性工作安排，都能適用。在理念和思想上，對各級領導進行思路的引導和約束，對工作要有部署、有落實、有結果，對全體干部自覺養成無縫管理、鏈式管理、流程管理和按程序工作的良好習慣有很大幫助。
(四)堅持模式的自我完善和內在激勵，充分發揮其引導激活功能。OPA模式是全局性工作，既涉及到組織，也牽涉到個人，既有粗繩，也有細線。它可以激發全體國稅干部的工作主動性和積極性，引導大家圍繞目標進行工作，并在管理過程中自發地去發現制度設定中存在的不足和問題，因為這些不足常常會束縛著大家的手腳，績效考核項目的科學性將直接影響到部門和個人的工作業績。因此，這一管理模式使得每個國稅干部既是管理主體，又是管理客體，人人都是管理者，個個都是執行者，同時也是考核者和被考核者。這一制度的科學制定與科學運用，會有效激發各級國稅機關和廣大干部的工作積極性、創造性。
三、蘭州國稅OPA管理模式對優化稅收管理的重大意義
一是推動稅收征管提質增效。OPA管理模式對征管工作進行目標、過程和考核的總體規劃，并對業務流程進行再造重塑和梳理規范，對各崗位管理人員的責任心進行強化，能夠從實際出發，積極探索和掌握征管工作規律，抓住稅收征管薄弱環節，有針對性地采取措施，克服管理粗放的種種弊端，還可以對各項業務管理目標和流程進行固化，使單位、部門、崗位的權責厘清和統一，形成環環相扣的管理鏈條和上下聯動、左右互動的管理格局，有效促進征管水平和效率不斷提升。
二是防范和降低稅收執法風險。OPA管理可以有效克服決策、落實和考核的隨意性，是先設渠而再疏其流，是克服“人治”、摒棄“權治”的創新，是群策群力，發揮集體智慧，為階段性稅收管理搭建框架的過程。因此，在制度設定上，有的放矢，各項工作的整體輪廓已顯現無疑，可有效防范稅收執法中超越權限、濫用職權，不負責任、不履行職責，徇私舞弊、壓案不移交等刑事責任和行政責任風險。
三是深化新時期信息管稅實踐。OPA管理模式的實施，是對各項工作進行有效梳理和崗責明確，在業務流程上對信息的采集、分析、利用進一步地量化標準和全面規范，可以在一定程度上避免信息在采集、傳遞、存儲、加工過程中的失真問題，也可以將征收前審核、征收過程輔導、征后評估的信息及時充分利用，還可以有效推進對信息的深度挖潛和綜合利用。
四是拓展提升納稅服務的內容和實效。在OPA管理模式中，我們專門設定了一大板塊對納稅服務工作進行細化和設定。其宗旨是盡最大限度地滿足納稅人合理需求，積極適應納稅人需求多樣化趨勢，不斷創新納稅服務手段，通過信息化途徑，采取網絡化方式，積極推行網上辦稅、同城通辦、自助辦稅、設立電子郵箱等措施，為納稅人提供多種辦稅選擇，為納稅人提供全方位、個性化、開放式的納稅服務，基本滿足了廣大納稅人的涉稅服務需求。
五是增強干部隊伍的執行力。OPA管理模式建立了嚴密的崗責體系，按照信息化的要求，建立科學合理的管理流程，形成環環相扣、高效快捷的執行鏈條，使執行信息及時傳遞、執行結果可被隨時核查。OPA管理模式堅持以人為本，最大限度地激發人的積極性、主動性和創造性，讓干部在管理中創新、在管理中鍛煉，營造了一個干事創業的良好環境。
六是以強力有效的監督考核促進工作任務完成。OPA管理模式重點突出了“A”，強化監督，解決依法行政的問題；強化考評，解決行政績效的問題；強化問責，解決執行不力的問題。管理模式努力使考核由部門考核向流程考核轉變，由集中考核向日常考核轉變，由手工考核向計算機考核轉變，由定性考核向定量與定性相結合的綜合考核轉變。通過科學嚴格的考核，堅持以責任和效果論功過，最后以“A”來增加壓力，增強動力，激發活力，來推動稅收工作任務全面落實。