本站小編為你精心準備了淺析外派職員的薪酬制度參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

摘要：在國際人事管理向戰略性人力資源管理演變的過去30年中，外派人員的薪酬管理成為跨國公司戰略與其成功實施之間的關鍵連結部分，一方面需要有最優秀的備選人員，一方面又要受到有限的組織資源約束。為此，本文在查閱相關的理論與研究的基礎上，作了有關外派人員薪酬制度的總結，以便今后在此基礎上做進一步的理論探討和實證分析。

關鍵詞：外派人員薪酬跨國公司

一、外派人員薪酬的構成

一般來說，外派人員的薪酬構成包括以下幾個部分：

（一）工資。可分為基本工資和激勵報酬兩部分。

1、基本工資。也稱基薪，指外派人員的薪酬中固定的部分，與員工的業績好壞沒有直接的聯系。確定基本工資是外派人員薪酬的最首要工作，因為它通常是確定激勵報酬、津貼的基礎。

2、激勵報酬。激勵性薪酬可分為短期激勵報酬和長期激勵報酬。

（1）短期激勵報酬住院包括績效獎金和海外任職獎金兩種。績效獎金一般是以分支機構的經營業績及個人的績效考評結果為依據來計發，是薪酬中浮動較大的部分；海外任職獎金是跨國公司為鼓勵外派人員接受海外任職而發給的額外報酬，一般為基薪的一個固定百分比，并且僅在海外工作期間支付。

（2）長期激勵報酬是指通過股權方式，使外派人員的薪酬與企業的股票價格和長期的經營業績密切相關，從而避免外派人員的短期行為。方式一般包括贈送股份、虛擬股票、股票期權、仿真股票認購權等方式。

（二）稅收。在國外的收入需要承擔可能的繳稅義務。對于這種問題，雇主通過稅收平衡來解決，即雇主承擔向東道國和本國政府繳納所得稅的責任，稅金從員工的收入中扣除。

（三）津貼。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人員支付一定的津貼，來彌補由于派外的經濟損失，或是要激勵公司人員樂于接受外派任務所給予的額外補貼。在不同的外派工作環境下，津貼可分為許多種類。廖勇凱（2006）將外派人員津貼劃分為外派激勵型津貼和生活補償型津貼。外派激勵型津貼主要目的在于激勵外派人員接受外派任務，加強其在海外任職的積極性。生活補償型津貼目的是彌補外派人員需要到外地生活，可能產生的損失。

（四）福利。作為外派人員薪酬中的重要組成部分，福利常常被看做是培養員工對組織的歸屬感和忠誠的重要手段，可分為標準福利和額外福利。

二、制定外派人員薪酬的原則

為達到組織外派員工的目標，以及激勵外派人員，需要確定外派人員薪酬的原則即邏輯基礎。一般來講，應當使從事外派工作的員工擁有與在本國相同的消費能力。但外派員工的薪酬水平也不能過高，否則可能會使本地員工感覺到不公，或者使外派員工拒絕接受未來重新分派的任何任務。米爾科維奇（2008）認為目前外派員工的薪酬體系缺乏對確保外派員工薪酬與組織目標一致性的關注，這是非常不利的。鄔琛（2007）總結出合理的外派薪酬制度應當具備以下特征：具有一致性和公平性；有利于外派人員的統一調配和合理流動；具有足夠的靈活性，適應地區差異。

三、外派人員薪酬制定方法

1、傳統方法——平衡表模式

跨國公司在二戰后開始對外派人員的薪酬發生興趣。在20世紀50年代早期，國際職位很少，并沒有真正有效的外派人員薪酬模式。但在此期間，J.FrankGaston，JamesE.Boyce和GeorgeDickover的研究已開始關注這一問題。平衡表模式是在20世紀50年代首先使用，并最早應用于美國石油公司的外派人員。

平衡表模式是使用了從會計學中借鑒過來的方法，即借貸平衡法。平衡表模式是為了外派人員的收入與母國收入相聯系，并且盡力平衡外派人員在母國和東道國之間的購買力。

2、現行比率法

即外派人員的工資報酬是基于當地勞動力市場比率。該方法的特點是以當地勞動力市場薪酬水平為基準，通過對分支機構所在地勞動力市場的調查確定外派人員薪酬水平。這一方法的缺點是，使得同一外派人員在不同分支機構工作，薪酬待遇會出現較大波動，不利于外派人員的自由調配。

3、一筆總付模式

鑒于平衡表模式過多的介入到外派人員的個人經濟狀況，跨國公司開始采用一筆總付模式。通常是將按照原平衡表典型模式一一支付的各項津貼和福利匯總后與基薪、激勵性薪酬一起按月發放。在這種模式下，只要公司確保確定的總數不會削減，公司和外派人員之間就容易形成高度信任。

4、自助模式

此模式類似于自助餐，公司提供出菜單式的薪酬項目，以供外派人員根據自己的情況和偏好進行自由選擇，并且各種可選項可根據各國的征稅情況而做出相應的調整。有不少公司，尤其是專業服務業的公司，開始對該模式產生了興趣。總體上，此法對于薪酬水平很高的外派人員會更為合適。

四、外派人員薪酬的新興模式

隨著商業環境的變化，跨國公司在審視外派人員的薪酬的傳統模式是否仍然有效并且能夠隨著時間和具體情境的變化進行調整的同時，也開始研究并實施外派人員薪酬的新興模式。主要包括：

1、當地化模式

Reynolds（1997）提出，如果將外派薪酬與當地工資結構相聯系，會比單純采取平衡表模式更為有效。在此種模式下，外派人員能夠得到與東道國國民平等的待遇，既可能節約了成本，也避免了傳統模式所引發的“皮革馬利翁”效應。

2、當地化附加模式

除了向外派人員支付與東道國員工同樣的薪資水平外，還會支付補貼和獎勵作為對外派人員額外生活開支的補償以及對其知識和經驗給公司創造價值的認可。

3、談判模式

公司和外派人員通過溝通和協商達到一致協議的薪酬支付方式。這種模式使用簡單、靈活易于操作，但是研究表明其非常耗時。

五、外派人員薪酬的幾個注意問題

1、在華外企的中外員工之間收入差距

目前，在華外企的中外員工之間收入差距問題引人注目。例如廣州本田中日員工工資相差50倍，這對企業員工管理產生了不利的影響。根據人力資本理論，外企的中外員工之間收入存在差距本是正常的情況，因為不同國家勞動力成本有所不同。但是，在一個企業內部中外基層員工之間存在收入差距過大，這本身不利于企業的內部管理，不利于激勵員工進行積極的創造性活動。

2、外派員工的績效與薪資掛鉤

到目前為止，還沒有形成一個公認、規范的外派人員績效評估系統。當很難了解某個地方的環境或者對遠在他鄉的外派人員很難作出準確的績效評估時，許多企業多數以子企業的績效表現作為外派人員的績效評估標準。但是，由于企業的性質、所屬行業不同，外派的目的存在差異，對外派員工績效考核的側重點也不相同。如何將外派員工的績效與薪資掛鉤，成為一個值得關注的問題。

3、員工回流問題

對于中國企業而言，通過晉升職位（一般是2-3級的崗位晉升）來鼓勵員工接受外派工作的做法，使得很多多企業需要解決好員工回流問題，但是中國的大多數企業基礎性工作非常不到位，如職業生涯規劃、人才庫管理、人才培養計劃等不完善甚至是缺位。

六、總結

涉外企業的外派人員薪酬界定，從來都是具有爭議的話題，也是企業薪酬管理上的重點和難點。人力資源部門要本著公平性與特殊性兼顧的原則，保障企業的人才穩定，和企業海外市場的正常運營。在人力資源管理研究中，考慮員工個人的能力、薪酬的激勵作用和公平性，進行度量和實證探尋一般性的規律，既為企業管理提供借鑒，也是外派人員薪酬研究的未來發展方向。