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摘要:隨著商業環境的變化,戰略聯盟已成為企業提高競爭優勢的有效途徑,學習是企業參加戰略聯盟的主要動機。通過戰略聯盟學習類似于一種實物期權投資,在獲取新知識和新技術方面將使企業更具有靈活性并能有效地控制投資風險。然而,戰略聯盟的學習過程比組織內部的學習過程存在更多的障礙。

關鍵詞:戰略聯盟;組織學習;戰略聯盟學習

一、引言

企業所處的外部環境正在發生變化,技術動蕩、競爭加劇、顧客變化以及經濟全球化步伐加快。為了生存和發展,企業必須同環境一起變化,甚至要變化得更快才能適應外部環境[1],這正是越來越多的組織加快轉型為學習型組織的外部推動力量。知識作為一種資源,學習作為一種能力,它們一起構成企業成長的核心競爭力[2]。組織學習研究起源于20世紀60年代,盡管理論框架至今還不是十分清晰,甚至對學習的概念還存在爭論,但它卻吸引了眾多學科的注意,已經發展成為一個全球性的跨學科研究熱點。組織學習研究的兩個重要的維度是學習范圍和過程。對該領域的研究文獻進行考察可以發現,一是研究的組織類型從相當不同的傳統組織的個案出發,到把關注點聚焦于企業,再到重新發掘其它諸如公共行政機構等實體,最后向戰略聯盟、網絡組織、學習社區發展;二是組織學習過程從行為方法、具有某些認知要素和進化概念的刺激反映模型出發,到認識詮釋學習維度、競爭階段和螺旋運動模型,最后向知識學習和知識創新互相融合的過程演進。可以看出,組織學習正在從正式的、完整的組織內研究轉向形式多樣的組織間伙伴關系研究。創新源泉不只是存在于公司內部,相反,通常會在公司、大學、政府實驗室、供應商和顧客之間的空隙中發現(Kogut&Zander,1992)[3]。由于組織學習領域的擴大,組織學習類型也從聚焦于發現并糾正組織系統中錯誤的單環學習到強調學習模式與組織知識轉移和知識創新相匹配的戰略聯盟學習模式發展[4]。越來越多的組織正在結成帶有明確地獲取新知識和實際技能為目的的戰略聯盟(Grant,1996)[5]。然而,聯盟所采取的混合形式可能比單一組織存在更多的學習障礙。筆者從不同視角對戰略聯盟的學習過程進行了分析,并對通過戰略聯盟學習的管理問題進行了探討。

二、戰略聯盟的學習過程

(一)通過戰略聯盟學習的涵義

戰略聯盟已發展成為組織成長的一種重要組織形式,是組織理論創新的主要成果表現。戰略聯盟是組織間為了提高合作雙方的能力以達到其戰略目標而進行的合作。這樣的聯盟包括合資經營企業、契約式企業到國際合作集團以及一些不太正式的合作組織(Child,1996)[6]。從產業價值鏈的位置看,有些聯盟是由價值鏈上具有相同位置的公司形成的,這種聯盟的主要動機常常是為了達到規模經濟,或減少進行代價昂貴的新項目開發所承擔的財務風險,而不是為了獲取知識。另一些戰略聯盟是由價值鏈上占有不同位置的公司結成的,在這種情況下,獲得新的知識和能力可能是它們合作背后的主要動機(Glazer,1991)[7]。

基于學習的戰略聯盟是指合作雙方為了獲取對方的知識、技能,或者利用雙方提供的互補性資源共同創造新的知識和技能的戰略聯盟。越來越多的組織正在結成具有明確獲取新知識和實際技能的聯盟,甚至當它們是為了別的原因而不是為了獲取知識結成聯盟時,知識獲取也成了它們合作所帶來的稱心如意的副產品[8]。獲得相對先進的技術和管理經驗這一前景,是那些新興國家中的公司熱衷于和那些來自發達國家的公司建立聯盟的重要原因[9]。來自發達國家的公司常常把這樣的聯盟看成是一個了解不熟悉的商業環境的機會(Andrew,2000)[10]。像生物制藥等新興產業,雖然這些產業發展很快,但知識卻很分散,戰略聯盟就成了廣闊的學習網絡的組成部分[11]。公司之間成功的合作需要合作者之間有一個學習過程(Inkpen,1995)[12]。盡管組織學習具有無可置疑的重要性,但對于通過戰略聯盟方式學習人們卻知道得相當少[13]。

(二)戰略聯盟的學習過程

戰略聯盟把合作成員不同的文化和戰略目標結合在一起,因此,聯盟的管理就不得不把合作雙方的管理結構和管理體制進行平衡[14]。戰略聯盟的一個積極特征是:由合作各方帶到聯盟內的互補知識和專長可以通過知識轉移,以及來自不同公司或者是不同國家的專家的刺激下產生動態協作來促進學習;一個消極的特征是聯盟合作者之間存在著知識共享的障礙。從深層來看,合作者之間基本的關系是競爭性的,調和成員的不同公司特征或社會特質是一件困難的事。聯盟成員可能認為他們沒有什么可向合作者學習的,或許有些成員沒有經驗或能力去獲取或吸收從戰略聯盟得來的知識。戰略聯盟的組織特征決定了它的不穩定性,其學習過程更加復雜。

1.不同等級知識的學習過程

戰略聯盟追求的學習類型取決于它們的目的、伙伴和業務范圍的需要,因此,區分戰略聯盟合作者之間和戰略聯盟合作者同它們的合資企業之間所轉移知識的等級就顯得十分重要。知識可以區分成具有不同性質和組織適用范圍的等級:技術級的、系統級的和戰略級的,每一等級的知識都有相應的學習程序。

(1)技術級知識的學習。技術級知識指新的具體技術的獲得,諸如質量測定、市場調研或人事選擇之類的技術。這一等級的知識在廣義上與單環學習或常規學習相適應(Argyris&Schon,1978)[15]。

(2)系統級知識的學習。系統級知識系指有關組織體制和商業流程相關的知識,涉及到組織系統的重建和新角色的創造,這一概念相當于組織的再造或者說進行雙循環學習。

(3)戰略級知識的學習。戰略級知識是關于高級管理人員的思想傾向,尤其是他們對組織成功的準則以及達到成功所需因素的思維模式。與戰略級知識學習相聯系的學習類型涉及產生新的見解和提高戰略預前活動的反思認知過程,這一等級的知識在很大程度上與高級管理團隊的學習能力有關,行動學習法比較適宜于這種學習過程。

2.競爭性學習與合作性學習過程

戰略聯盟不僅為知識創新和共享提供了機會,而且也提供了伙伴機會主義行為的可能性[16]。不管從形成和維持聯盟的利益得失分析,還是就合作雙方在行業和市場結構的位置而言,這一問題的實質可以歸納為合作雙方的學習目標是相互補充的還是相互競爭的。Nonaka(1994)把旨在相互學習的聯盟中合作者所能得到的利益分成兩種性質不同的利益[17]。第一種是單方利益,是一種一個公司通過向它的合作者學習并用于同聯盟無關的領域而單方取得的利益。在這種情況下,通過聯盟學習的合作者之間存在有分歧的目標,單方利益的存在很可能會導致合作者開展相互學習的競爭。這樣的合作將是短命的,當聯盟走向破裂時,合作雙方可能就會走向相互競爭。第二種利益是共同利益,這種利益會推動聯盟范圍內的相互學習,并把所學知識運用到聯盟自身的運作中。許多聯盟就是在那些認識到可以從相互補充中獲益的組織伙伴間形成的。因此,在一個戰略聯盟內有兩種可能的學習情況:一種是競爭性學習,這種學習情況是建立在合作雙方存在基本的競爭態度之上的;另一種是合作性學習,這一學習是建立在合作雙方根本的合作精神之上的。

(1)競爭性學習。競爭性學習是合作一方想要盡可能多地向另一方學習,而不是把共同學習作為首要任務。Larsson(1998)[18]等人指出,當合作雙方盡力擴大對集體學習的共同成果的占有時,將使雙方學習的合作狀態難以為繼,尤其是削弱了相互信任。在對國際戰略聯盟所做的調查報告中,Hamel(1991)[19]把這種矛盾狀態描繪成“能力競爭”。哈梅爾指出,聯盟伙伴之間產生不對稱學習的可能性是因為它們無法或不愿意把它們的合作關系轉變成內在固有的組織關系。缺乏完全的一致性使合作者無法在聯盟內達到操作的整體統一性,合作者之間會產生向對方學習的競爭,因為它們是在為自己的利益學習,而不是為聯盟作為一個組織的利益學習。另外,競爭中的行為是與合作者之間的談判權利相聯系的。在聯盟形成過程中,最有談判權利的一方會創造有利于自身獲得不對等學習的條件,例如,它們可以堅持要求對方把技術公開。Doz(1996)在談到戰略聯盟內的技術轉讓時指出,在合作關系內沒有提供一個控制無形資產的一致性戰略是一個失敗的定式[20]。如果聯盟伙伴對對方采取競爭的觀點,他們可能會把他們的知識當作防御措施而加以保密。如果雙方都采取這一策略,那么就非常難以把每一個合作者的隱性知識轉化成一種對合作活動有用的形式。顯然,這樣的行為對聯盟的合作會產生相反的效果,因為為了達到其它一些戰略目標,合作成員必須相互學習。當一方背信而大量獲得利益時,合作雙方之間的機會主義就會受到鼓舞,這樣的行為破壞了所有合作者獲利的可能性。然而,當聯盟雙方采取高度透明的公開性和相互信任的合作學習戰略時,它們有可能一起學到更多的東西。(2)合作性學習。當聯盟伙伴不認為他們有根本的競爭性或不認為具有長期的不相容利益時,聯盟成員間就能產生合作性學習。戰略聯盟能通過兩個主要的方式加強這一基礎上的學習:一是向伙伴學習;二是與伙伴一起學習。第一種情況能使合作者接觸到伙伴的知識技能,包括產品工藝技術、組織技能及有關適應新環境的知識。知識轉移可以通過多種方法,諸如通過數據設備的交換、關鍵人員的借調等,其意圖就是把新知識嫁接到現在的活動中,甚至改變現有活動(Huber,1991)[21]。如果聯盟采取建立新單位的形式,比如為了一個明確目的而建立合資企業,這時從合作者處尋求知識可能就緊緊與合資企業的產品有關,并且緊緊通過新產品體現出來,除了特定合作范圍之外,這樣的學習可能就沒有普遍的價值了。雖然結成戰略聯盟經常而重要的動機是合作雙方知識的轉移,然而當合作主要是為其它目的時,知識轉移就成了意料之外的收獲。戰略聯盟內第二種合作性學習方式是與合作者共同學習,其中一個重要的方面就是關于怎樣處理聯盟的共有知識和相互經驗的積累。在現今商業活動越來越多地通過戰略聯盟來組織,包括管理上不得不處理文化差異和陌生環境的世界里,這一方式的優點就變得越來越具有意義。合作伙伴間通過共同學習可以得到珍貴的經驗轉移,這種轉移在很大程度上是通過經驗分享、高級管理層見解的連貫性以及合作技術創新而產生的。合作學習方式主要運用于合作知識創造和合作知識創新。聯盟成員可以利用它們共同學習的經驗作為基礎,從而有利于它們形成新的聯合企業。

三、戰略聯盟學習過程的管理

Grant(1995)把通過戰略聯盟學習中出現的一些問題歸結為管理上的失敗,認為在管理上沒有為這樣的學習進行計劃并提供條件是戰略聯盟失敗的主要原因[22]。問題的產生可能是由于戰略重點的錯誤設置(如短期目標和忽視學習活動);沒有重點的組織控制系統(如缺乏對學習行為的激勵以及學習責任不清);不連貫的人力資源管理政策(如把人事責任交給聯盟合作者)。Hult(1997)指出,基于學習的戰略聯盟治理結構的核心就是抑制各種機會主義行為[23]。Kogut&Zander(1988)指出,一個非常注重創造性和學習性的管理者是最適宜的知識聯盟管理者,成功的知識聯盟管理者是學習型組織的倡導者[4]。即使合作者是帶有共同獲益的思想開始合作的,學習的產生也必須有一定的要求。首先,當聯盟成員進入合作關系時,學習應包括在合作者的目的之中,或至少合作者要準備利用合作提供的學習機會。其次,合作雙方必須有能力去學習,該能力包括公司內部對通過聯盟獲得的知識的消化吸收能力。因此,要通過戰略聯盟方式提高組織的學習和競爭能力,組織必須加強以下幾個方面的管理。

(一)合作伙伴選擇

在聯盟伙伴選擇上,關鍵是要求合作者之間具有知識互補性,而且還要有合作的誠意,能夠相互信任。從技術能力的角度看,知識聯盟者之間的互補性體現在相互之間各有其能力優勢,而且通過聯盟能彌補其現有能力的不足。一種觀點認為,文化兼容程度是聯盟成功的關鍵所在。因此,建議公司最好和自己規模相當的企業聯盟。很大和很小企業之間的聯盟很難實施,因為在不同的企業規模狀況下,聯盟所設想的重點不同。

(二)聯盟治理結構

根據聯盟學習過程中內部一體化程度的高低,可以把聯盟分為股權和非股權聯盟。合作者所感覺到的風險分布情況會直接影響戰略聯盟治理結構的選擇[24]。戰略聯盟帶來的風險主要包括關系風險和績效風險。戰略聯盟中存在的企業專有技術擴散風險是關系風險的一種主要形式?？冃эL險是指合作一方感覺到的投資于聯盟中的資產給自己帶來的收益和實現預期目標的不確定性。由于股權聯盟可以更加有效地控制聯盟中的人、財、物及信息的流動,對企業行為的影響更大。此外,該種聯盟所建立的明確的產權結構使聯盟各方的利害關系較為清晰可見,從而可以通過產權安排對機會主義行為進行有效約束與規避。因此,當企業感覺到關系風險高于績效風險時,往往會選擇股權式聯盟來控制關系風險并保證聯盟目標的實現。當績效風險高于關系風險時,合作者通常選擇非股權聯盟來分擔與規避風險,原因是非股權式聯盟更具有彈性和靈活性,合作者在聯盟關系建立上的成本也相對較低。在高績效風險情況下,企業采取非股權聯盟的（中國論文聯盟整理）治理結構可以有效地避免投資損失,因為這種投資相當于企業所做的實物期權投資,對于未來是否繼續合作它們往往有多種選擇權。

(三)克服認知和感情障礙

缺乏學習意圖是實現與其它組織合作學習的重要認識障礙,這一障礙的產生是因為合作者是為其他目的進入聯盟的,如分散研發風險或達到規模經濟。他們往往認為沒有什么有價值的東西值得向對方學習,直到了解到合作伙伴的能力之后才開始向對方學習。聯盟中學習上的感情障礙主要是因為不信任。雖然建立信任并沒有什么捷徑,但是可以辨別出有助于建立信任的條件,從而能夠得到一些培養信任的實際指導方針。在此,雙方對聯盟關系的責任和一定程度上雙方高級管理人員的個人行為也很重要。認識上和感情上的障礙會自行顯露在促進學習活動方面的動機不強之中,要加強這種動機,對達到學習目標者提供物質和非物質獎勵就成為一個重要因素。

(四)減少組織障礙

如果聯盟合作者的高級管理人員不知道怎樣從合作創造的學習機會中獲利的話,組織上的障礙就產生了。為了減少學習方面的障礙:首先,聯盟內管理人員的角色是關鍵所在。由于高層管理人員擁有制定合作學習的組織程序和秩序條款的權利,員工將從高層人員那里得到暗示。其次,聯盟控制是影響合作學習的又一個組織特征?？刂朴袃蓚€主要方面:一是學習活動中對參與者的限制和對結果的評定;二是對學習結果的系統評價應該確保被記錄下來并記入組織的備忘錄。評價對于結果的有效性能夠提供各種反饋,從而促進聯盟雙方提高學習能力。當戰略聯盟以合資企業的形式存在時,其總裁在雙方成員間建立信任和知識共享文化方面就起關鍵作用,換句話說,總裁應該明確地陳述他們長期合作和發展的遠景。在具體規定上,為了把雙方的知識和技能匯集起來,總裁必須在一起工作的員工之間建立適當的交流機制,確保公開召開會議討論問題解決方案,包括討論認識上的差異,這有利于消除共同學習中的各種障礙。

(五)營造知識共享氛圍

公開透明的環境能夠促進組織學習,包括信息評價、錯誤和問題的共同分擔以及對有爭議觀點的協調。要激發聯盟內成員的學習行為,個人或小組得到的信息或創意需要被另一些不是立即需要的成員分享。例如,一個特定問題被創造性地解決了,這在聯盟內就是一種重要信息,如果這一信息傳播開了,其他人若碰到類似問題,就可以參考它去解決。現代信息技術通過信息存儲能力,更重要的是通過幾乎能把信息傳播到組織各個部分的能力,對組織學習可以做出重要貢獻。當然,信息技術只是一個工具,通過戰略聯盟方式學習的實現程度還取決于其它一些因素,像聯盟管理者的角色融合、文化兼容性、團隊合作、理解、認同和信任等。

四、研究結論

經過20世紀90年代以來的精簡運動(Downsizing)和流程再造(BPR)等管理實踐后發現,如果企業的產品和服務已經在市場上失去競爭優勢,BPR等組織內部變革只能在降低成本和提高現有產品的運作效率方面有所貢獻,并不能真正地為公司的長期業務成長做出貢獻。許多企業認識到它們不可能再獨自生存下去,更有效、更經濟的方法是與其它企業結成聯盟而不是去購買所需要的技術或市場機會。對企業來說,通過戰略聯盟學習類似于一種實物期權投資,在獲取新知識和新技術方面將使企業更具有靈活性并能夠有效地控制投資風險。一個企業要發展壯大,其學習速度必須快于外界環境變化的速度。戰略聯盟能夠促進企業間的知識轉移并提高知識互補基礎上的知識創新,從而有助于提高合作雙方的技術創新能力。只要聯盟企業間的技術知識轉移不被人為地加以限制,它就具有相當的有效性。事實上,合作企業間往往具有競爭性,通過戰略聯盟學習存在很多障礙。研究表明,合資企業作為聯盟的一種主要形式,把聯盟合作者的員工帶入一種親密的工作關系,對轉移隱性知識和促進知識創新有積極影響。通過戰略聯盟方式學習需要企業具備一些基本條件:一是合作者必須把戰略聯盟視為一種學習機會;二是聯盟雙方必須具有學習能力,包括知識的轉移能力、接受能力以及吸收能力等。為了實現聯盟所帶來的學習機會,聯盟管理者必須采取可行的步驟,把實現伙伴間學習的意愿與克服各種溝通障礙的技能結合起來。除此之外,選擇恰當的合作伙伴以及采取適宜的治理結構對聯盟成員間學習活動的有效開展也是極其重要的。

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