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近年來我國的物流業飛速發展，各類物流企業如雨后春筍般涌現。但是，我國大多數物流企業普遍存在規模不足、管理手段落后以及戰略資源短缺等弊端。另外，國際物流巨頭如馬土基、APL、TNT、FedEx、UPS、DHL等已經進入我國市場并獲得較快發展，使我國物流企業的發展遇到了更大的挑戰。在這種情況下，組建戰略聯盟走規模化、集約化的道路已成為我國物流企業發展的重要策略。

一、物流企業戰略聯盟概述

戰略聯盟是兩個或兩個以上的經濟實體之間，為實現資源共享、風險或成本共擔、優勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權參與或契約聯結的方式建立較為穩固的合作伙伴關系，并在某些領域采取協作行動，從而取得“雙贏”的效果。

物流企業戰略聯盟是物流企業之間為了拓展物流市場、降低物流成本、提高物流效益而建立的戰略聯盟。物流企業之間建立戰略聯盟之后，基礎資源能夠跨領域或跨地域的擴展，軟件資源可以得到完善，優勢資源能夠互補，各種資源都得到一定的擴充。這樣使得聯盟企業可以整合原來物流企業的市場，進行更加復雜的物流活動，開發物流活動系統新的附加價值。

戰略聯盟風險是指由于戰略聯盟內部系統、外部環境的不確定性而導致無法實現聯盟目標的可能性。我國物流企業發展程度參差不齊、各有長短，總體水平不高。物流企業結成戰略聯盟可以實現物流資源共享、物流服務優勢互長、物流服務要素雙向或多向流動，最終達到整個聯盟效益的最大化，也是我國物流企業目前及將來一段時間內的發展方向。但是，在實踐中，戰略聯盟是一種高風險和高失敗率（失敗率大約在50-60%之間）的戰略選擇模式；戰略聯盟在成員上的多元性、功能上的集成完整性、地域上的分散性和組織上的非永久性等特點，使得這種組織形式潛藏著許多風險因素。因而，物流企業在建立戰略聯盟過程中要深入剖析聯盟中的風險和防范問題。

楊翠蘭按照風險發生的時間把戰略聯盟中的風險分為特征風險和過程風險兩類。夏敏華、周國華等從資源觀的角度，對鐵路多元經營物流企業與社會第三方物流企業實施戰略聯盟進行了探討，著重分析其運作過程中存在的業務能力沖突、合作伙伴成長并入侵、服務質量連帶、文化融合等風險。張旭輝、王廣莉以DASTK和TENGBS等人的基于風險的戰略聯盟理論（該理論把戰略聯盟的風險分為績效風險和關系風險兩種）為基礎，提出物流企業戰略聯盟的風險主要表現在四個方面：物流合作伙伴選擇的風險、控制權喪失的風險、不合作行為的風險和服務質量連帶風險，并給出風險防范措施。目前，對于物流企業間建立戰略聯盟的風險研究還不太全面，對于物流企業建立戰略聯盟的風險問題的相關研究沒有緊密結合物流企業的特點。

本文以已有的戰略聯盟風險研究為基礎，結合物流企業的行業特點和運作特點對物流企業間的戰略聯盟風險因素進行系統分析，并結合物流企業特點給出防范措施。

二、物流企業戰略聯盟中的風險

戰略聯盟是一種動態組織形式，聯盟體內外部環境的不確定性和復雜性將會導致聯盟成員發生損失或者聯盟成員之間產生矛盾，這將會給聯盟帶來風險。由于不同行業的企業特點和運行方式的不同，也會影響到戰略聯盟模式的選擇和風險的控制。

（一）物流企業戰略聯盟的特殊性

物流產品的無形性。物流企業不同于一般的生產企業，它不生產有形的物質實體，而是提供一系列服務等無形產品，如增加便利性的服務，加快反應速度的服務，延伸服務等。在物流運作過程中，檢測物流產品的質量比較困難，不能采取與普通商品一樣的評價方法和檢測手段。物流產品質量的優劣除了與聯盟內部成員的主觀評價有關之外還與客戶的滿意度密切相關，在物流企業戰略聯盟中對產品質量的評價會影響到聯盟的收益，進而影響聯盟成員間的利潤分配、成員之間的關系等問題。

物流業務的多行業性。絕大部分行業在日常運行過程中都要涉及到物流活動，都需要相匹配的物流服務來支持其正常運營。物流企業的客戶來自于多個行業，不同行業的產品屬性差異較大，要求在提供物流服務過程中采取不同的保管、運輸等條件和措施，使物流企業在提供物流服務過程中面臨更加復雜的情形。物流企業戰略聯盟在運行階段，要進行合理的規劃，把有限的資源合理地用于不同的物流業務和項目中去，并且要考慮不同行業的特殊要求，這給戰略聯盟的正常有效運行帶來難度。

（二）物流企業戰略聯盟的發展階段

戰略聯盟所經歷的不同階段存在不同的風險因素，對管理提出的不同要求，戰略聯盟在其發展過程中要經歷幾個階段，對此沒有形成同一的認識。布老特赫斯特（Brouthersetal）提出五階段的模式；戴斯（Das）和騰格（Teng）提出了聯盟發展過程的七階段模式，即決定建立聯盟、選擇聯盟伙伴、談判達成聯盟協議、建立聯盟、展開聯盟的各項工作、對聯盟工作進行評估以及對聯盟的調整；雷恩和范·德·（VandeVen）論證了戰略聯盟發展的三個階段，即形成、調整和評估階段。根據物流企業運行特點，物流企業戰略聯盟的發展可以分為四個階段，即伙伴選擇、聯盟組建、聯盟運作進而聯盟評價調整階段。各個階段的主要內容如圖1所示。

（三）物流企業戰略聯盟的風險因素

根據T.K.DasandTengBing-Sheng等人提出的基于風險的戰略聯盟理論，戰略聯盟的風險可以分為關系風險和績效風險兩種。關系風險是指聯盟成員不履行聯盟規定的責任和采取機會主義行為從而導致聯盟目標不能實現的可能性。績效風險是指聯盟成員在充分合作的情況下，戰略聯盟仍無法實現預期目標的可能性?？冃эL險來自于各種各樣的因素，包括環境因素（政府政策的變化、戰爭和經濟衰退等）、市場因素（激烈的競爭和需求的波動等）、內在因素（關鍵領域中聯盟成員能力的缺乏和純粹的壞運氣等）。本文結合物流企業的特殊性，對物流企業戰略聯盟中的風險進行簡單分析。

1、物流合作伙伴選擇階段的風險。由圖1可以看出，在伙伴選擇階段主要任務是識別機遇、確定建立聯盟決策和選擇合作伙伴，而選擇合作伙伴是最為重要的任務。聯盟伙伴的選擇是建立戰略聯盟的基礎和關鍵，慎重地選擇合適的合作伙伴是聯盟成功的前提，合作伙伴選擇不當將會給聯盟帶來損失。選擇合作伙伴的風險就是指由于選擇合作伙伴不當而造成聯盟目標不能實現的可能性。伙伴選擇風險主要有兩個方面：一是資源風險，二是目標風險。資源風險是指合作伙伴間的物流資源不匹配而引起的風險。兩個物流企業間的資源要么是互補性的，要么是替代性的。如果伙伴間的資源有很好的互補性，聯盟可以通過整合物流資源提供更高水平的物流服務；如果伙伴企業間的資源是替代性的，將會造成物流資源浪費，不利于聯盟目標實現。物流企業建立戰略聯盟時盡可能選擇具有互補性資源的物流企業作為合作伙伴。目標風險是指由于不了解合作伙伴真實的戰略意圖和目標而影響戰略聯盟的順利運行的可能性。選擇合作伙伴時要了解他們的真實意圖和目標，在以后聯盟運作過程中可以相互協調，實現聯盟目標和各成員的目標。

2、物流企業組建戰略聯盟階段的風險。聯盟組建階段的主要任務有：確定合作范圍，選擇合適的聯盟組織結構，聯盟基礎設施建設和設計利潤分配方案等。聯盟組建階段的風險因素來源于組建階段主要任務中。組織結構模式的選擇和設計是本階段的最主要任務，組織結構模式的設計和選擇影響到合作范圍的確定和利潤分配方案的設計等方面。聯盟組織結構風險指由于聯盟組織結構模式的選擇（或設計）不當而影響聯盟運行和聯盟目標實現的可能性。戰略聯盟是一種介于市場和企業之間的一種組織形式，聯盟組織結構比單一企業的組織結構要更加靈活，保持聯盟的柔性是聯盟成功的關鍵。但是，戰略聯盟組織結構過于靈活，會使聯盟成員間的關系過于松散，對聯盟成員的行為不能進行有效的約束，因此戰略聯盟的組織結構需要有一定的剛性來維持。

3、物流企業戰略聯盟運行階段的風險。在戰略聯盟運行階段，要公平地分配和協調任務，合理地配置資源，管理聯盟的運營過程，盡可能地控制伙伴的行為。在聯盟運營階段，競爭與合作是主要的風險因素，過分重視合作會產生相互依賴的心理，過度的競爭會導致成員間注重個體利益使聯盟運行偏離聯盟目標。戰略聯盟運行階段的風險有：喪失控制權的風險、伙伴的不合作行為的風險、喪失市場和服務質量連帶風險，其中，喪失聯盟控制權的風險和喪失市場的風險是由聯盟成員間過度競爭引起的。

4、物流企業戰略聯盟評價調整階段的風險。戰略聯盟的評價調整階段是戰略聯盟發展過程的最后階段，在這一階段，聯盟成員要對聯盟績效進行綜合評價，對聯盟成果進行分配，最后根據評價結果和利益分配結果決定是否繼續合作。在評價聯盟績效過程中的風險主要表現在合作伙伴要么過于重視短期績效，要么完全依賴長期績效。短期績效是指伙伴企業將聯盟看作是一個過渡性組織，只關注看得見、摸得著和見效快的結果，對長期投資和長期承諾缺乏興趣，此時，聯盟績效的評價指標主要集中在財務與市場相關的指標。相反，如果伙伴企業重視長期績效，會把聯盟看作是一個半永久性的實體，而更愿意向聯盟投資和遵守長期承諾，在評價聯盟績效時會更多地關注聯盟的整體情況，如聯盟成員在行業地位的提升，企業的持續增長能力的提高等。

三、物流企業戰略聯盟風險的防范對策

戰略聯盟的不同階段，會面臨不同的風險，聯盟成功的關鍵在于如何降低風險，解決各階段的突出問題，發揮聯盟優勢。下面根據聯盟不同階段的突出問題，提出物流企業戰略聯盟的風險防范對策。

第一，挑選合適的聯盟伙伴。選擇合適的聯盟伙伴是戰略聯盟成功最關鍵的一步，因此要理性地認識和評估潛在的合作伙伴。通過對潛在的合作伙伴從互補性、相容性、信譽、一致性和雙贏性五種因素的評估，選擇合適的合作伙伴來防范戰略聯盟的匹配風險：實現聯盟成員間的資源匹配互補和戰略目標的匹配。

第二，設計合理組織結構和利益分配機制。通過對聯盟成員的資源現狀的詳細、認真的分析，設計合理的組織目標、組織結構和運作機制等，實現組織的柔性與剛性平衡。利益的分配直接關系到聯盟的穩定性，而一個合理的利潤分配機制應該遵循投入產出匹配原則、風險與利潤匹配原則、個體理性原則和聯盟集體利益最優化原則。

第三，提高欺騙成本，增加聯盟收益以穩固戰略聯盟。各企業組成戰略聯盟的初衷是獲取最大化經濟利潤，特別是在信息不對稱的情況下，如何抵抗住外部的巨大誘惑，就必須在聯盟內部建立阻止相互欺騙等行為的機制——提高欺騙成本，增加聯盟收益。提高欺騙成本的策略，提高退出壁壘，即如果某成員放棄聯盟關系，那它的某些資產將受到很大的損失；可通過成員企業相互間的不可撤回性投資來“鎖住”對方；可通過保護性合同或合法的契約來阻止欺騙行為，從法律上根除投機心理。

第四，防止績效評價失衡。在聯盟過程中，以短期為導向和以長期為導向的績效評估都是重要的，需要將兩者結合起來實現長期績效目標。為了減少聯盟未來的風險，聯盟伙伴需要在聯盟管理過程的各個階段建立合理、具體的目標，實現長期績效與短期績效的平衡?？傊?，在戰略聯盟風險的防范過程中，主要根據聯盟不同階段的突出問題來實現四個平衡（見圖2），可以防范主要風險。

四、結論

風險是戰略聯盟的一個重要方面，如何防范戰略聯盟中的風險、確保戰略聯盟目標順利實現是我們研究的重點。本文首先分析戰略聯盟不同階段的主要風險因素，進而給出風險防范的主要對策；另外，本文只是對物流企業戰略聯盟不同階段的主要風險因素進行簡單分析。在實踐中，物流企業戰略聯盟的風險因素多種多樣，不同風險因素之間相互作用、相互聯系，對于不同風險因素之間的聯系與作用將是以后的研究方向。