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作者：陳慧單位：華北電力大學/廣東電網(wǎng)公司江門供電局

建管合一項目開發(fā)模式的嚴重缺陷。目前，大部分電力工程項目開發(fā)實行建設(shè)和管理合為一體的法人責任制。在這種制度下，投資人組建項目公司，并承擔項目法人資格，對工程項目的籌建、融資、建設(shè)、運行、經(jīng)營以及還貸、資產(chǎn)管理等實行全程負責。項目公司既履行項目法人的職責，也要代行建設(shè)單位的職責。施工單位承包工程后在內(nèi)部實行的是微觀形式的項目管理模式，項目法人實行的則是宏觀項目管理模式。建管合一項目管理模式的嚴重缺陷在于：⑴投資人既擔任項目法人角色，也承擔建設(shè)單位管理職責，法人與建設(shè)單位同屬一個行政系統(tǒng)，他們之間缺乏有效的激勵和約束機制；⑵建、管、用同為一體，既當裁判官，又為執(zhí)行者，難以有效控制資金投入；⑶人員使用難以人盡其才，項目開發(fā)建設(shè)時所招募的設(shè)計、施工人員，當項目建成投入運行后這些人員轉(zhuǎn)為運營管理，無法再充分發(fā)揮他們項目管理才能，也不利于以后再開發(fā)其他工程項目。

DBB項目管理模式。DBB（Design-Bid-Build）模式是國際通用的項目管理模式，其特點是項目實施必須依照設(shè)計→招標→建造的先后順序進行，完成前一個階段后才能開始后一個階段。由于具有通用性強、管理方法成熟以及有利于規(guī)避和減少投資風險等優(yōu)點，而廣為國際上金融、投資、咨詢管理領(lǐng)域所采用，如亞行、世行貸款項目等。DBB模式的缺點是項目周期長、業(yè)主管理費用高、容易引發(fā)項目索賠糾紛等。

總承包商模式

總承包商模式，即DB（Design-Build）模式，是將項目管理的費用都包含在設(shè)備、服務(wù)等總價之中，承包商對項目實行總承包，并負責項目的具體實施、管理及承擔項目風險。項目按合同要求完成后移交給業(yè)主。由于總承包商通常都具有工程建設(shè)和項目管理的經(jīng)驗，所以一般無需業(yè)主花費太多的精力去管理，也有人將其稱為交鑰匙工程，但其與TurnKeyMethod模式還是有一些區(qū)別，后者將可行性報告、融資、購地等也包含在承包商的服務(wù)范圍內(nèi)。DB模式的問題在于一些業(yè)主將項目完全交給總承包商后，放任不管時也會出現(xiàn)問題，雖然項目責任由總承包商承擔，但最終責任還是由業(yè)主負責。

改進電力工程項目管理模式的想法

1工程監(jiān)理制的改進。首先，工程監(jiān)理制應(yīng)在電力工程項目管理的過程上延伸，這可以參考其他領(lǐng)域的做法，如在工民建領(lǐng)域就出現(xiàn)了監(jiān)理介入設(shè)計工作，并為投資人提供融資咨詢等項服務(wù)；除主要負責質(zhì)量的監(jiān)理，有些業(yè)主還聘請主要負責投資管理方面的“投資監(jiān)理”。其次，當三方管理模式不能滿足要求時應(yīng)考慮采用其他項目管理模式，如PM（ProjectManagement）模式。PM模式是業(yè)主聘請工程公司或咨詢公司，由后者對整個項目進行管理，實現(xiàn)項目從規(guī)劃、設(shè)計到建成投產(chǎn)全過程管理的模式。與業(yè)主簽訂PM合同的項目承包商稱作PMC（ProjectManagementContractor），作為業(yè)主的代表承擔項目進度、質(zhì)量、造價、安全等全要素的管理。由于PMC與業(yè)主是人關(guān)系，在法律上的地位是平整的，這有助于雙方通過合同條款約束各自的權(quán)利和業(yè)務(wù)，并采用市場化手段進行項目管理。

2采用滾動開發(fā)模式，實行建管分離。目前，我國水電領(lǐng)域試行的“流域滾動開發(fā)模式”很有借鑒意義。該模式是獲得某一領(lǐng)域多個梯級水電站開發(fā)權(quán)的發(fā)電集團公司，為進行整個流域多個梯級水電站的開發(fā)而組建流域開發(fā)公司。當完成某一梯級水電站建設(shè)后，項目管理人員就投向下一梯級電站的開發(fā)建設(shè)，另外組織專業(yè)運營管理人員負責對已建成的梯級電站進行運營管理，以完成還貸和資產(chǎn)的保值、增值任務(wù)。采用這種模式實現(xiàn)了建、管分離的效果，有利于專業(yè)化的建設(shè)管理。建設(shè)部門由于不負責運營管理，就會更加注重工程建設(shè)的專業(yè)化和項目管理的業(yè)績，同時運營人員也會專注于運行管理，這樣避免了盲目擴張投資的弊端。

3利用CM模式，彌補DBB模式的不足。CM（ConstructionManagement）模式，即建設(shè)管理模式，是由業(yè)主委托專業(yè)項目管理公司，采取一定條件下的“邊設(shè)計、邊施工”組織形式來進行施工管理。由于CM公司通常與業(yè)主簽訂的是成本加利潤的計價合同方式，這也促使其通過施工管理來協(xié)調(diào)設(shè)計與施工的矛盾。通過采取適當?shù)姆椒ǎ故┕す芾砩梯^早地介入工程項目，再選擇工程項目快速路徑法，可實現(xiàn)提早施工、提前竣工的目標，有效地改善了DBB模式“按部就班”的缺陷，既可縮短工期，也節(jié)省了項目投資，業(yè)主也可早獲收益。

4總承包模式的監(jiān)控要求。采取DB模式甚至包括EPC模式后，如果業(yè)主放任不管就很難避免問題的出現(xiàn)，加強監(jiān)督和控制在任何時候都是必要的。監(jiān)控的內(nèi)容應(yīng)當包括設(shè)計和施工質(zhì)量以及投資的審核等。同時，監(jiān)控以不影響承包商正常施工為度，要采取有預(yù)見性的方法和措施。

結(jié)語

隨著電力工程項目日益大型化和復雜化，項目管理模式也要適應(yīng)這一變化，進行改進和提高。在改進項目管理模式時，還應(yīng)結(jié)合我國的法律法規(guī)環(huán)境、投資結(jié)構(gòu)體制和建設(shè)單位的實際情況，有針對性地進行改革，而不應(yīng)盲目跟風式地采用新模式。