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一、國際工程中的變更索賠

國際工程中的變更索賠是臺同管理工作中的支撐險環節，變更索賠工作做得好不僅可以最大限度的降低合同風險，同時還可能收獲不菲的費用回報。國際工程中變更索賠工作最重要的要做好以下幾點工作:做好同期記錄。同期記錄是指自變索事件發生開始的所有證據支撐資料，包括生產進度安排、資源投人資料、僅方信函往來信息及其他對變索事件產生影響的相關信息資料。同期記錄是變索成功的重要保障手段，只有做好了同期記錄工作，變索工作才有成功的可能。熟悉和解讀臺同條款。合同條件是變更索賠獲得成功的關鍵，只有熟悉合同條款，才能在工作中及時辨識業主方的各項指令文件，并在工程實施期間辨識潛在變索因素或事件，為及時進行變索、維護承包商權益打毛勤出。嚴格執行變索程序。國際工程項目的變索工作是嚴格執行合同規定的變索程序，i承包商只有合理合法地按合同規定的變索程序提交變索文件，才能用制度來約束不能因為自身失誤導致變索權利的放棄。重現變索談判。國際工程項目中要充分意識到談判是一個妥協的過程，也是一個工程博弈過程中心理影響的過程，要重視變索談判工作中的方式方法，必須要做好談判前的策劃，包括了解對方信息、我方底線的確定、我方談判人員的組成、談判策略的規劃、談判過程的節奏掌握、談判過程中可能出現的異常清況應扭寸措施等。變素工作是一卜隱定、持續、推進的工作，在工作中任何的停頓或不作為純有可能造成工程師刊承包商理解上的偏差，即工程師認為承包商信心不足、重l見程度下夠等不利于i承包商的主現判斷，在相關處理中做出不利于變索決策。因此刀己淪在什么情況下，不要將變更索賠工作冷卻下來。

二、國際工程的業務管理是一個體系

每個成功的國際工程項目都有其相同之處，主要是:一是要有一個強力、活力、團結的管理團隊;二是信息的刊稱性，主要是實施階段的情況與投標階段相符;三是管理架構不崩潰，體現在項目實施各方的協調性。國際工程需要有一洲七秀的管理團隊和和諧的管理架構，這和國內工程管理沒有不同，唯有不同之處在于信息的刊稱性方面，國際工程不同于國內工程的最大的風險在于不可預見的外界條件，以及不可預見的現場困難，由于合同的限定，一旦這些風險下被發現和辨識，將會造成巨大損失。從投標階段開始，就要做好這一方面的工作，從現場考察、市場調研、招標文件的研究、投標丈件的編制、合同的簽署、合同的實施是一個系統工程，前后關聯睦極強。所以在投標階段需要項目管理團隊就要深度介人其中，了解環境風險、合同條款風險等外部風險，在合同實施階段還要實施動態管理，在有效的制度約束下及時更新管理信息嚴控內在管理風險，確保國際工程項目的業務管理一直處主動管理、管理受控狀態中。

三、國際工程的管理要求

國際工程由于其規則具有特殊險，要想做好國際工程，除了有完善的制度約束之外，很重要的還是在“人”的因素上，其對生產管理人員的結構要求與國內工程有較大不同，國際工程項目中應有相應比例的、有過國際工程經驗的人員參與，這樣才有利于更決、更適應地融人到國際工程的生產管理中去。國際工程由于項目規模大，潛在風險也大，對人員要求高，相關人員不僅要業各水平過關，同時對職業素養也要求很高，沒有創造力不能積極主動去思考、去想辦法開展工作的人員不僅不能創造效益，甚至會造成潛在風險隱患，如在變索賠工作，有多種達成目標的方法，若不勤于思爹包聶辦法去尋找最佳的途徑，而簡單、生硬的套用合同規定，不僅達不成預期目標，反而會造成潛在損失。這就要求加強相關人員的思想教育，并輔以相應的獎懲機制，一切從企業利益出發、一切以項目部工作良險開展為目的，確保項目部生產管理團隊的有活力、有創造力。

四、中國企業在國際工程項目實施中的失敗教訓

1、刊不可預見險的外在條件不重視導致項目實施失敗。中國某一企業在波蘭的公路項目中，由于對不可預見的外在條件沒有重視，在環保方面費用考慮嚴重不足，對當地市場的了解不充分，導致預期虧損約，嘶最后斷然退出最后是既丟面子又賠錢。

2、刊所在國的市場、文化不了解導致項目實施失敗。中國還有一企業在沙特對市場調研不充分，不了解當地文化風俗，合同條款把關不嚴，內部管理切塊太多導致管理混亂，造成巨額虧損，最后堅持干完工程，是保住了面子賠了弋錢。從這兩個案例中，均可以看出，國際工程項目中做好項目的外部風險管理尤為重要，同時刊合同條件的研究也不可忽視。這要求我們在國際工程項目實施中，不能忽視從投標到工程結束的全過程，必須皇麥舀;皇立一卜系統的管理機制瀏連免蘸狠舀覆轍。

作者：張德勇單位：葛洲壩第一工程有限公司