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項目評估是指工程項目部的上級主管單位對工程項目施工過程所發生的施工成本進行全過程控制管理的一種措施。在現階段的投標中,投標價往往在參考定額時,再依據市場行情、競爭對手的實力、業主的要求以及本單位的綜合實力來確定本單位的報價,而由此產生了本單位的不同工程項目的中標價存在差異的現象。為了便于上級主管單位對所屬各工程項目部的管理,項目評估就成為了一種有效的評價方法,使上級在各工程項目的中標價存在差異的情況下也能統一對工程項目部進行有效的管理。近年來水電指揮部不斷探索項目評估方法,積極推行項目評估工作,并出臺了在建工程項目評估規定,并與項目考核相結合,較好地發揮了項目評估在工程經營中的“預警、預控、指導和評價”作用。開展評估的主要做法如下。

1組織力量,做好靜態評估

(1)全面掌握工程基本情況。主要是收集項目的整體情況和所中標段的合同內容、合同工期和合同金額,并全面掌握工程項目部的資源配置情況。

(2)成立項目評估小組。在項目部進點1個多月后,上級機關成立了由分管領導帶隊、各有關業務人員組成的項目評估小組,并立即赴項目部進行評估工作。

(3)召集評估工作布置會。到達項目部后,項目評估小組組織召開了由項目部主要領導和各主要職能部門人員參加的評估工作布置會,要求項目部各職能部門做好各項配合工作,明確工作任務,制定工作計劃,并提出了具體要求。

(4)收集基礎資料。包括中標工程的報價文件、技術資料,業主對工程項目的工期、進度、安全、文明施工、工程質量、環境保護等要求,工程所在地主要材料價格、物價水平、人力資源、分包隊伍等市場行情,項目部投入的人員、設備數量,國家有關特殊地區工資、津貼標準,部隊有關費用開支標準、預算規定、設備折舊方法、管理費上交標準等。盡量全面掌握基礎材料,為項目評估提供可靠依據。

(5)確定評估原則。一是靜態評估原則。評估時未考慮工程索賠、設計變更、新增合同外項目以及業主給予的單項獎勵等因素,僅依據中標合同價進行靜態評估。二是費用開支相對固定原則。施工人員和機械設備一旦投入到工程中,在施工期內就相對固定,人員工資和設備折舊及大修理費就是固定成本,直接計算工程成本。

(6)確定自營與分包工作量。根據項目部投入的人員、設備和技術力量,確定自營與分包項目,并將自營與分包工程量細化到“工程量清單”的分部分項工程上。

(7)確定工程成本目標。根據自營與分包規劃,對工程施工進行成本分析和預測,確定成本目標。工程成本包括自營成本、分包成本、現場經費和工程稅金。一是測算自營成本。自營成本包括施工人員工資(含伙食費和獎金)、材料費、設備折舊費、修理費、燃料費共5項費用。二是測算分包成本。根據分包工程量與分包單價進行測算。分包單價根據當地市場行情及其他工程同類項目的分包單價水平確定,基本原則是分包單價控制在直接費之內。三是測算現場經費。根據項目部設置規模及實際投入的管理人員數量,測算施工期間項目部管理人員工資獎金,并按指揮部及總隊預算管理辦法,執行辦公費、招待費標準,限定開支。

(8)測算項目部應上交的管理費用。上交管理費用包括產值管理費和人頭管理兩部分。根據總公司規定,產值管理費按合同總價的8%計取,人頭管理費按每人每年1200元計取?？紤]該工程的特殊性,本標段產值管理費按7%收取。

(9)確定管理目標。一是確定利潤目標。合同總價扣除工程總成本及上交管理費之后即為項目部應實現的利潤目標。二是確定施工目標。包括總工期目標、節點工期目標、質量目標、安全目標、文明施工和環境目標、技術創新等,根據施工策劃確定。三是提出潛在目標。分析經營重點和經營難點,指出工程施工中可能出現的經營風險和變更索賠項目,提出潛在的效益目標。

(10)形成評估報告并下達考核指標。按照以上程序和測算步驟,評估工作基本完成。為使評估結論更加科學合理,評估小組將評估結論及評估有關情況與項目部進行交流,聽取項目部主要施工管理人員的意見,采納合理化建議。對不合理之處進行適當調整,并最終確定利潤目標、施工目標和潛在的效益目標,形成《項目評估報告》,項目部領導簽字?！俄椖吭u估報告》經公司辦公會討論審批后,正式下發工程項目部執行。

2監控過程,做好動態管理

項目經營的動態管理至關重要,是實現靜態評估目標和爭取更大經濟效益的關鍵。我們主要從以下4個方面做工作。

(1)把握工程特點,明確經營思路。該工程Ⅰ標段主要以開挖和混凝土澆筑為主,工期10個月,雖然施工不復雜、工期較短,但由于地處偏僻高原高寒地區,存在材料設備進場困難、機械降效、混凝土保溫難度大等問題,以及由于征地問題帶來的趕工風險。針對這些特點,評估小組進行了認真分析,提出了規避經營風險的4條要點、變更索賠要把握的10個重點、經營工作要注意的13個難點問題。

(2)適時下派工作組,解決技術難題。技術方案直接影響到經濟效益,良好的技術方案是提高經濟效益的重要手段。針對該工程施工過程遇到的技術問題,總公司曾3次下派工作組赴現場進行技術指導,及時解決了開挖、支護、混凝土保溫等技術難題,優化了施工方案,實現了在工期延遲3個多月開工情況下相對提前2個月完工的目標,確保了主體工程按期截流。

(3)跟蹤過程,抓變更索賠。“中標靠低價、盈利靠索賠”這是行業的一句老話。在工程施工過程中,總公司以評估提出的經營要點為指導,重點抓變更索賠和業主獎勵項目,指導項目部做好主要項目變更索賠工作,跟蹤節點工期,督促項目部必須爭取所有目標工期獎。

(4)抓項目考核,實行獎懲兌現。根據總公司制定的《項目評估管理辦法》和《項目部業績終獎考核辦法》,年終,分公司對項目部各項成本進行核算,并與項目評估指標進行對比,考核項目部經營成果。嚴格按照《項目部業績終獎考核辦法》,測算項目部領導年終獎及其它管理獎數額。

3幾點體會

(1)組建強有力的評估班子是確保評估質量的首要條件。項目評估小組成員應由具有豐富的施工、經營與管理經驗的人員組成,對項目實施的合理性、科學性和可行性及成本單價具有較強的判斷力和前瞻性。

(2)做好項目施工前期策劃是提高評估效果的關鍵一步。項目策劃主要是對項目進行全面分析,明確自營與分包的主要項目、工程量及分包模式,規劃人員、設備投入數量及進出場時間,掌握工程難點和特點,確定技術方案,確定規避風險的具體措施。

(3)項目評估的前瞻性是取得良好經濟效益的重要手段。通過項目評估,能夠及時有效地對價格偏低的工程單價及虧損項目提出力爭變更的指導性意見,對可能發生的工程索賠、經營風險進行分析和估測,對節點工期獎、安全文明施工獎、質量獎等業主在合同中明確的獎項明確責任和指標,對新領域、新技術的應用提出方法和措施。

(4)初評與復評相結合是解決好過程變化的有效手段。無論工程大小,在工程施工過程中,都有不同程度的變更索賠事件發生,特別是跨年度施工的大型項目,變更索賠工作量可能遠遠超出中標合同量,這些不可預見的因素在項目評估時無法確定具體數目,需要在施工過程中進行跟蹤復評,及時調整評估指標。

(5)項目評估要與項目考核相結合,維護評估的嚴肅性。項目評估如果不與項目考核相結合,就失去了評估的意義,也無法體現其作用。只有當項目評估確定的目標寫進項目部責任狀,并以此考核驗收,實行獎懲兌現,才能發揮其效力,評估意見才能得到落實,成本才能得到控制,才能維護評估的嚴肅性。