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一、績效評估的流程

績效管理是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來實施一個動態(tài)的溝通過程。該協(xié)議對員工的工作職責(zé)、工作績效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題做出了明確的要求和規(guī)定。雖然薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤,但是對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。評估的目的是:使員工、部門的目標(biāo)和公司的目標(biāo)保持一致;使員工明確要完成的工作結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為;提高員工及部門間相互協(xié)調(diào)及配合的質(zhì)量;增強管理人員、部門和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責(zé)任;在工作崗位職責(zé)要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的結(jié)合點。績效管理是一個完整的系統(tǒng),該系統(tǒng)包括如下幾部分:

1·評估規(guī)劃:即主管經(jīng)理與員工合作,就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達(dá)成共識的過程,是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。制訂績效計劃是非常重要的。績效規(guī)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線,認(rèn)清目標(biāo),具前瞻性,而孤立的績效評估則是在績效完成后進行評價和總結(jié),具回顧性。在明確了公司的整體評估的目的及目標(biāo)后,各個部門根據(jù)這個整體標(biāo)準(zhǔn),針對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。工作目標(biāo)包括兩個方面,一個是戰(zhàn)略方向,包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo);另一個是業(yè)績,它可能會包括員工在工作任務(wù)的完成程度、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些表現(xiàn)等等。

2·動態(tài)、持續(xù)的績效溝通:即經(jīng)理與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯(lián)系,全程追蹤計劃進展情況,及時排除遇到的障礙,必要時修訂計劃。這是績效管理體系的靈魂與核心。

3·績效評估:納入績效管理體系的評估通常應(yīng)在融洽和諧的氣氛中進行。原因有二:一是在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎(chǔ)上,員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對,而是為了齊心協(xié)力提高績效,因此會少些戒備,多些坦率;二是評估不會出乎意料,因為在平時動態(tài)、持續(xù)的溝通中,員工們已就自己的業(yè)績情況和經(jīng)理基本達(dá)成共識,此次績效評估只是對平時討論的一個復(fù)核和總結(jié)。此時,經(jīng)理已從“評估者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤薄Ｔu估面談的目的是鼓勵員工自我評價,如果績效計劃和績效溝通認(rèn)真執(zhí)行,則評估時產(chǎn)生嚴(yán)重分歧的可能性很小。因為真正有助于提高績效的不是績效評估,而是績效管理過程中溝通的質(zhì)量和水平!本論文由整理提供

4·績效評估控制:一旦發(fā)現(xiàn)績效低下,最重要的就是找出原因。績效不佳的因素可以分成兩類:一類是個體因素,如能力與努力不夠等;一類是組織或系統(tǒng)因素,如工作流程不合理、官僚主義嚴(yán)重等。績效診斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)因素,再考慮個體因素。員工是查找原因的重要渠道,但要努力創(chuàng)造一個以解決問題為中心的接納環(huán)境,必須確保員工不會因為吐露實情而遭懲罰。一旦查出原因,經(jīng)理和員工就需要齊心協(xié)力排除障礙,此時,經(jīng)理充當(dāng)了導(dǎo)師、幫助者的角色,稱之為輔導(dǎo)。

二、評估過程中會出現(xiàn)的問題

有些人在工作中的關(guān)注對象不是客戶,而是怎樣使他的領(lǐng)導(dǎo)滿意。這種情況將導(dǎo)致評估出現(xiàn)誤區(qū),出現(xiàn)兩種不好的情況:一個是員工業(yè)績比較一般,但是領(lǐng)導(dǎo)很信任他;另一種是后加入公司的員工,成績很好,但是沒有與領(lǐng)導(dǎo)建立信任的交情。人事部的細(xì)致工作就變得非常重要了。不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高效的團隊,再完美的評估制度都無法彌補經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙,最大限度的提高效率。本論文由整理提供

績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式是事先計劃和安排的,如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣,如閑聊、走動式交談等。在實際應(yīng)用時最好同時靈活運用多種溝通方式。無論采用何種溝通方式,以下溝通技術(shù)都將有助于改善績效溝通。

1·傾聽技術(shù)。在進行績效溝通時,主管經(jīng)理可從如下角度培養(yǎng)自己的傾聽素質(zhì):

(1)呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情。作為一個有效的傾聽者,經(jīng)理應(yīng)通過自己的身體語言表明對下屬談話內(nèi)容的興趣。肯定性點頭、適宜的表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|,無疑顯示:您正在用心傾聽。

(2)呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)。可以通過面部表情和身體姿勢表現(xiàn)出開放的交流姿態(tài),不宜交叉胳膊和腿,必要時上身前傾,面對對方,去掉雙方之間的什物,如桌子、書本等。

(3)不要隨意打斷下屬。在下屬尚未說完之前,盡量不要做出反應(yīng)。在下屬思考時,先不要臆測。仔細(xì)傾聽,讓下屬說完,您再發(fā)言。本論文由整理提供

2·績效反饋技術(shù)管理者可從如下角度鍛煉自己的反饋技術(shù):

(1)多問少講。我們建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循80/20法則:80%的時間留給員工,20%的時間留給自己,而自己在這20%的時間內(nèi),又80%的時間在發(fā)問,20%的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”,因為員工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。換言之,要多提好問題,引導(dǎo)員工自己思考和解決問題,自己評價工作進展,而不是發(fā)號施令,居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何如何。

(2)反饋應(yīng)具體。管理者應(yīng)針對員工的具體行為或事實進行反饋,避免空泛陳述。如:“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象”。模棱兩可的反饋不僅起不到激勵或抑制的效果,反而易使員工產(chǎn)生不確定感。

(3)應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享,而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。當(dāng)下屬績效不佳時,應(yīng)避免說“你應(yīng)該……,而不應(yīng)該……”這樣會讓下屬體驗到某種不平等,可以換成:“我當(dāng)時是這樣做的……”

本論文由整理提供(4)把握良機,適時反饋。當(dāng)員工犯了錯誤后,最好等其冷靜后再做反饋,避免“趁火打劫”或“潑冷水”;如果員工做了一件好事則應(yīng)及時表揚和激勵。

三、管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵

在評估過程中,如果有員工對評估感到不公平,可以拒絕在評估結(jié)果上簽字。每個員工的評估表都會有自己的和主管的簽字,所以上級會發(fā)現(xiàn)其中的問題,并會參與進來,了解其中情況,解決存在的問題。因此,評估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。本論文由整理提供

管理者是制度的執(zhí)行者,所以選拔管理者有許多明確的條件。比如副總經(jīng)理候選人的素質(zhì)要求有四點:第一是個人的道德素質(zhì)高;第二是在整個大環(huán)境下,能夠有效管理下屬;第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時,能夠執(zhí)行得好,包括最好的效果、最低的成本、最快的速度;第四是需要能夠創(chuàng)新,理解客戶,大膽推動一些項目,進行創(chuàng)新改革。副總經(jīng)理需要有這四個素質(zhì),而且還要求這幾點比較平衡。總監(jiān)、經(jīng)理等都會有其就職要求。

總之,員工評估就是為了客觀的評定員工的能力、工作狀況和適應(yīng)性,對員工的個性、資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度,以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是的評價。