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一、組織學(xué)習(xí)對跨國并購人力資源整合的作用

組織學(xué)習(xí)之所以能提高跨國并購人力資源的整合效果，首先是因為通過組織快速、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，企業(yè)首先能夠和員工之間建立和諧的關(guān)系，一方面企業(yè)可以照顧員工的利益；另一方面，可以增加員工對企業(yè)的理解和信任。其次，組織學(xué)習(xí)能夠創(chuàng)造一個不斷使員工得到自我提升的和諧的環(huán)境，從而激發(fā)人力資源的潛能及創(chuàng)造力，使人力資源創(chuàng)造更大的價值。最后，組織學(xué)習(xí)能夠增強整合后人力資源系統(tǒng)的環(huán)境適應(yīng)性。通過組織學(xué)習(xí)，整合后的人力資源系統(tǒng)是一個動態(tài)學(xué)習(xí)系統(tǒng)，在其中，員工善于學(xué)習(xí)，能力不斷提升，學(xué)習(xí)使行為朝著組織的目標(biāo)改變。并購的過程也是學(xué)習(xí)的過程，企業(yè)在實施跨國并購的過程中，無論是高層還是員工，都應(yīng)該懷著一種學(xué)習(xí)的理念，這樣人力資源的整合的效果會更好。因此，為了能夠走出跨國并購的人力資源整合過程中的困境，在變化了的環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢，組織必須不斷的學(xué)習(xí)。企業(yè)必須在增強學(xué)習(xí)能力的基礎(chǔ)上，才能順利地推進(jìn)組織變革。[4]

二、組織學(xué)習(xí)視角下人力資源整合過程

(一)調(diào)查分析階段1.調(diào)查分析文化因素調(diào)查分析的過程也就是一個學(xué)習(xí)的過程，對并購企業(yè)而言，企業(yè)在實施跨國并購前應(yīng)該就雙方所在國的民族文化和企業(yè)文化做一個調(diào)查，以此為基礎(chǔ)分析雙方文化的兼容性，如果雙方文化的兼容性很弱，那么企業(yè)應(yīng)該考慮是否該企業(yè)是并購的目標(biāo)企業(yè)。正如美國管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，要想通過并購成功地開展多元化經(jīng)營，企業(yè)需要一個共同的團(tuán)結(jié)核心，即必須有“共同的文化”或至少有“文化上的因緣”。[5]因此，企業(yè)應(yīng)該通過書籍、文獻(xiàn)、媒體等方式學(xué)習(xí)被并購企業(yè)的民族文化狀況，通過公司的口號、愿景、使命、核心價值觀以及公司重大的歷史事件來學(xué)習(xí)企業(yè)文化。在充分學(xué)習(xí)文化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特有的民族文化和企業(yè)文化對雙方文化現(xiàn)狀做一個評估，分析出雙方企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢，以便在并購的整合過程中取其精華，去其糟粕。2.調(diào)查分析制度因素制度因素包括法律制度和管理制度，這些我們都可以稱之為硬性的約束，企業(yè)在實行跨國并購前，應(yīng)該就并購雙方所在國的法律制度作一個詳細(xì)的了解，因為稍有不慎，就可能觸及對方的法律，危及企業(yè)的社會聲譽，給企業(yè)帶來無可挽回的損失。在實施人力資源整合的時候充分照顧到并購雙方的制度現(xiàn)狀，不至于因為制度變動太大而引發(fā)的員工的強烈不滿。

（二）建立基礎(chǔ)階段1.建立信息交流渠道并購期小道消息和謠言容易蔓延，在這個敏感期內(nèi)，如果企業(yè)不及時地正式消息、員工不進(jìn)行充分交流的話，員工容易對企業(yè)產(chǎn)生不信任感和迷茫感。因此，企業(yè)應(yīng)該建立多種信息交流渠道，引導(dǎo)員工進(jìn)行充分的學(xué)習(xí)、交流。首先，企業(yè)可以建立電子化信息交流平臺。企業(yè)將跨國并購的企業(yè)雙方的民族文化、企業(yè)文化、規(guī)章制度等放在平臺上，讓雙方企業(yè)的員工能夠互相學(xué)習(xí)，同時，在電子信息平臺上建立高管答疑窗口，員工可以就跨國并購的有關(guān)事宜向高層提問，高層也要定期解答員工的疑惑。例如，德國戴姆勒在收購美國克萊斯勒公司時，總裁會定期向各地員工發(fā)送電子郵件，同時鼓勵員工想總裁提問，通過這種方式，員工對新企業(yè)有了更深層次的了解，這在很大程度上減少了猜疑和矛盾，使得人力資源的整合更加順利。其次，企業(yè)應(yīng)定期組織員工到對方企業(yè)考察學(xué)習(xí)。企業(yè)組織員工尤其是關(guān)鍵員工到另一方企業(yè)進(jìn)行考察學(xué)習(xí)，員工能夠真真切切地學(xué)習(xí)到對方的企業(yè)文化、經(jīng)營狀況、管理制度和員工面貌等方面的內(nèi)容。這種途徑對員工，尤其是被并購企業(yè)的關(guān)鍵員工去留的影響是非常大的，企業(yè)通過這種途徑能夠讓員工感受到并購企業(yè)的真誠，能夠有效地防止并購中關(guān)鍵人才的流失。2.跨文化培訓(xùn)如果說信息交流平臺還不足以讓員工深刻領(lǐng)會到并購雙方的企業(yè)文化，那么跨文化培訓(xùn)則可以彌補其不足，這種學(xué)習(xí)的方式能夠讓員工對對方企業(yè)文化的抵觸心理有所下降。企業(yè)在實施跨文化培訓(xùn)時，不應(yīng)該過度宣揚本企業(yè)文化的優(yōu)越性，也不應(yīng)該夸大對方企業(yè)文化的劣勢，應(yīng)該本著中立的態(tài)度對員工實施培訓(xùn)，讓員工了解到雙方文化的優(yōu)點及缺點，文化沖突阻力小了，人力資源的整合會更容易推行。3.共同制定整合計劃跨國并購人力資源的整合計劃應(yīng)該包括組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計、人員變動及調(diào)試、薪酬福利政策等方面。計劃的制定不應(yīng)該只由高層決定，應(yīng)該員工和高層一起交流、學(xué)習(xí)、討論，建立起員工共同的愿景，高層在充分考慮到員工的利益訴求之后，在某些方面和員工達(dá)成一致看法，再制定整合計劃，否則，員工會認(rèn)為整合完全是高層的事，企業(yè)完全沒有考慮到自己的利益，進(jìn)而會阻礙人力資源的整合。

（三）快速整合階段此階段也是員工“知識-行為”轉(zhuǎn)化階段，在此階段，組織把前期學(xué)習(xí)積累的知識和經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成員工的日常行為，即員工的學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力、凝聚力，從而提高企業(yè)環(huán)境適應(yīng)性以及生產(chǎn)經(jīng)營效率。在此階段，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)事先建立的學(xué)習(xí)和溝通系統(tǒng)與員工進(jìn)行充分的交流，同時制定的流程規(guī)劃和工作計劃來加速推動整合。快速整合階段是整個人力資源整合過程中最為動蕩的階段，整合中可能會出現(xiàn)一些始料未及的問題，針對這些問題，企業(yè)要與員工一起交流和學(xué)習(xí)，不斷地調(diào)整計劃，讓跨國整合進(jìn)行的更加順利。

（四）一體化階段跨國并購人力資源整合的一系列工作已經(jīng)告一段落，但是整合之后的后續(xù)工作企業(yè)也要有所重視，短期的整合只能帶來短期的效果，長期的一體化才能使跨國并購后的企業(yè)有長遠(yuǎn)的發(fā)展。在此階段，企業(yè)首先應(yīng)該采用科學(xué)的方法評估人力資源的整合效果，比如，公司可以通過觀察員工的工作熱情，調(diào)查員工的滿意度，評估企業(yè)的生產(chǎn)效率等方法來評估整合效果，如果員工的滿意度不高，那么企業(yè)就應(yīng)該考慮重新調(diào)整一些管理政策。其次，企業(yè)應(yīng)該開發(fā)員工培訓(xùn)戰(zhàn)略。培訓(xùn)是組織學(xué)習(xí)的一種重要的途徑，并購后的企業(yè)應(yīng)該針對原有被并購企業(yè)員工的性格特點、文化層次、知識技能以及不同部門及崗位人員及其能力水平制定不同的培訓(xùn)方案。[6]最后，企業(yè)應(yīng)該開發(fā)長期學(xué)習(xí)溝通戰(zhàn)略，培養(yǎng)員工自主管理行為，在企業(yè)中形成一種不斷學(xué)習(xí)的氛圍。比如，可以優(yōu)化學(xué)習(xí)交流平臺，給員工開發(fā)各種途徑進(jìn)行學(xué)習(xí)，對那些喜好學(xué)習(xí)和善于學(xué)習(xí)的員工給以各種形式的獎勵，這樣員工和企業(yè)才能共同進(jìn)步，企業(yè)的創(chuàng)新能力才會有更大程度地提高。本文以組織學(xué)習(xí)理論為分析工具，在分析了跨國并購人力資源整合中存在的問題的基礎(chǔ)上系統(tǒng)地闡述了人力資源整合的過程。人力資源整合中存在的一系列困境暴露出目前還沒有一個行之有效的整合過程可供企業(yè)參考，在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)只有依托組織學(xué)習(xí)，通過團(tuán)隊參與、有效溝通、建立共同愿景、自主管理等方式，才能在人力資源整合的調(diào)查分析階段、建立基礎(chǔ)階段、快速整合階段以及一體化階段減少變革帶來的動蕩，從而為并購后企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

作者：盧燦燦單位：上海對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)