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本文作者：張志宏單位：西安交通大學

從上一世紀80年代我國對國際政治經濟形勢的判斷發生改變以來,我國軍工各行業經歷了長期的軍轉民/轉型0之疼,也收到了一定的效果。有很多軍工企業其民品一度占支柱地位,但形成持續競爭優勢的并不多,以金城、嘉陵、建設為代表的摩托車和以重慶長安、哈飛、昌航為代表的微型車是其中為數不多的兩個亮點。1996年的臺海危機重新喚起了我國戰略高層對軍工行業的重視,1999年的科索沃戰爭、2003年的伊拉克戰爭無疑都加深了我們對高科技戰爭的危機感,而1999年我國駐南聯盟使館被炸事件、2001年的南海撞機又成了舉國為之震動的現代版/落后就要挨打0的活教材。在這種國家安全的危機意識增強和近年來/臺獨0勢力日益猖獗的情況之下,加快國防的現代化成為一種必然而迫切的選擇;軍工的科研投入和軍事訂貨有所增加,客觀上也促進了大多數軍工企業走出困境。中國國防科技工業在經歷了全行業連續8年的虧損之后,終于在2002年實現了扭虧為盈。但是客觀地說,如何在資產和經營上實現軍品和民品的合理分離,提高企業的技術創新能力是包括航空工業在內的所有軍工企業仍需不斷探索的課題。

我們首先借鑒一下其他相關行業的分析成果。錢一欣、李文明[1]分析了兵器工業企業技術創新的指導思想與基本思路,提出了建立企業集團的三層次(投資層、經營層、生產層)技術開發體系的建議。黃魯成、張相木[2]批判了/領先的自主創新戰略0,指出/模仿創新為主,合作創新為輔0將是中國船舶工業技術創新的長期戰略選擇。

研究航空工業技術創新的文章并不多,在中國期刊網上對1994年到2003年12月底的論文進行/航空+技術創新0的題目搜索,剔除重復性的文章和研究航空運輸企業的文章后,則專門性的文章只有7篇。官建成、郭紅[3]在一般性戰略分析的框架下,構建了航空企業技術創新的系統模式。認為國家或上級部門的領導層是軍品技術創新的主體;對民品則不然,從決策到市場風險,企業成為完全的技術創新主體。呂佩[4]認為可以把航空工業技術創新分為總公司和下屬企業兩個層次。劉代彪[5]、蔡毅[6]分別探討了航空科研院所技術創新問題,認為傳統的科研管理體制對院所領導和技術人員產生不同的利益誘導,缺乏將技術成果轉化為現實生產力的機制;目前計劃經濟的軍工體制,使本應密切結合的廠所/分離0,無法實現科研院所和航空生產企業的融合和有效協作。楊貴銘、唐玉斌[7]從一個企業的角度出發,探討了依據對國內外航空動力發展態勢的判斷進行超前的市場定位,依托技術創新建設一流企業的實踐經驗和進一步發展的思路。楊育中[8]認為需求牽引和技術創新將創造21世紀世界航空科技和工業的輝煌,應該抓緊結構調整,促進技術創新和體制創新,實現中國航空工業的跨越式和可持續發展。陳永滿、馮子明、鄧玉東[9]提出應根據客戶的需要,駕御多品種的產品生產,培育航空制造企業多項目條件下的技術管理的運作和創新體制。

航空工業的技術創新也應重視借鑒學術界對一般企業技術創新規律和激勵制度的研究成果。很多學者從知識產權或企業整體產權的明晰及交易角度,對普遍的、非軍事部門技術創新的產權制度或產權激勵進行了分析[10-13],但必須明確這與對人力資本個體所有者進行的產權激勵是兩個不同的研究范疇;而有的學者觸及到了產權激勵的本質是通過確立創新者與創新成果的所有權關系來推動創新者的創新活動[14],也有學者提出將技術股份化是推動技術創新的重要制度選擇[15]。本文認為雖然以海爾(Haier)的成功經驗為支撐的全面創新管理(TotalInnovationManagement)[16]提供了確保企業創新成功的終極武器,但以技術入股和以經營管理人員獲得適當剩余索取權為主體的產權激勵仍是企業提升技術實力、增加企業價值的核心動因,對作為我國戰略性產業的航空工業也不例外。本文第一部分圍繞航空企業的技術創新,對技術創新和產權激勵關系進行簡單回顧;第二部分對我國航空工業技術創新的緊迫性、長期性進行必要的分析;第三部分從智力資本增長的角度闡明了航空企業進行產權激勵的意義;第四部分給出航空企業激勵技術創新的制度設計;第五部分進行簡單的總結。

2我國航空工業技術創新的長期性與緊迫性

上表勾畫了我國自20世紀70年代至21世紀初在航空領域推進的大型工程(不包括軍機的研制在內),但干線飛機未堅定不移地進行產業化,而以國際合作為先導的航空工業/三步走0戰略在1998年就已徹底失敗成為航空工業未能發展成為我國高科技支柱產業的制約因素。實際上,進入21世紀后,中國航空工業技術創新的大事還是不少的,本文主要分析支線飛機和發動機兩個領域的進展。在中國航空工業痛苦地經歷了/三步走0的失敗之后,中航總在1999年分為一、二集團,為了專注于民用飛機的發展,經過2年的籌備后,2002年由中航一集團的15家企事業單位本著/共同投資、共擔風險、利益共享0的原則建立了按現代公司模式運作的中航商用飛機有限公司。在由603所和640所完成了ARJ21支線飛機的設計后(基本型為72座或79座),在2003年12月20日開始在以/上飛0為總裝廠的上飛、西飛、成飛、沈飛四家飛機制造廠同時投產,預計首飛為2006年,商業飛行為2007年。雖然ARJ21較加拿大龐巴迪的CRJ和巴西的ERJ支線飛機顯然為遲到者,但是中航商用飛機公司在ARJ21設計前對眾多航空公司的拜訪及在主導知識產權的條件下開放的全球采購理念,使得ARJ21以其先進性、舒適性和經濟性,在啟動之初已獲得35架先期訂單[21-22]。

2002年5月我國首臺擁有自主知識產權的昆侖渦噴發動機在沈陽研制成功,不但為戰機提供了心臟,而且已經改造成我國第一臺擁有自主知識產權的QD-128燃氣輪機發電機組;2003年7月西航消化/斯貝0發動機技術生產的我國第一臺加力式航空渦扇發動機)))/秦嶺0號試制成功,滿足了某型戰機的需要。雖然與世界航空發動機三大巨頭)))R-R、PW、GE相比,我國航空發動機技術還有很大差距,但在研制和生產上經歷了最初的/干中學0經驗積累之后,按照學習曲線理論,以后的進程應該是加速的。

環顧世界各個大國,中國的周邊環境是最為惡劣的。我們不但有日益迫近的臺灣問題,而且北有軍事強國俄國、南有軍事上的暴發戶印度、東有隱然形成的/島鏈0、西有/東突0和在/反恐0的旗幟下進入中亞的美國軍事力量。20世紀90年代后,中國是俄羅斯武器的最大買主,俄羅斯國防產品出口公司一半以上的出口產品是賣給中國的[23]。但是俄方的這種壟斷使中國得到的是較之其他國家從俄購買同類武器更高的價格,并且先進武器并不易買到。2003年12月歐盟有望重新對華出口后,在俄羅斯國內/不應限制先進武器出口中國0的呼聲才傳出來。但是對一個正在崛起的中國而言,包括軍機在內的武器進口的多元化以及建立自己先進的武器研發、生產能力同樣重要。世界上只有永久的利益,而沒有永久的友誼。如以色列原定出口中國的/法爾康0(Phalcon)空中雷達預警系統在2000年最終屈從于/美以戰略伙伴關系0而對中國毀約就是明證,靠/買0永遠買不來中國的國防現代化。在空軍和/空天軍0在國土防衛和進攻中具有決定性意義的今天,必須建立起能夠保衛國家安全的自我主導的現代航空和航天力量。因此,對航空企業而言,加快技術創新,實現尖端航空技術的突破,對企業自身發展和對國家安全有著強烈的現實意義。

3航空企業實施產權激勵的意義與制度平臺的構建

3.1產權激勵是智力資本增強的基石

中國加入WTO的過渡期即將結束,我們曾經引以自豪、并且現在很多人還陶醉于其中的就是我們的成本優勢。我們真的有成本優勢嗎?表面上的低工資不是成本優勢。真正的成本優勢要用單位產品的工資成本檢驗,必須與勞動生產率結合起來,必須考慮產品的附加價值,是一種效率工資的情形。大家可以想象在我國企業中的產品低價格、員工低工資這樣的/雙低0情況下,低成本戰略還有多大優勢?本文的研究結論是:(1)跨國公司進駐中國,已經使他們獲得了低工資成本優勢;(2)跨國公司的品牌優勢、技術優勢、銷售渠道優勢及現代供應鏈的整體優勢不但使他們能夠獲得高附加值產品的高額利潤,使他們的國民獲得更高的生活品質,并且通過吸引高素質移民、留學等內化轉移和在國外設廠(研究院)進行外部吸收的雙向/智力榨取0方式在實踐著知識經濟。我們要積極推進中國由制造車間向制造工廠乃至/頭腦國家0的轉變,正如張瑞敏先生倡導并實踐的以/中國創造0超越中國制造一樣,我們認為中國的企業必須進行一場/人力資本革命0,通過對經營管理者、技術創新者、業務骨干為支撐的人力資本主體的激勵,增加企業生存和發展賴以需要的/智力資本0)))以知識產權資產、基礎結構資產、市場營銷資產和人力資本資產為其四個支柱的組織資本形態,最終實現我國居民收入的較快增長和生活質量的持續提高。在我國急需進行技術創新的航空工業,采用產權激勵的方式觸發技術創新是我國航空工業培育自我開發能力、爭奪軍事和民用航空高精尖產品市場的必由之路。

3.2航空企業(集團)應明確軍民品的產權邊界為產權激勵創造制度平臺

當前航空企業最主要的矛盾就是軍品和民品之間關系的處理問題。在有代表性的企業(集團)中,經過多年的市場拼搏,有些民品部門已轉為子公司,有的民品部門還保留在集團中,但全部軍品都在母公司中。現在軍品生產任務飽和后,再加上軍品的利潤高,軍品車間效益很好,民品車間的員工都想往軍品車間擠。而國企多年形成的情況是人際關系復雜、親情關系交叉,因此進行合理的人力資源配置非常困難。這種軍品好時,大家爭吃唐僧肉;軍品波動時,又沒有過硬的民品支撐的局面必須改變,因此航空企業集團必須利用當前難得的時機,將軍品和民品進行徹底分離。一些主要的整體改制思路有:(1)軍品分立,構建軍品事業部;(2)民品分線,建立民品公司;(3)三產剝離,組建三產實業公司和服務公司;(4)創立新的子公司,對有穩定市場的民品車間引進上、下游產業的戰略股東,建立新的有限責任公司。此外應建立財務公司,加強企業集團的財務管理能力;構建網絡型的企業集團技術中心,加大研發投入,加強技術創新,從而為企業集團的人力資本產權激勵構建現代企業制度的平臺。

4建立內生的產權激勵制度的構想

在深受計劃經濟影響而又急需技術創新的航空工業企業建立激發技術創新的產權激勵機制難度很大。除了要沖破體制和觀念的影響之外,關鍵是要建立股東、技術創新者、經營管理者他們之間的收益分配機制,充分調動企業關鍵人力資本的創新欲望,以體制創新之源頭引來不竭的技術創新之活水。以下從三個方面進行分析。

4.1激勵區域、激勵對象、激勵方式的思考

從激勵區域來看,產權激勵既適用于民品,也適用于軍品。很多人認為產權激勵只能用在民品方面,而用在軍品方面不合適,實際上這還是思想不解放的表現。從激勵對象來看,應該是企業內所有對技術創新做出貢獻的人員,這應該是一種賽馬而非相馬的機制;但從人力資本的存量和創新的關鍵因素來看,激勵的重點應是企業的技術創新者、經營管理人員和業務骨干所組成的動態群體。從激勵手段的選擇來看,除了物質激勵、精神激勵之外,還有拓展個人能力的培訓、提供更大活動空間的晉升、以及針對家人和子女的親情服務;但主要的激勵方式應是對航空工業企業的經營管理人員和技術人員分別建立職務、職稱晉升的雙向階梯與不同特征的激勵性薪酬制度,股份、期權、遞延支付計劃等中長期產權激勵方案在激勵性薪酬制度中應占重要地位。包括航空工業在內的中國/軍工人0從來就不缺愛國的激情,但試想哪一個當今世界強國又缺乏這種愛國情懷呢?以航天為例,不與國外比較,即使在國內比較,航天工業的科研骨干與中關村科技人員的薪水也相差好幾倍,他們中的許多人都有拒絕高薪聘請的經歷[24]。所以,愛國并不是給航空企業的技術創新者低薪的理由,更不應是對他們的道德禁錮。從航空軍事工業發展的歷史來看,航空產品自研與外購存在此消彼長的關系,一個時期自研的低投入,隨之而來的必然是以后相關產品現值更高的外購支出。因此,在堅持必要引進的同時,從國家安全的長期戰略出發,以航空軍事產品的追趕和創新為目標,以我為主開展國際合作,將外購的大額支出大部分轉化為自我研制的支出,則必然能在提高航空技術創新人員的物質激勵水平的同時,走出一條投入適當而產出頗高的航空軍事工業振興之路。

4.2體制障礙與現實弊端簡析

對航空工業企業而言,我國關于職務發明技術的權屬問題和技術人員在科研活動中的論資排輩現象都阻礙著技術創新。美國、日本專利法都規定職務技術成果的專利權人應是對應的發明人,因為法律不承認法人具有發明能力。正因為如此,美國、日本才迅速成為發明大國和知識產權強國。而我國的法律則認為除非事先另行約定,否則發明權屬于企業[25],看似這一規定保護了企業和國家利益,但實際上抹殺了大多數人員的創新積極性,阻礙了技術創新的速度。在我國航空工業企業和科研院所中,同樣存在著科研項目立項時年青人受歧視,項目進行時年青人是主力,項目鑒定時領導、老同志都在前的弊端,極大地挫傷了30-40歲左右正處于創造力高峰期的年青骨干的積極性,甚至促使他們大量跳槽。因此,除了在項目評審時參照國家自然科學基金的匿名評審機制外,還必須強化項目研制和科技成果轉化的物化目標,真正激活科技創新資源,使航空企業的科技創新力量得到優化配置。

4.3對經營管理者和技術創新者的不同收益機制設計

技術創新者并非完全對應科技人員,凡能夠在企業產品研發、工藝改進、專利與非專利技術獲取等方面做出貢獻的人員都是企業的技術創新者,并且隨著技術的復雜化,這樣的技術創新更多地表現為一個/頭羊0所率領的一個創新群體。雖然對一個企業的發展而言,創新技術有一定的/應對0產品生命周期衰竭的儲備功能,不一定以現存市場為目標,但成功的產品在技術創新過程中的構思、中試、商業化的每一個階段都特別強調市場預測和市場分析。我國家電企業的領頭雁海爾集團特別強調以滿足和挖掘顧客的需求為導向進行產品開發,通過快速響應顧客的需求,有力地支持了海爾品牌建設。從企業的經營實踐來看,各類技術創新能否被市場認同(可用相應銷售額或利潤來衡量)主要取決于企業內部各類人員的共同努力,因此應明確各部門和人員的職能及技術創新收益的剩余索取機制。本文重點探討經營管理人員和技術創新者的收益激勵機制。

對中國而言,應追求技術創新的宏觀效果,借鑒發達國家專利法與配套措施的合理內核,明確職務發明的技術成果的專利權人為發明者本人,但職務技術成果的收益應在發明人和任職單位之間分享。對技術創新者而言,職務技術成果的收益主要體現為許可使用費、成果轉讓費和技術成果實施所帶來的利潤。美國的5技術轉移法6明確規定,聯邦職務發明獲得的收益15%以上歸發明人所有。麻省理工學院的規定更為優惠,對職務技術成果收益,1P3歸發明人所有。我國的一些先進地區和企業在加快技術創新方面也做了有益的探索,如上海在2003年對1998年公布的5上海市促進高新技術成果轉化的若干規定6進行了修訂,增加了/企業自主開發的高新技術成果經認定后,對主要完成人視其貢獻大小,在技術成果轉化后實現的稅后利潤中,前3年可提取10-15%,后3年可提取5-7%作為回報。0我國500強企業許繼幾年前就出臺了對技術創新者按相應的銷售收入或利潤進行激勵的政策;海爾在人人都是SBU的戰略實施中對技術人員規定了按開發產品的銷售情況提取工資的下不保底、上不封頂政策。以上地區和企業的實踐都非常有借鑒意義,但除了上述這些按利潤或銷售額對技術創新者進行激勵之外,還可以采取以下三種方式進行股權激勵:(1)對技術成果進行評估后,確定它在整個企業股本中的份額;(2)對依據技術成果專門組建的事業部或獨立核算單位,明確創新成果在其中的股權比例;(3)設立子公司,明確技術創新者在其中的股份份額。有時技術創新的形式是多樣的,它可以發生在開發、中試和產品改進的各個階段;這種技術的突變和合理化建議的漸變都是企業發展不可或缺的,所以企業應該建立內外部相結合的技術評價和收益估價組織,構建企業的知識管理系統,以物質激勵為主形成技術創新者的收益分享機制,促進企業以知識產權和品牌為標志的智力資本增長,增強企業的核心競爭能力。由契約理論可知,任何合約都必然是不完全合約,因此上述激勵技術創新者的收益分享機制也必然是不完善的,但技術創新的主體是不能虐待的人力資本,所以只有從激勵人力資本的角度出發去解決合約之外的技術創新的有關問題,才能保證企業總體收益的增長。

為了促進技術創新,應該對經營管理人員建立什么樣的收益分割機制?如果經營管理者本身就是技術創新者,這個問題比較好辦,他能對產品生產、營銷、研發、產品改進能進行很好的協調,他同樣可以像技術創新者一樣獲取一定強度的產權激勵組合。但這樣的全能人才畢竟太少了,并且也是違反分工規律的。楊小凱等人創立的新興古典經濟學認為,交易效率越高,越能促進專業化人力資本之間的分工,增進勞動生產率和社會財富水平。因此,應該探索經營管理者發揮自身專業人力資本、加深專業化分工、分享收益的激勵機制。一種是直接機制,即管理專家參與到技術創新的全部過程或技術成果轉化的經營過程中,按貢獻獲取相應產品利潤或銷售額的一定比例,適應于矩陣型組織或事業部制;另一種是間接機制,按照委托理論,各級經營管理者分別獲得一定的剩余,適應于常見的組織結構。傳統的剩余索取機制一般采取利潤分享或收益分享的方式,但為了避免經理人的短期行為,引入將財務指標、客戶服務、企業內部的經營程序、企業的學習和成長過程四個方面融為一體的平衡記分卡(BSC)績效評價體系非常重要。為了避免財務指標綜合的困難,可以用經濟增加值(EVA)替代BSC中的財務指標,對BSC進行改進。

通過上述分析可以看到對技術創新者而言建立的是/名利0雙收機制,即與美日接軌的專利權歸發明者本人的榮譽激勵及各種中長期產權激勵;對經營管理者建立的是以改進的平衡積分卡為績效評價工具的激勵性薪酬制度,技術創新活動在BSC的內部經營過程、學習和成長兩個評價緯度都可以反映出來。因此,在企業中建立的上述兩大主要激勵系統是互為支撐的。由于航空工業企業作為傳統國企仍然殘存的官本位弊端、在技術創新工程中經營管理者作為委托方的強勢地位,在企業中技術創新者不管是作為一個群體還是作為一個個體都是容易受到傷害的,在作者對幾個航空企業的調研中已經多次感受到這一點,這是在機制設計時必須注意的問題。通過上述對技術創新者和經營管理者兩重激勵體系的構建,可以避免中國企業和學術界易陷入創新的形態之爭(如技術創新、管理創新、體制創新、思想創新、,)或孰輕孰重之爭(典型的如技術創新和制度創新的論戰),而不注意構造微觀的以解決技術創新者和經營管理者分工加深為主要內容的內生激勵機制的缺陷。

5結束語

我國航空工業技術創新的難度是很大的,發展航空工業除了需要深謀遠慮的高端戰略決策之外,必須激活航空工業企業內部的創新活力。企業應該構建以發明者為專利權人和在一定期限內技術創新者分享創新產品收益或技術入股的直接技術創新激勵機制,同時對經營管理者建立以改進的平衡記分卡(BSC)為基礎的剩余索取機制,形成企業內生的針對人力資本的產權激勵制度。應該指出上述激勵制度的建立者應是股東會和董事會,航空工業企業集團除了可以借用混合所有制企業的制度活力對自身的子公司進行激勵之外,國資委、國防科工委和航空工業一、二集團作為國有資產的人應該出臺授權范圍更廣的激勵政策,共同提升我國航空工業的技術創新水平。