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第1篇

1.企業監督不善，缺乏相應考評措施

部分建筑企業缺少相應的預算管理監督體系和考評制度，使得預算管理質量及員工積極性較低；部分考核內容不明確，管理層對于預算管理評價缺乏對應的標準，考評與監督體系的不完善，造成預算管理流于形式，難以發揮其真正作用；

2.企業預算管理組織體系不健全

在當前市場經濟占主導的大環境下，部分建筑企業未能有效完善和健全預算管理組織體系，即使有一些企業開展全面預算管理，但也缺少專門的預算管理部門，預算管理僅由財務內部的個別單位參與，未能將其作為重要管理方法來實行；另外因建筑施工跨區性較大，部分項目經理可能同時主管預算管理，而不同項目經理間會采用不同的預算管理模式與方法，由此容易造成項目預算與企業預算相脫離；

3.企業預算準確性較差

企業預算同工程實際的脫節，會直接影響工程審計的效果和成本控制水平；當前部分企業年度預算經常被項目預算所制約，企業過于重視短期目標實現，而忽略企業長遠發展，管理部門常常為達到年度預算考核而對項目預算采取錯誤的干預措施，最終影響各項預算間的銜接；

4.企業預算管理意識薄弱

當前大多數企業對于預算管理的認識不足，主要將經營管理作為發展的重點，嚴重忽視了預算管理對經營管理的細化與組合作用，由此導致企業成本預算、資本預算、業務預算等水平較低，整體企業管理效果較差；另有部分企業預算管理模式僅依據項目部職責劃分，技術人員只負責施工技術問題，材料人員只負責材料采購與使用問題，而財務僅負責財務核算，預算管理缺少各部門配合，從而難以開展項目討論及調研等作業，造成預算管理效能較低。

二、建筑企業改善全面預算管理質量的措施

1.完善預算管理監督與考核機制

全面預算管理工作的正常進行，需要有完善的監督與考核機制作為支撐。在健全各類預算監督體系的同時，應依據不同責任部門的預算執行結果，開展績效考核，將企業全面預算管理的過程控制及效果評估均引入到企業績效考核體系中，同職工與管理人員工資相銜接，以防止預算管理流于形式，從而提升各責任單位及相關個人預算執行的積極性、主動性及創造性；在綜合考評中應依據市場環境，采用趨勢分析法、比例分析法及比較分析法等考評方法對員工預算管理效果及員工工作成績進行科學評價。

2.加強項目預算與整體預算的配合

企業應設立專門的預算管理單位，將人力資源部門預算、業務預算、財務預算等進行系統規劃，以充分提高各部門間的協調配合水平，促進全面預算效能發揮；為保證全面預算管理的有效開展，應從成本控制、成本預算及成本預算等方面開展實施，成本控制過程中應將具體責任落實到具體責任單位及個人，采用敏感性分析方法對各目標成本的變動敏感部位進行分析；在成本預測過程中，應根據工程歷史數據對項目的各分工程、分項目及單位成本的數據進行預測；在成本預算時應加強成本支出標準及約束機制的完善，做好成本合理控制。

3.提升企業預算的真實性與準確性

建筑施工企業應加深對工程預算的認識，改善工程預算監管水平，以提升工程預算真實性與準確性。具體措施包括：(1)科學確定計算項目，并詳細記錄材料價格、類別及數量等，工程量計算要符合規范和工程實際要求，以增強工程造價的準確度；(2)預算人員需加強有關先進工程預算方法及模式的學習，熟悉工程設計與施工規范，及時總結工程經驗，以改善預算工作效率及質量，且在實際工程預算過程中應積極深入施工現場，將預算同工程實際相結合，做好施工場材料成本評估，并充分考慮各類意外條件因素影響，適時調整工程預算結果，從而為全面預算的可行性提供保障；另外預算人員還應準確計算和套價項目直接費用，以工程實際為前提對項目直接費用開展計算。

4.建立企業預算組織機構及預算網絡

完善的企業預算機構設置應包含預算執行機構、預算決策機構、預算組織機構和預算監控機構，企業預算具體組織機構設置應依據以下模式：預算執行機構主要由財務部門負責，其應承擔起企業的全面預算職責，做好全面預算管理的編制和執行；預算決策機構應由董事會負責，其組織的全面預算管理單位應承擔年度預算方案的編制；預算審批機構應由股東大會負責，其應承擔企業的年度和中長期預算審批；預算組織機構應由企業執行經理負責，其應設立相應的全面預算工作單位；預算監控機構可由綜合監察部門負責。5.提高建筑施工企業對全面預算管理的認識。預算管理一項涉及各單位的系統工程，其需要企業內部不同資源和部門的有效整合，因此企業管理單位應充分了解經營管理與預算管理的差別，加強開展預算管理的責任意識，同各項目單位共同遵循預算管理制度；預算編制人員應做好與各部門溝通，實現數據共享，以確保預算管理順利進行。

三、結束語

第2篇

關鍵詞：高等教育；績效預算；績效評價

長期以來，我國政府對高等教育的經費投入以規模和增長速度為價值取向，忽視了投入資金的效率和效益，即辦學質量和效益。隨著我國高等教育規模不斷擴大，高等教育進入大眾化發展階段，經費供求矛盾更加突出，以提高財政資金使用效率和效益為主題的高等教育投入機制改革開始出現。在西方新公共管理理論的指導下，以結果為導向的績效預算開始應用到高等教育財政支出領域。

一、我國高等教育財政預算管理的現狀

（一）我國現行高等教育財政撥款制度存在的問題

目前我國的高等教育撥款制度是“綜合定額加專項補助”，即財政部門根據教育投入的成本為基礎，對不同層次不同類型的學生分別制定不同的定額標準，計算出“綜合定額”；根據高校發展的各種特殊需求和政府專項資助的重大工程，如實施“211工程”、“985工程”項目和《面向21世紀教育振興行動計劃》中的一系列建設項目等，給予“專項補助”。現行撥款制度下存在的問題主要有：

1.以數量和規模為導向，忽視辦學質量和資金使用效益

現行的高校財政撥款采用“綜合定額加專項補助”模式，這種模式下的撥款依據是在校學生數量，生均成本，實際是往年的決算數而非合理的成本。由于撥款的標準無法體現高校之間的資源利用效率與社會效益方面的差別，在校生數量多的學校獲得更多的撥款，導致高校在數量和層次結構上盲目擴張和升級，并由于缺乏績效評價導致了教育質量的下滑和教育經費的浪費。

2.以“隸屬關系”和“辦學層次”為導向，忽視規范性和公正性

由于隸屬關系和地區的差別，導致部屬院校與地方院校、重點院校與一般院校和專科院校在政府撥款方面存在巨大的差異。某些高校辦學質量和水平一般，但由于隸屬于中央各部委，所獲得的辦學經費，遠遠高于同等質量和水平的地方高校。這導致部分質量水平較高的地方院校拼命“升格”。專科與本科的學費標準和財政撥款也存在較大差別，導致了近幾年“專升本”熱。“211工程”、“985工程”項目的實施，對一批部省屬重點大學實施撥款傾斜重點支持政策，客觀上加劇了未達標學校爭設專業、爭合并以及盲目擴大招生規模等現象。

3.以爭取更多撥款為導向，忽視學科和專業設置

部分高校不是以自身優勢為主，而是設法增加所謂低成本專業。無法引導高校實現教育數量與教育質量的統一，也無法引導高校提高辦學效益。

（二）高等教育財政支出績效評價存在的問題

1.專門的高等教育財政支出績效評價體系尚未建立

近幾年，部分省份（如廣東、湖南、江蘇等）出臺了地方性的財政支出績效評價法案，并選擇相關項目和學科專項等進行試點。雖然取得了一些成效，但還在實務工作中不斷完善。而專門的高等教育財政支出績效評價體系還只處于理論探討中，尚未形成一套完整、科學、規范和合理的評價體系。具體表現：一是如何對高等教育財政支出進行科學分類，不同學科、不同專業和學生層次的開支具有不同的特點；二是評價指標的通用性。由于高等教育財政支出的公共性與復雜性，找到合適的指標來反映所有的項目難度較大；三是評價標準如何制定。即使同屬一省，由于各類學校的具體情況不同，使得評價標準的合理性和可比性值得深究。

2.未建立對應的績效考核和追蹤問效制度

績效考核和追蹤問效制度的缺失，使得高等教育財政預算的編制、執行和績效評價沒有形成一個系統的整體。目前部分高校在預算管理上只重視爭取更多的經費和把錢花出去，而忽視了預算資金的有效性和效率性，沒有從源頭上控制沒有績效和低績效的教育投入項目，在教育投資責任上也沒有形成績效考核和追蹤問效制度，導致已經實施的高等財政教育支出績效評價流于形式。

3.未形成有效的高等教育財政支出的績效監控機制

目前對高等教育財政支出監督制度的改革雖然取得了一定進展，如實行國庫集中支付制度、政府采購制度以及經濟責任審計等，但仍然存在著一些問題。如對高等教育財政支出審計或檢查的內容仍只注重于合法性和合規性審核，未轉向經濟性、效率性和有效性的評價；監督工具以事后審計為主，沒有引入以事情定目標、事中監督和事后評價的效益審計。二、我國高等教育財政預算管理模式改革的思路

（一）樹立“績效預算”的理念

績效預算的核心思想就是“績效與結果相掛鉤，預算以績效為依據”，具體包括三方面：第一，以結果為導向。這種結果是一種社會效益，是產出的進一步延伸。例如，政府修建了一條高速公路，這條路就是產出，而這條路帶來的效益——社會綜合效益（如公眾的交通便利、企業的運輸成本減少、地方經濟的帶動等）才是結果。第二，以績效為依據。資源的配置必須以產生的績效即社會綜合效益為依據，績效越大，獲得的資源越多，反之則越少。而傳統預算模式下僅以產出即這條路本身為依據作為獲取財政支出甚至申報政績的籌碼。第三，以評價為核心。績效的確定最終依靠評價指標來衡量，如高速公路績效的衡量可以通過車流量、人流量來計量。因此，績效評價指標體系的設計成為績效預算實施成功與否的關鍵。

績效預算在高等教育財政預算管理的應用過程應當包括以下三個基本步驟：第一，績效目標設定。給每個支出項目設定若干績效目標指標，并評價指標的合理性，為確定項目撥款額以及事后評價提供依據。第二，績效撥款。根據確定的績效目標和成本，計算預定撥款額度，將實施環節委托有關行政部門。第三，績效評價。評價績效目標達成情況，為結算提供依據。根據目標的完成程度，以增減財政支出的方式進行獎勵或懲罰，同時分析單位未達到目標指標的原因，提出意見和建議。

（二）引入績效撥款機制

從高等教育目前的情況看，對高校實行完全的預算經費與績效指標掛鉤的績效預算制度是不現實的，原因在于：一方面，高等教育的大部分開支相對比較穩定，而績效預算相對波動性較大，立即實行完全的績效撥款機制在實際運作中阻力較大；另一方面，對高等教育財政支出績效的度量存在難度，例如經濟效益、人口素質、綜合國力等，作為績效指標的客觀性、代表性和可操作性很難兼顧，有待于在實踐中不斷檢驗和求證。

因此，從可行性的角度來說，可以先實行部分績效撥款制度。即將總預算資金分為普通撥款和績效撥款，比例大致可以按7：3或8：2確定；普通撥款按照生均定額與學生規模的乘積獲得，績效撥款通過關鍵指標的績效評價來確定，績效好的予以獎勵，績效差的適當核減下一年度的預算經費。

（三）建立健全高等教育財政支出績效評價體系

1.評價原理

上海財經大學馬國賢教授認為：“績效管理”是根據財政效率原則及其方法論，形成以績效目的為主的公共支出管理制度。他將政府績效管理的基本理論體系歸結為“一觀三論”，即“‘花錢買服務、花錢買效果’的預算觀”、“公共委托理論”、“目標結果導向理論”和“為顧客服務理論”。該理論對于高等教育績效評價的理論和實踐研究具有重大的指導意義，成為高等教育績效評價指標體系設計的理論基石。

2.評價原則

評價原則應當借鑒西方國家政府支出績效評價的“3E”原則，即經濟性(Economy)、效率性(Efficiency)和有效性(Effectiveness)，并將三者作為相輔相成的整體來看待。

3.指標設計原則

績效撥款機制的核心部分是績效評價指標體系，績效指標的選擇，關系到績效評價結果的客觀性和科學性，因此如何設計和選擇指標成為指標體系的關鍵。總結以美國為代表的績效評價指標體系，設計思路應該包括以下幾點：一是績效指標的系統性。指標不僅考慮教學、科研、人才培養等辦學成果的各個方面，博士、碩士、本專科等不同層次，而且要關注高等教育資金的投入、使用（過程）和產出這三個不同階段。二是績效指標的合適性。指標的選擇必須結合高等學校的共同情況和特殊情況，通過收集大量的基礎數據，經過多次測算獲取。既要包括通用指標，也要包括個性指標。三是績效指標的發展性。隨著外部環境和時間的變化，各個指標本身及其對應的權重也會改變。因此，為了保證指標體系的客觀性，必須及時根據客觀環境進行調整和修正。

三、總結

以績效預算思想為主導的高等教育財政預算管理制度改革，在美國等一些發達國家不斷推進，成為解決財政資金緊張與教育規模擴大這一矛盾的有效措施。目前，我國已進入了高等教育大眾化階段，高等教育的規模還有可能繼續擴大，使得高等教育財政支出面臨巨大的壓力，政府開始關注財政資金的使用效率和效果。在借鑒國際經驗的基礎上，開始逐步改革預算管理模式，最終目的是建立以結果為導向的績效預算模式及其相應的財政支出績效評價體系。

【參考文獻】

[1]羅曉華，陳工.我國高等教育財政績效撥款模式改革的思考[J].當代財經，2008，（4）：27-30.

[2]劉國永.高等教育財政支出績效評價指標設計原理、方法及運用[J].教育與經濟，2007，（3）：30-35.

第3篇

推行全面預算對提高企業經營管理水平，加強財務監控，提高企業經濟效益，有積極作用。1999年上海市委組織部、上海市監察委員會、上海市財政局、上海市國有資產管理辦公室，聯合頒發《關于建立健全全市國有企業監管體系，加強財務監控的若干意見》的通知，要求國有大中型企業執行全面預算，在我國市場經濟越來越發展的今天，企業在經營過程中的不確定因素越來越多，產品升級換代越來越快。因此在企業經營管理理念中引進全面預算管理顯得非常重要。

全面預算是對企業生產經營過程中各類經濟活動計劃的數量表述，是企業控制經濟活動的依據和考核所屬部門，單位經營業績的標準。全面預算包括業務收支預算和財務預算。財務預算包括資本預算、資產負債預算、現金流量預算。全面預算的作用主要有三：

1、可以幫助企業改善未來的經營狀況。通過編制預算，許多潛在的困難能盡可能地事先預見，從而防患于未然，幫助企業改善未來的經營狀況，降低經營風險。

2、是市場經濟下衡量企業業績的標準。使用歷史數據評價業績，存在著兩個不足：一是在市場經濟情況下企業競爭、經濟形勢和其他因素日益變化，使得現在與過去業績之間缺乏可比性；另一個不足是將來的一些機會因過去不存在而可能被忽視。使用預算可提醒企業經營者考慮在新的市場環境中可能產生的收入，成本和利潤。因此依據新的情況所做的預算作為評價管理業績的標準，更能反映企業的經營管理水平。

3、能加強企業內部各部門之間相互協調和溝通。通過預算可以促使各部門不僅考慮本部門的工作目標，還要考慮各個部門及公司總體間方方面面的關系；通過預算可以使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標，可以促進企業各部門間相互協調與溝通，從而提高公司的工作效率。

二、商業企業編制預算應注意的幾個問題

（一）商業企業預算目標。

在市場經濟中，各個企業可以根據自身不同情況，決定自身的預算目標。現階段商業企業預算目標，應該以銷售為中心，其他預算應與銷售預算密切配合，協調平衡，最終達到現金流量的平衡。這與過去計劃經濟時期商業企業編制計劃以來購計劃為中心有本質區別。在向市場經濟過渡中，我們曾片面地以利潤為中心，忽視了現金流量的平衡。實踐使我們感覺到企業是否能生存發展，關鍵在于現金流量是否能平衡。但強調現金流量的平衡，不是企業不需要利潤。理論上，現金流量與利潤是一致的。現金流量與利潤存在差異，僅反映在不同的時間段，這是由于利潤受會計政策的影響，可以人為調節，而現金流量則反映了企業的真實情況。如果我們的目標僅以利潤為中心，而忽視了現金平衡，企業盈利不可能長久；相反雖然企業短期虧損，只要保持現金流量平衡，企業還會盈利。我們集團下屬的百貨總公司和文化總公司，曾經創造了每年幾千萬元的利潤，由于忽視對應收帳款的風險控制，現金流量不能平衡，最后經營受阻。相反第一八佰伴前幾年連續虧損，但始終將保持現金流量平衡作為主要工作目標，最終扭虧為盈，進入良性循環。因此商業企業預算目標應該以銷售為中心，以現金流量平衡為目標。

（二）商業企業預算編制的主要步驟。

（1）銷售預算。通常是銷售經理及有關業務人員精心收集信息并加以討論的結果。

（2）存貨預算。以銷售預算為基礎，根據不同商品的存貸政策，確定存貨周轉天數，將存貨保持在較低水平。

（3）進貨預算=預計銷售數量十期末存貨目標-期初存貨。

（4）銷售成本預算。在以上資料的基礎上，可按照企業會計成本制度的規定編制。

（5）費用預算。為便于正確編制費用預算，應將費用分為變動成本預算與固定成本預算，按照歷史數據，尋找出變動費用項目與銷售額之間的比率關系，得出一些規律性的數據。

（6）利潤預算。根據銷售預算和成本費用預算編制。

（7）資本預算。根據項目單獨編制，但必須以現金流量為目標，考慮貨幣的時間價值。

（8）資產負債預算、現金流量預算與會計報表編制的主要區別在于，預算表列示的是預計未來的數據而不是歷史數據。在實際工作中一般不做資產負債預算。

（三）正確編制銷售預算是商業企業編好預算的關鍵。

銷售預算是整個預算的出發點。商業企業編制銷售預算是一項艱巨的任務。如何編好銷售預算，有幾項工作很重要。

（1）銷售預算要結合毛利與現金流量預算。從銷售收入出發到現金流量為歸結點。這體現了我們經營理念的轉變，圍繞預算目標，業務部門不僅要考慮擴大銷售規模，還要考慮毛利額和資金流量。每個營銷策略必須至少考慮三個問題：一是能增加多少銷售；二是相應增加多少成本；三是如何確保現金流量的平衡。財務人員參與銷售預算過程，一方面有利于財務與業務的協調，另一方面可尋找擴大銷售與增加成本和現金流量之間的最佳平衡點。商品銷售預測表可設計如下：

表中預計現金收入的計算與現金流量表的編制原理一致。

（2）運用計算機管理技術實行銷售預算項目細分化。銷售預算是否能真正反映市場動態，是否能真正得到有效執行，項目細分很重要。項目越細分，則目標越明確、責任越到位、越能反映商品結構的變化，越能隨時調整商品結構、指導企業營銷工作。但這對基礎數據的要求量很高，企業必須能及時反映各種商品進、銷、存動態情況。如果不使用計算機管理技術是不可能的，尤其是零售企業。目前我們集團的一店股份、東方商廈、第一八佰伴均實行計算機單品管理，能及時反映每一種商品進、銷、存情況，為正確編制預算打下了良好基礎。

（3）銷售預算應采用滾動預算為好。由于目前市場產品變化很快，不確定因素增多，在預算執行過程中由于種種原因，常常會有所變動，使原來的預算不能適應新的市場情況。為了使預算真正切合實際，更好地把未來的潛在因素考慮周到，銷售預算以采用滾動預算為好，一季度調整一次。在基期編制預算時，先按年度預算分季，并將其中第一季度分列各月的明細預算數字，以便監督和控制預算的執行，至于其他三季的預算則可以先粗一點，只列各季總數；到第一季度結束后再根據市場情況的變化，對第二季度的預算進行修正，按月細分，除第三、四季度仍按總數列示外，還增列下年度第一季度總數；以此類推。采用滾動預算有利于管理人員對預算資料作經常性的分析研究，并根據預算執行情況及時加以修正，更能發揮預算在企業經營管理中的作用。

（4）銷售預算必須堅持上下結合的編制方法，充分調動預算執行者的積極性。銷售預算離不開高層的正確決策，如對企業目標市場的定位、市場份額、經營方向等。但制定具體銷售指標又要充分吸收預算執行者的意見。因為業務人員貼近顧客，對市場潛力、顧客要求、競爭對手的情況比高層管理層了解得更細，銷售人員的專業技能和信息能幫助企業作出更準確、更現實的銷售預測。高層管理者切忌簡單地在上年實績基礎上加一定百分比，作為指標，然后層層分解，這容易造成預算不能真正反映市場情況。

（5）銷售預算要輔以敏感性分析。預算編制出來以后會經常改變，這是非常普遍的。我們必須正視這種變化，對預算進行敏感性分析，即分析編制預算的假定條件發生變化時對預算產生的影響。一般在編制預算的過程中要輔以意外銷售預算，即分別分析銷售降低10％或更低時所處的境況，使有關管理層提前考慮企業在銷售情況惡化時必須采取的措施。

三、預算控制中財務工作的重點——差異分析

要使預算的目標成為現實，預算的控制是其關鍵。預算控制涉及到企業的組織結構、管理制度、激勵機制等各個方面，但財務管理始終發揮著積極作用。財務在整個預算控制中的主要工作重點是分析預算與實績的差異因素，找出差異的主要環節，將信息及時反饋到有關部門，督促有關部門制定解決辦法。具體工作是每月按照預算執行的各個環節（銷售、進貨、存貨、變動費用、固定費用、利潤、資本運作、現金流量等），分別編制各環節預算與實績的差異分析表。

（1）差異分析表中不僅包括會計數據，也可能要包括一些非財務數據。比如倉儲運輸環節，不僅要體現倉儲運輸收入與成本，還要反映空倉率、平均每噸運費、車輛單位油耗；工資控制不僅要反映工資總額，還要反映人數、人員結構等。目的是要能反映某個環節獲得成功的關鍵因素以及數據。