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第1篇

關鍵詞:管理會計;商業銀行;企業文化;組織結構

一、銀行管理會計的內涵及特點

管理會計產生于20世紀上半葉,與財務會計不同,財務會計主要服務于股東、債權人、監管機構等外部決策者,而管理會計是為進行決策的內部管理者提供信息。商業銀行管理會計涵蓋了財務預算、成本核算、盈利分析、業績評價、資產負債管理等內部管理的核心內容。國外先進銀行的經驗表明,管理會計是建立業績一流銀行的基本前提,實施管理會計有利于銀行管理水平和競爭力的提高。銀行管理會計與財務會計相比較,具有以下三個特征:一是管理會計的工作重點是立足本單位的經營管理,面向未來算“活賬”,通過靈活多樣的方法和技術,按照管理人員的需要編制各種管理報告,為銀行內部各級管理人員提供有效經營和最優管理決策信息,控制和評價銀行的一切經濟活動,屬于“經營性”會計。二是管理會計的主體主要是銀行內部各個責任單位,對它們日常工作的實績和成果進行控制、評價與考核,同時也從銀行全局出發,認真考慮各項決策與計劃之間的協調配合和綜合平衡。三是管理會計不受認原則或統一會計制度的約束和限制,但要服從管理人員或上級行的需要,以及經濟決策理論的指導和成本效益關系的約束

二、我國商業銀行大力推行管理會計的原因

1.宏觀經濟方面的因素

目前,我國金融市場不斷發展完善,隨著利率市場化和混業經營的全面推行,未來商業銀行必須要有一套完善的管理會計系統。可以通過探索構建基于市場收益率曲線的內部資金轉移體系,配合資金轉移定價機制,將利率風險從日常經營業務中分離出去,交由專門的利率風險管理部門進行專業化的監控和管理,從而使日常經營管理部門可以集中精力關注于客戶營銷和信用風險。

2.商業銀行自身管理和發展方面的因素

我國加入世界貿易組織已有6年多的時間,對本國商業銀行的保護期已經結束,國有商業銀行為了抵擋外資金融機構強烈的沖擊浪潮,僅僅外抓重點行業、重點客戶、重點產品和重點地域是遠遠不夠的,還應該加強內部管理。內部管理中很重要的一部分就是加強對財務資源的管理。對財務資源的管理可以簡化為兩個方面:一個是商品價格,另一個是商品成本。只有進行合理定價,控制成本,才能達到利潤最大化的目標。產品定價的目的是為業銀行創造價值,而價值創造首先要彌補過程中的成本耗費,這必然要求以成熟的成本核算和成本管理為前提,對某一產品是否提供、提供數量等進行判斷。因此,要做到合理定價,就需要正確確定商業銀行產品的成本,需要應用成本性態分析、作業成本制、本量利分析、責任會計制度等管理會計手段和方法,建立一種以價值創造為目的的管理會計體系。

三、我國商業銀行推行管理會計的對策建議

國外銀行的組織體系、業務發展與國內銀行存在很大的差別,我們不能照搬國外銀行的具體實施標準,而應注重吸收引進其管理理念和管理原則的精髓,因地制宜地推行管理會計新項目。

1.從理念和企業文化上為實施管理會計打好基礎

我們應認識到,管理會計是對傳統財務會計和成本會計的超越,管理會計能預測企業前景、參與企業決策、規劃企業目標、控制經濟過程、科學考核和評價企業內部有關部門的經營業績。在商業銀行推行管理會計,能提高其預測、決策水平,改善其經營管理。只有領導員工從思想觀念上充分認識到管理會計在商業銀行的重要作用,才會促使大家自覺學習和運用管理會計的預測、決策、規劃、控制、責任考評等方法,才能使單獨設置管理會計部門、加快管理會計人才隊伍培養等問題得以實現。管理會計可以通過其技術和方法影響人們的理性分析從而發揮導向作用,進一步通過這種技術文化的作用,逐步引導非正式文化,最終形成追求企業價值最大化的正式文化。

2.結合我國實際,在組織結構上為實施管理會計提供保障

西方商業銀行大都實行扁平化管理的事業部制,將全行分為利潤中心和成本中心,能夠為銀行分析評價各責任中心的利潤貢獻提供詳細的數據報告。而我國商業銀行主要是總、分、支三級管理機構,只能夠提供機構核算的數據信息,很難按照各業務、各產品實施精細考核和業績評價。各商業銀行已經意識到這一點,正在進行有益的嘗試:比如按業務和產品設立職能部門,對銀行業務和產品分條線垂直進行管理,弱化各分支行的業績評價等,使銀行的經營管理向更專業和精細化的方向發展,這些都為更好地發揮管理會計的作用提供了組織保障。但是,我們也應看到,按照國內的實際情況,在今后相當長的時期內,商業銀行“一級法人、分級管理”的體制依然是管理體系的主流,我們不能這種分級管理體制,只能順應潮流,完善管理會計所需信息的搜集、報告和檢查制度,將管理會計信息與分級管理體制和利益協調機制結合起來,建立以管理會計信息為基礎的激勵約束機制,以更好地發揮管理會計在我國商業銀行經營管理中的職能。

參考文獻：

[1]溫坤:《管理會計學》.第三版.中國人民大學出版社，2004年9月.

[2]張福榮:《商業銀行會計實務》.第一版.中國金融出版社，2005年8月.

第2篇

在利率管制時期，銀行可以獲得穩定的利差，規模管理是最有效的手段，有規模就會有利潤。因此，在銀行實踐管理中，預算、統計、評價和決策都是用存款規模、貸款規模和中間業務收入規模等指標體系，無需知道業務拓展的成本以及相關的投入產出，也無需確定價格策略和價格政策，利潤也只是在期末結算的會計概念。利率市場化背景下，原有的管理模式已經越來越不合時宜了，規模已經不再是關鍵指標，提高存款利率就能夠提高存款規模，有規模未必就有利潤。銀行的內部管理需要綜合考慮規模、效益和質量等多方面因素，需要管理會計等管理工具。中小商業銀行原有的“同質化模仿”策略未必能夠有效果，制造業慣用的“價格戰”可能會導致中小商業銀行聲譽受損，唯有依靠“價值創造”的差異化特色經營以及全方位的服務才能在激烈競爭市場謀得一席之地。管理會計的核心理念是價值創造，所有業務和經營管理和資源配置都是基于價值創造為基礎，具體每一個業務都要綜合考慮規模、價格和收入、成本和投入以及風險和損失等因素，所有責任主體都要考慮投入和產出，實現盈利管理的全覆蓋和全流程管理。

二、管理會計如何促進商業銀行的管理轉型

管理會計發端于成本會計，成本會計仍是管理會計核心基礎和底層代碼，銀行管理會計包括成本核算、成本分析、成本計劃、成本決策和成本控制。由于銀行的間接費用占比非常高，成本核算既是重點也是難點。中小銀行的管理會計通過收入確認和成本核算的方法，包括收入確認、直接成本歸集、間接成本分攤、內部資金轉移定價、預計損失和壞賬、相關稅負分攤和經濟資本成本，實現對產品、客戶、機構、人員等多維度的收入、成本和盈利核算和分析。由于銀行的海量數據，管理會計的應用都是以系統開發為起點和基礎，管理會計系統的核心是以盈利分析為主的管理會計系統本身，包括上述收入確認和五大成本的核算等內容，即內部資金轉移定價模塊、成本分攤模塊、經濟資本模塊和盈利分析等模塊。以此為核心進一步延展到預算管理系統和績效考核系統，實現預算、核算和評價的管理循環閉路，進一步延展到客戶產品定價系統以及經濟資本管理系統等領域。管理會計促進商業銀行轉型體現在以下幾方面：一是管理會計推動銀行由“規模驅動”型向“價值驅動”型轉型。管理會計本質是多維度的盈利管理體系，是盈利和價值管理體系的核心。管理會計可將“價值創造”理念和戰略向各個責任中心、經營產品和客戶落地，將價值目標分解到各個責任主體、各個產品和目標客戶。管理會計將綜合價值創造目標分解到不同經營單位、管理部門，衡量、測算和評價每個責任中心的利潤生成、成本節省和價值創造。全方位的價值管理，對前臺營銷部門實行利潤管理，對中后臺支持和管理部門實行全面的成本管理，既向外部客戶要利潤，也要向內部管理要利潤。二是管理會計推動銀行由“粗放式的規模管理”轉向“精細化的綜合管理”。商業銀行的“粗放式的規模管理”源于過去30年來的國內經濟穩步高增長的宏觀環境和銀行保護政策，中國經濟將走下高增長的平臺回歸到平穩的低速增長平臺，于此相適應的，規模擴張的發展路子不能持續，差異化的戰略、對小眾群體個性化營銷、內部精細化的綜合管理是銀行安身立命的必由之路，責任管理、全成本管理、作業成本法等管理會計工具將廣泛用于內部管理。三是管理會計推動銀行向“客戶價值提升”的方向轉型。客戶導向是商業機構經營的根本，但是將客戶導向的理念體現在日常工作中，需要管理會計的支持。管理會計可以實現對客戶和客戶群的所有業務綜合分析和盈利核算，可以促使提供多產品綜合營銷，提升服務的綜合價值，使客戶獲得一攬子服務和整體的服務方案。管理會計對產品的成本準確核算，有利于在獲取合理利潤的基礎上向客戶提供有競爭力價格的服務。管理會計的核算可以展示有價值的客戶和產品，從而為這些產品和客戶提供更多的資源支持。

三、中小商業銀行實施管理會計的路徑

（一）建立規范的責任中心、產品體系和客戶分類體系

1.構建穩定和清晰的責任中心體系

構建穩定和清晰的責任中心是責任會計、責任成本管理的前提條件，有助于建立穩定可靠的管理會計系統，保證系統穩定運行，減少運行成本，也有助于責任中心經營的常態化和長期化。缺乏穩定清晰的責任中心體系，會導致組織架構邊界模糊，責任主體的權責利不匹配，增加內部管理難度和各種內耗，無法實現責任主體目標與全行整體目標一致。組織架構和責任中心的經常變化，會誘使管理短期化和經營短期化，只重視當期的考核業績，而忽視長期的管理提升和市場培育。建立穩定和清晰的責任中心體系，首先要有明確管理，穩定組織構架和管理路線，明確是總分支結構體系還是事業部制體系。無論哪一種管理組織構架都可以在管理會計系統中實現，但是經常變化和模棱兩可的組織構架會影響系統的長期穩定。總分結構的管理體系，應將上級部門的產品開發和管理等的成本向下分攤；事業部制管理系統，可將產品研發、營銷和風險管理等團隊內部化，成本和權利邊界較為明晰，所以有些銀行在推行管理會計時同時推行條線化的事業部改革。其次，確定責任中心的種類，利潤中心、投資中心和成本中心，對責任中心的類型確定直接影響對它的管理模式，也會影響對其發生成本的處理方式。對不同的責任中心要明晰其功能和邊界，減少交叉和重疊。最后，確定責任中心的細度，有些管理精細的銀行，可以將單個客戶經理作為一個責任中心；大部分銀行是以團隊作為責任中心，例如，將網點的進一步切分成運營責任中心、零售營銷責任中心和對公營銷中心、以及各個事業部派駐的團隊。

2.形成全行統一規范和可拓展的產品體系和產品清單

銀行產品是商業銀行對外經營和服務活動的最小單位或組合，是商業銀行獲得利潤的最小單元，同時也是商業銀行經營管理的基點。商業銀行可以根據自身產品的特點，建立產品體系和產品清單，管理會計系統的產品體系應與其他系統的產品或類別建立對應關系，應作為全行統一的體系。產品體系應該開放靈活，以適應以后產品的拓展和更新，以及各個責任中心體系的變化。

3.建立多維和靈活實用的客戶分類體系

管理會計系統提供客戶維度信息，可分析單一客戶、客戶組合（企業集團）和客戶類別對銀行的利潤貢獻度分析。客戶的分類管理要有利于有針對性的管理和營銷，例如不同的定價策略、產品搭售、定向營銷等。客戶的分類需要業務部門深入介入，需要業務部門對當前的客戶分類進行梳理，構建全行統一視圖的客戶分類體系。

4.建立其他分析維度的結構和分析體系

其他包括渠道維度、科目維度、幣種維度等等。渠道維度也是一個重要的分析維度，渠道可以是作業渠道，主要包括柜面、ATM和電子銀行（網上銀行、電話銀行、移動銀行和短信銀行）等渠道，也可以是獲客渠道，比如客戶經理、柜面、電子渠道等。

（二）清理數據源和規范上游數據，視條件建立數據倉庫

管理會計系統要實現對機構、產品、客戶、員工進行多維盈利核算，所需數量較大，各種數據來源于上游業務數據和財務數據，以及還需要客戶關系信息、薪酬管理信息等。但是中小商業銀行信息系統不同系統之間不能形成有效匹配，各種數據未能有效整合，有數據不齊的“零散數據”，有數據不連貫的“信息孤島”，有重復但又相互矛盾的“數據混亂”。因此，需要進行大范圍的數據整理和規范。數據清理首先要確認管理會計的數據單元，即數據粒度，商業銀行的數據單元可以是賬戶、客戶、借據和交易，一般多以賬戶作為數據單元。如果以賬戶作為數據單元，那么就需要規范賬戶信息，保證賬戶信息的完整性，包括金額、期限、收付息等等完整信息，內部賬戶也需要按照管理的需要進一步完善信息；非賬戶數據也需要建立相應的虛擬賬戶，例如對中間業務收入和支出需要建立虛擬賬戶。對財務和薪酬信息，需要規范財務會計核算，將費用核算進一步細化核算到員工、產品、網點等責任主體，逐步增加直接費用減少間接費用，逐步減少公共費用，如果難以直接核算，可選擇時機建立相關費用分割機制。為了充分利用管理會計的數據，進行多維度分析，需要進一步豐富維度信息，根據數據的維度分析的需要，不斷完善產品信息、客戶信息、機構信息、客戶經理信息等。客戶信息的不完整或不規范可能是中小商業銀行經常遇見的問題，因此，大規模收集或補錄客戶信息是必不可少的環節。在大數據時代，客戶信息是企業經營管理和經營的重要資源和財富。數據的精細化要求應與管理的精細化需求一致，例如以機構為單元管理模式的數據要求可能會比以條線為管理單元的要求更低，以個人為管理單元的模式要求的數據精度會更高。管理會計系統是內部管理的核心系統，所需要的數據基本覆蓋商業銀行中的大部分數據，可以此為契機整合和清理全行數據，建立規范的數據標準和數據字典，有條件的銀行可建立數據倉庫，夯實全行的數據質量。

（三）統籌規劃系統體系的建設，逐步推進系統開發

如前面所述，管理會計系統涵蓋范圍比較廣，不可能一步到位，管理會計系統的建設往往只有開始沒有結束，需要根據管理不斷精細的要求不斷深化，也需要根據上下游數據和系統的變化進行改良和優化。管理會計系統建設的范圍很大，可以根據中小銀行的業務側重，抓住重點逐步推進，比如先將內部資金轉移定價作為第一步，然后推進經濟資本，最后推進費用分攤，在管理會計系統全成本核算功能完成之后，根據管理需要逐步推進客戶定價、績效考核和客戶管理等應用。管理會計系統的模型和方法沒有統一規則，不同銀行之間不能完全借鑒，中小銀行由于自身限制不可能向大中銀行那樣大規模投入和精益求精，宜由粗到精，先易后難。比如，轉移定價方面可以先應用于存貸款業務，對資金業務采取簡化的定價的方式，再過渡到完整的內部定價方式；在經濟資本方面可以先直接采取監管資本中的標準權重法，權重和緩釋都采取監管口徑，減少內部爭議，在觀念和條件成熟后，再探索內部評估的經濟資本法；在成本分攤方面可以先僅僅歸集直接成本方式，對中后臺的成本采取簡單的分配方式，在條件成熟后，進一步加強財務開支的精細核算，并對中后臺逐步應用推進作業成本法；在收入確認和交叉銷售，可以先采取雙算的方式，在條件成熟的情況下進一步采取分成的方式。管理會計系統是后端系統，其精細化程度和功能的實現需要上游數據支持和完整。比如，管理會計系統中風險成本和資本成本的數據需要信用風險管理系統的不斷完善，經濟資本中的風險緩釋數據需要上游低押品數據的完善。因此，管理會計系統建設需要統籌全行的業務推進，根據管理需要，優化管理會計系統優化，進而推進前端系統建設和優化。

（四）宣揚管理會計理念，循序漸進推廣和使用管理會計

管理會計系統的推廣使用與“價值創造”管理理念推行是相輔相成，沒有理念的推行和宣揚，系統就沒有運用的土壤；沒有系統使用，理念也會成為空中樓閣。管理會計的推廣和使用需要與理念推行如影隨形，不斷的培訓和宣講是必不可少的，是一個長期的循序漸進的過程。中小銀行推廣使用管理會計過程中往往會出現兩種傾向：一是急于求成，一股腦的開發所有模塊，一次性投入考核和分析中，會導致內部各部門和人員不能接受，產生抵觸情緒，對有關方法和理念也是囫圇吞棗，沒有消化和吸收，甚至干脆放棄，被動接受，把管理會計作為不可理喻的“黑箱子”；二是畏頭縮尾，認為數據不夠精細，方法不夠科學合理，理念不能普遍接受，現在經營狀況也還可以，始終認為條件不成熟，不敢貿然推進，使得管理會計始終處于“實驗室”階段，或者即使管理會計系統上線了，但是由于管理會計的成果不能用于業績評價和考核以及決策依據，而一直作為一般分析的工具，管理會計的效果就會大打折扣。

四、結語

第3篇

（一）全面完善會計內控制度

隨著金融業的蓬勃發展，銀行面臨的市場競爭日益激烈，會計內控制度的全面完善已經刻不容緩。因此，對于現有的會計內控制度，銀行有必要進行一次全面的梳理，糾正其中不合時宜的部分，對于阻礙新業務發展的制度加以改進。同時要注意的是，完善制度只是一個過程，制度完善后切不可只存在于紙上，加強制度的落實才是最終目的。而且，經濟的全球化發展，金融業的改革也在不斷深化，對于銀行的會計風險管控也提出了新的標準，所以，必須改變傳統的內控制度，實現制度創新，以使內控制度適應銀行的業務發展需要。

（二）提升銀行會計業務水平

在現在的一些銀行中，存在著會計人員缺乏責任心的問題，極大影響著內控制度的落實。為此，必須加強會計人員的職業道德建設，提升會計人員的工作素養。在銀行方面，可以通過會計再教育制度的實行，對會計人員展開全面的職業道德教育，從理論與實踐兩個方面豐富會計人員的工作素養。此外，在人才管理機制上，應該針對銀行的實際發展情況做出合理改進。同時，也有必要全面落實會計從業資格制度，督促會計人員進行自主學習。從銀行會計人員自身來講，必須不斷學習，加強知識更新，樹立良好的職業道德觀念，以較強的責任心投入日常工作，不斷提高工作能力。

（三）全面提升會計業務管理質量

在銀行會計管理工作中，業務管理是關鍵，良好的業務管理質量是防范銀行會計內控風險的必要保證。為此，必須全面提升會計業務管理質量，主要做到以下四個方面：一是加強賬務組織系統的構建。二是實現賬戶的全面控制。三是落實印章管理制度。四是保障數據安全。

（四）強化制度監督體系

銀行會計核算工作環節較多，在每一個工作環節，都有產生會計內控風險的可能性。所以，對于會計業務的處理，必須通過制度監督體系的進一步強化，提高監督力度，以降低風險的發生。主要做到兩個方面：一是做好事前監督。在受理銀行業務的過程中，柜員必須加強業務的手續審核，確保手續完整并符合法規，保證業務的真實性。二是做好事中監督。在會計憑證處理工作中，必須反復審核相關數據信息。遇到重大事項，一定要通知會計主管進行審核。同時要注意的是，在審核監督階段，要對計算機系統進行一次全面的審查，確保其相關應用程序的合法性。

二、結語