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第1篇

（一）公司概況

四川華西集團有限公司（以下簡稱華西集團）成立于1950年5月，是四川省重要國有骨干企業、省政府重點培育的30家“迅速做強做大的大企業大集團”之一，持有國家建設部首批核準的房屋建筑施工總承包特級資質，享有外經、外貿經營權，擁有AAA企業資信等級。現集團總資產100億元，年主營業務收入超過127億元，年利稅額5億元以上。

集團在冊職工20036人，其中：在崗14309人，未在崗5727人，離退休職工29536人。現有各類專業技術（經濟）管理人員近萬名，其中享受國務院政府特殊津貼的專家9人，四川省優秀專家6人，學術技術帶頭人1人，具有高中級技術職稱、一級項目經理、注冊建造師4000余人。

集團主業為建筑工程施工、房地產開發，具備“科研-設計-施工”一體化的工程總承包能力。集團公司直屬分支機構（含境外）23家，所屬子公司（含企業、事業單位）24家。

（二）公司生產經營狀況及榮譽

目前集團公司取得了快速發展，據公司統計部門統計，截止到2006年末，集團公司總資產95.74億元，總負債84.75億元，凈資產10.99億元，資產負債率88.2%;扣除含量工資節余和應付福利費后為78.98%主營業務收入127.62億元，實現利稅總額5.25億元，實現利潤4452萬元，承擔社會職能和負擔離退休職工等各項費用9100萬元；在崗員工年人均收入25934元。

集團先后榮獲：魯班獎及創魯班工程特別榮譽獎20項，國家優質工程銀質獎10項，184項國家和省部級科技進步獎，全國五一勞動獎章，全國先進施工企業，全國工程建設質量管理優秀企業，全國建筑安全生產先進集體，全國用戶滿意施工企業，“守合同，重信用”企業。2006年列中國500強企業第297位，中國企業信息化500強78位；2007年列“四川企業100強”第9位，“ENR中國承包商企業60強”第18位。

二、四川華西集團人力資源隊伍現狀及問題分析（一）四川華西集團人力資源隊伍現狀

集團現有職工20036人，包括實際在崗職工和仍與企業保留勞動關系的非在崗人員兩部分，其中實際在崗職工4034人。總體來說，集團的人才層次偏低，技術人員和具有高級職稱專業人才比例偏小，尤其是高級專業技術人才，僅占企業專業技術人員的8.1%;集團沒有國內國際知名的項目管理人才和建筑設計人才，缺乏高層的經營管理管理團隊。同時，企業長期以來主要經營房屋建筑等基礎性施工項目，培養了一批基礎性專業技術人才和中高級技術工人隊伍，建設施工經驗豐富，現場管理能力較強，在國內外的施工企業中具有較好的聲譽。

1.人力資源隊伍變化情況。自2002年開始，集團展開對二級以下的虧損企業和附屬單位進行剝離、改制。集團改制減員后，在冊人員由改革前的2萬多人減少為7000多人，8657人下崗出中心，7000多名退休人員中已有4000余人移交社區管理。2006年到2010年間，集團在崗人員人數每年減少26.4%,26%,26.6%和17%,企業歷史包袱大大減輕，經營效益明顯提高。2006年到2010年，集團總產值的年增長率分別為12.95%,37.8%,32.8%和46%,預計2015年集團的總產值可以達到45億元，同比增長35%,可見，集團改革改制，減員增效工作取得很大成效。

目前，集團仍有3500多名非在崗人員，非在崗人員包括：內退協保人員；在冊不在崗，但在單位拿生活費人員；在冊不在崗，不拿生活費，但和集團保留勞動關系人員。集團需要承擔這些人員的退休職工工齡工資等三項費用，以及內退、協保等人員的工資費用支出。因此，與民營企業和外資企業相比，集團仍有較大的人員負擔，在崗職工工資，福利大幅提高受到一定限制。

2.在崗員工人員結構。集團實際在崗員工4034人，其中經營管理人員2190人，占54.3%,專業技術人員1943人，占45.7%.作為欠發達地區的傳統國有企業，仍存在管理人員人數較多，專業技術人員老化等弊端。

（二）四川華西集團人力資源隊伍現狀中存在的問題四川華西集團長期以來，在人力資源管理方面的缺陷比較明顯，既有客觀因素也有主觀因素，這在很大程度上嚴重制約了公司的進一步發展，主要表現在以下幾個方面：

1.待遇過低

四川華西集團人才由于待遇過低，四川華西集團經濟效益較差，一些管理干部和技術骨干為四川華西集團吃了不少苦，而他們所得到的報酬與在其它部門、地區的同行相比懸殊較大。崗位不當，個人才能難發揮。有的專業不對口，用非所學，專長得不到利用；有的大材小用，心情抑郁，才能得不到發揮。住房得不到解決，四川華西集團內“山頭林立”,充滿人際沖突，使人感到“環境污濁”,發展無望。標準混亂，真假“人才”難分辨。企業存在個別人大權獨攬、唯我獨尊、憑個人好惡用人才的舊觀念，一些有識之士的才能不被認同，工作不被認可，對四川華西集團心灰意冷。有的大學畢業生對自己的才能評價和要求的收入標準較高，四川華西集團難于滿足，只好“跳槽”一走了之。

2.四川華西集團人員老化，文化素質偏低

勞動用工制度改革后，由于配套政策沒有跟上，施工四川華西集團需要的人員難進來，進來后留不住，不需要的人員退不出去，造成人員老化。由于論資排輩思想的影響以及用人機制的問題，一些只有初高中技校畢業、班組長出身的施工員、質安員在施工管理第一線當主角。他們雖有豐富的施工經驗，但隨著大量新技術新工藝新材料的推廣應用，顯得力不從心，管理效率低下，也壓制了年輕人的成長進步。人才結構不盡合理。表現在層次結構上，本科以上學歷人員少，中專大專學歷居多，在職稱和項目經理資質晉升中受到了限制。論文格式因缺少項目經理不得不放棄一些投標機會。在專業結構上，存在著重工程技術人員、輕管理專業人員的傾向，在缺少高素質的工程技術人員的同時，合格的項目經理等四川華西集團經營管理方面的人員更為缺少，影響了企業整體管理水平的提高。

3.職工培訓形同虛設

企業雖然每年開展幾次培訓，但由于培訓經費缺乏及職工的不重視，培訓還沒有從開發人的能力角度制定出符合四川華西集團未來發展需要的人才培養規劃。職工培訓多為短期行為，職工不能及時接觸新知識、新技術、新經驗和新思想，職工個人的價值取向與四川華西集團的經營理念、發展戰略不易形成一致。培訓工作往往講起來重要，做起來次要，忙起來不要。

三、對創新四川華西集團人力資源管理的建議

針對四川華西集團人力資源管理存在的問題，筆者認為應該采取如下對策：

（一）制訂崗位標準，提高員工待遇

1.提供有競爭力的薪酬。提供合理的薪酬和職位是吸引高素質人才的一個重要措施。在市場經濟條件下，貨幣己成為人們生存和發展的必要條件，也成為衡量人才個人價值和社會地位的重要指標。因此，合理的薪酬是留住人才的一個重要環節。建筑施工企業應該進行有效的分配制度改革，優化薪酬制度，為關鍵人才提供合理的薪酬。針對以往存在的建筑施工企業作業人員生活條件艱苦、工作環境惡劣等問題，企業應著手改善員工在外作業的生活條件和工作環境，使員工能夠在比較舒適的環境中生活和工作，改革企業的分配制度，給予其以適當的經濟補償，以此激勵員工的工作積極性。

2.寬帶薪酬制度

由于技術人員的晉升空間有限，導致很多技術人才為了提薪而對管理崗位趨之若鶩，這使得人不能盡其才。因此，應將企業的薪酬體系轉變為以勝任素質為針對人員老化、文化素質偏低的問題，要制訂崗位準入標準，設置崗位門坎。根據崗位制訂任職資格要求。對不符合要求的在崗人員要分期分批從崗位上退下來，并給予適當安排，或經過培訓合格后重新上崗。

所謂寬帶薪酬 （Broadbanding）是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行新的組合，使原來很多的薪酬等級合并為等級較少但寬度增加的新的薪酬結構。實行寬帶薪酬后，員工更重視個人技能的增長和能力的提高，而不用再通過追求職位的晉升來達到加薪的目的。同時，員工也更樂于進行職位輪換。

將寬帶薪酬運用到建筑行業，打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別。因此，有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化，也有助于企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。以此來培育積極的團隊績效文化，可以大大地提升了企業的凝聚力和競爭力，使企業薪酬體系更具有公平性和競爭力。

3.績效考核

有效地實施績效薪酬制度對于任何企業都是一種嚴峻的挑戰。為成功實施績效薪酬制度，許多企業采用各種量化績效評估系統，通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估業績，將個人績效與廣義的績效獎金、獎勵制度掛鉤。由此為確定員工報酬提供基礎，為人事調整提供依據，為人員培訓提供指導。當前企業的績效考核制度存在績效考核目的不明確、體系不健全等問題，加之領導層對考核不夠重視，使得當前企業的績效考核體系流入形式，失去了激勵的作用。因此，應該根據建筑企業的項目產品特點，建立基于KPI的績效考核體系。

關鍵業績指標，它是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。KPI的關鍵是將企業的戰略目標經過層層分解產生可操作性的量化指標，而企業的績效考核就是建立在這些量化指標基礎上的。

（二）打造優秀企業文化，提高員工素質

企業文化是一個企業信奉并付諸于實踐的價值理念，是企業的“靈魂立法”.企業文化反映了一個企業內部隱含的主流價值觀、態度和做事的方式。企業文化可以使公司形成凝聚力，增強競爭優勢，是企業可持續發展的關鍵因素之一。企業文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀建和道德行為準則的綜合。

企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、道道規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、值觀是企業文化的核心。是員工共同的精神支柱，企業文化內增凝聚力，文化環境、外樹形象，價值觀念、企業精神、企業產品等。其中，價是企業潛在的生產力，是企業基業常青的力量。

那么，如何使企業文化成為優秀的企業文化、強勢的企業文化、可持續發展的企業文化？可以從兩方面著手：

1.全面導入企業CIS戰略系統，特別強調是建立MIS理念識別系統和BIS行為識別系統，而不僅僅是VIS視覺識別系統；2.從領導開始一切制度規范以“培養員工的良好習慣和創造和諧有效的工作氛圍”為目標。通過營造良好的習慣氛圍，讓企業文化深深扎根于員工心靈深處，變成企業持久的競爭優勢和永恒的發展動力、源泉。培養了員工的良好習慣和創造了和諧有效的工作氛圍，就是可持續發展的企業文化，企業文化也就成為企業發展的動力。因此，一個企業的企業文化最終任務就是去培養員工的良好習慣和創造和諧有效的工作氛圍。

創建優秀企業文化的手段，就是把員工發展的欲望轉化成推動公司發展的動力，通過滿足市場的外需推動滿足員工內需的實現，再用滿意的員工去贏得更多滿意的客戶。是靠“管理制度與企業文化緊密結合”構成的管理體系。這一體系運行的具體模式是“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導下，制定保證這種人物與事件不斷涌現的制度與機制”.

（三）制定合理而有效的培訓與發展計劃

從公司的實際要求出發，積極探索和實踐，為公司發展和職工成長制定有效合理的培訓與發展計劃。這項工作需要做好如下幾個方面：

1.認真做好培訓與發展需要分析，這是決定培訓實施的關鍵一步。分析確定培訓與發展需求可以采取以下幾個辦法：（1）由公司領導根據公司的經營策略確定公司的人員要求，并由人事部門分析并確定相應的人員培訓與發展需求；（2）由部門和單位領導根據部門及個人的業績考評結果來分析和確定部門及個人的培訓與發展需求；（3）由人事部門對各部門各單位職工進行培訓與發展需要分析；四是由職工自己提出培訓與發展需求，并得到部門領導及人事部門認可。

第2篇

關鍵詞：安全 培訓 基礎管理 崗位責任制

班組是企業最基層的生產組織，是企業的“細胞”，是員工進行日常操作和管理的主要場所，是企業各項工作的最終落腳點，班組基礎管理的好壞，直接影響著企業的安全生產，抓好班組基礎管理，構建優秀團隊是非常重要的。

一、樹立安全第一的思想，安全工作常抓不懈

在班組生產管理過程中，牢固樹立“生產講安全，安全為生產”的思想，而且始終把安全工作作為第一要務，從“要我安全”轉變到“我要安全”，要做到班組安全工作常抓不懈。班組嚴格按操作規程、規章制度開展工作，并時刻把安全工作落實到日常管理工作中。班組員工無論是工作中還是生活中都要把安全放在第一位，始終堅持安全第一，安全高于一切的思想，并養成安全常掛嘴邊的習慣。對不安全的事寧可不做。班組要牢牢把握交接班這一塊安全教育的重地，不斷地向員工灌輸安全要點使安全意識深深地扎根到每位班員的頭腦中，使“安全第一”成為班員下意識行為和習慣性動作。在班組學習、考核中，班長要把現場安全知識、操作規程、操作技能做為主要內容，同時作為年終、季度主要評比依據。

“安全第一、預防為主”的思想牢記在班組人員的心中，班組要重視應急演練工作，積極參與演練方案修訂、工藝循環分析工作中去，努力為車間的演練方案、操作卡提出寶貴的意見，使得各項方案和操作卡不斷完善。

二、落實崗位責任制，保證安全生產

“我的崗位我負責，我在崗位您放心”，這句話詮釋了班組崗位責任制的落實情況，班組員工始終堅持著“在崗一分鐘、盡職60秒”的原則，嚴格落實日常的巡回檢查制度，加強日常巡檢質量的考核，避免巡檢質量不高造成的違章，杜絕為掛牌而掛牌的現象；每一位班員都做到了保質保量地完成裝置巡檢，及時發現和處理問題。班組嚴格落實巡檢匯報制度，每位員工出去巡檢時，首先通知內操“我是**，我*點鐘開始巡檢”，巡檢中不停地向內操匯報關鍵點的現場參數如：液面、溫度、壓力等，同時詢問是否有需要調節之處，最終實現巡檢人員受控和巡檢質量受控。

班組員工巡檢認真發現和處理了多起隱患，例如：2011年3月31日班員高師傅在巡檢中發現P-309液化氣泵周圍味道較大，及時匯報班長，現場檢查發現液化氣泵發生泄露，及時佩戴正壓式呼吸器現場切換備用泵，由于班組的及時處理避免了泄露擴大而造成的重大事故，班組也受到廠部通報表揚；

三、抓員工技能培訓，提班組操作水平

班組的培訓原則是“獎勵先進、激勵后進”，科學制定班組培訓計劃，合理搭配進行學習，師徒結對子定學習目標，形成一幫一、一對一，使徒弟盡快掌握崗位操作技能。班組制定配套的獎勵制度，使得班員由被動學習變主動學習。通過每個月的班務會對頂崗情況進行公布，對按計劃完成學習目標的進行獎勵，對沒有按期完成的，要求師傅和徒弟查找原因，及時改進。

班組還重點對新員工及少數民族員工進行單獨輔導幫教，并制定目標及完成后所要達到的效果。每天班長都要帶著他們在裝置現場找流程，學習設備基礎知識。對崗位不全的外操，限期進行學崗考試。對于沒有達到上崗要求的新分員工采取重點培訓，手把手教，監護上崗，布置學習任務，定期抽查幫教。班組在崗位練兵活動中，不走過場，把每項工作都具體到每個人，每位員工都必須按步驟演練。班組還主動邀請車間領導及技術干部參加評判講評，根據崗位練兵中存在的問題，制定預防和解決方案，充分調動每位班員的主動性，使大家積極參與，不斷提高大家的技術水平。

四、以“五型”班組達標為抓手，強化基礎管理

班組要充分發揮“三長六員”的作用，將責任細化到位，每一項工作都落實到人頭上，做到班組日常工作有人組織、有人落實、有人檢查。班組以車間每月五型班組評比（流動紅旗評比）為主線，細化評比標準，嚴格把控扣分項，積極落實加分項。為使得班組在五型班組達標評比中立于不敗之地，由班長全面負責，安全員主管安全型班組評比，職教員主管學習型班組評比，副班長主管和諧型班組評比，運行工程師主管節約型班組評比，設備員主管清潔型班組評比。有了細致的分工，班組能夠有條不紊的開展各項工作，如：職教員定期開展崗位練兵活動，安全員按時開展班組安全活動，設備員開展設備標準化活動等。

第3篇

關鍵詞：財務管理；優化

近年來，我們國家加快了大型煤炭基地建設,并重點推進了煤炭企業的戰略性重組，組建了一批跨地區、跨行業、跨所有制的特大型煤炭企業集團，以充分發揮大型煤炭企業的管理、技術、融資等優勢，帶動整個煤炭工業產業升級。但煤炭企業組建大集團后，通過幾年的運行，其財務管理狀況不容樂觀，主要表現在思想觀念僵化、本位主義嚴重、人員素質低下、資金管理散亂、監督檢查不力等方面。這些問題的存在，直接影響著大集團整體優勢的發揮。因此，煤炭集團公司必須加強大集團的財務管理，根據運行中出現的問題，構建起具有自己特色的財務管理模式，以促進企業管理，進而提高整個企業集團的核心競爭力。現階段，需要著重做好以下幾方面的工作。

一、培養現代化財務管理意識

從企業集團總體來看, 財務管理遠遠不能滿足現代化的需要：一是表現在觀念上。長期以來受舊的財務制度的影響，集團財務人員的觀念相對滯后，尚未樹立起時間價值、風險價值、邊際、機會成本等觀念。在財務管理目標上，未能確立起最優化意識；在管理實踐上，缺乏對籌資成本的權衡、資本結構的分析、投資風險的測算、現金流量的分析等。二是表現在實踐中。我國企業一方面是現代化管理手段不先進且沒有普及, 另一方面是企業員工素質不高，不能很好地利用已有的技術手段進行管理，先進技術不能充分地轉化為生產力。

二、推行全面預算管理

預算不僅僅是一種計劃，它是一種管理機制。預算管理是企業財務預測的重要手段和工具，是企業進行戰略實施和管理控制的主要手段，也是企業財務管理的重要內容，是企業決策型財務管理體系建立的基礎。

在煤炭企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。推行全面預算管理，要重點體現全員、全額、全程三方面的內容。“全員”是指預算過程的全員發動，包括兩層含義，一層是指預算目標的層層分解，做到人人肩上有責任；另一層含義是要確保煤炭企業集團資源在企業各部門之間進行協調和科學配置。“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括業務預算和資本預算。“全程”是指預算管理流程的全程化，即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。

為了搞好預算管理，保證預算工作的順利進行，必須建立健全預算組織機構，應在煤炭集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由煤業集團公司根據整個集團的發展戰略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經營者進行預算的協調與調整，最后由預算管理委員會審批通過。在預算的執行過程中，煤業集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。若在預算的執行過程中出現需要調整的情況，則須經煤業集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據以進行獎懲。

三、加快財務信息化建設

隨著對管理的要求不斷提高，煤炭企業集團已不滿足于僅在會計期末的數據集中查詢，而要求實時的信息查詢與處理，并且要求在新的技術平臺上能實現跨賬簿、跨企業、多維的數據統計與分析。而財務息信化提供了技術保障和便利條件，實現了財務與業務的協調，把集團各單位以及各種業務有效地聯系起來，使集團財務資源和業務活動有機結合，最大限度地節約資源，提高協同效率。同時，由于實行網絡財務管理，使會計信息提供方式由傳統的紙質數據、電算化初級軟盤數據傳遞轉變為網絡頁面數據，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地提高了工作效率和集團企業的整體競爭力。再有，基于互聯網的會計核算系統，大量的數據通過互聯網從企業內外有關系統直接采集，瞬間溝通使會計信息系統由封閉走向開放，為集團企業實行財務管理制度規范化，實施統一的收支標準，建立統一有效的內部控制制度打下堅實的基礎，有利于提高財務管理水平，有利于會計信息系統的社會監督和政府監督。

對于新形勢下的煤炭集團公司管理而言，加快財務信息化建設顯得更加緊迫。一方面，煤炭集團公司通過信息化的手段可以加強對各分、子公司的財務管理和控制。由舊體制下的礦務局改制為煤業集團公司后，各煤業集團旗下都有著幾個甚至數十個分、子公司，它們在地理上處于分散狀態，各自都受不同背景、不同領導和不同制度的影響，在企業利益，管理風格和核算方法上都表現不同，因此表現出不同的企業文化和經營風格。如果不及時地將這些不同的文化和風格進行統一和規范，管理上就可能出現一盤散沙和力不從心的局面，就有可能違背了改革的初衷。因此，就要求對這些煤炭企業的財務信息實現同步管理，加強財務的監管，提高煤炭集團的資金利用率。另一方面，通過財務管理信息化，還可以達到降低成本、優化配置、精確報價的核心需求。由于在煤炭交易市場存在激烈的競爭，會面臨因為報價過高而限產壓庫的危險，因此煤炭企業非常需要一個包含煤炭生產管理、成本費用控制、融資管理、價格測算和競爭報價等在內的一體化的財務管理信息化系統，以保證在競爭過程中處于領先地位。

四、提高財務風險管理水平

財務風險是指由于多種因素的作用，使企業不能實現預期財務收益，從而產生損失的可能性。財務風險客觀存在于企業財務管理工作的各個環節。財務風險的存在，無疑會對企業生產經營產生重大影響。現實中，我國煤炭企業集團對風險的識別、管理，無論是在主觀意識方面,還是在風險管理機制建設方面，都顯得遠遠不夠。因此，必須注重提高煤炭企業集團財務風險管理水平。

首先要樹立風險意識，建立有效的風險防范機制。要遵守風險收益均衡的原則，樹立風險意識，不能只顧收益而不考慮發生損失的可能性。同時，要立足于市場，確立風險防范和規避機制，建立一套完善的財務信息系統，及時對財務風險進行預測和防范，并促使財務管理人員將風險防范貫穿于財務管理工作的始終。

其次，認真分析財務管理的環境及其變化情況。要發揮主觀能動性，對不斷變化的財務管理宏觀環境進行認真的分析研究，掌握其變化規律和趨勢。要建立和不斷完善財務管理系統，通過設置高效的財務管理機構、提高財務管理人員的素質、健全各項規章制度，使財務管理系統有效運行，以適應不斷變化的財務管理環境，降低企業財務風險。

第三，通過規范內部制度，建立約束機制來控制和防范財務風險。財務風險分為內部財務風險和外部財務風險。內部財務風險是指企業經營過程中由于內部不確定風險因素的影響，而產生實際財務狀況與財務目標發生負面偏離的可能性。通過對不同層次的管理者采用不同的激勵措施，針對不同情況采用多樣的評判標準，形成合理有效地競爭機制。這樣可以促使員工做好本職工作，從而約束員工的逆向選擇行為，減少風險的發生。集團要建立完善的信息管理系統，一旦發現財務風險信號，就能準確及時傳至主要人員，以防事態的逐步擴大。建立財務風險預警機制，加強財務危機管理，要建立實時、全面、動態的財務預警系統。

最后，實行全員風險管理。財務風險不但與企業的負債和投資有關，而且與企業的經營有關。要實行全員風險管理機制，將風險機制引入企業內部，使管理者、職工、企業共同承擔風險責任，做到責、權、利三位一體。同時，對全體員工進行風險意識教育，實行崗位風險責任管理，讓全體員工了解其在整個財務體系中的重要地位，發揮團隊防范效應。

五、完善企業集團的內部審計制度，加大監控力度