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第1篇

泗洪農商銀行針對水產養殖戶缺少固定資產抵押，創新工作思路，圍繞盤活養殖戶自有資產為出發點，大膽嘗試利用養殖塘口“小產權”進行抵押登記，創新推出了塘口抵押貸款，通過用養殖戶塘口進行抵押登記，解決了水產養殖戶缺少有效固定資產抵押“貸款難”的問題。

“死”資產變成“活”財路

“洪澤湖地區水質好，特別適合養大閘蟹，我養蟹已經近20年，去年承包了2000多畝的塘口，準備大干一場，但是蟹苗、飼料都要用錢，像我們這樣的養殖戶，所有的資產就是塘口，沒什么固定資產，銀行貸款又要抵押，為了錢的事可真是急壞了。泗洪農商銀行推出了塘口抵押貸款后，我通過塘口抵押貸了100萬元，現在資金問題解決了，我可以一心撲在螃蟹養殖管理上了。”泗洪縣半城鎮養殖戶蘇濤放下手中蟹料樂呵呵地說道。

“今年養殖可謂是風調雨順，蟹長得特別好，趕在中秋前賣了一部分，現在塘里還留一部分蟹，年前再賣個好價格，算下來還清貸款之后，還能賺個幾十萬”。

在泗洪像蘇濤這樣的養殖戶還有325戶，用手中的近15萬畝塘口抵押從泗洪農商銀行獲得了8960萬元的養殖貸款，實現了養殖塘口由“死”資產向“活”財神的轉變。截至8月末，泗洪農商銀行已經為該縣3805戶水產養殖戶塘口進行陽光建檔，授信金額4.3億元，授信期限最長達三年，水產養殖戶可以在授信額度內隨時用貸。

“小”產權助推“大”產業

“以前螃蟹養殖都是一家一戶的養，小打小鬧，規模小，抗風險能力差，一年到頭就是提心吊膽，就怕個天災人禍，一年養殖可能就血本無歸，現在好了，有了專業合作社，只管好好養，技術、銷路都不用煩心。”臨淮鎮的養蟹戶王好說。

“專業合作社創辦初期真是困難重重，啥都沒有，后來通過與泗洪農商銀行建立合作關系，用塘口抵押進行貸款，有了他們的資金支持，我們底氣就足了，創建了自己的螃蟹品牌，作出成績給蟹農看，蟹農也相信咱了。”臨淮鎮水產養殖合作社段廣玉如是說。

“現在我們合作社已經發展蟹農28戶，養殖塘口達到了3000余畝，去年，我們合作社在泗洪農商銀行借款50萬元，建設了冷庫等一批設備，現在是真正實現了產、供、銷一條龍，實現了規模化發展，我們合作社年產值達到300多萬元。”

近年來，泗洪縣積極支持養蟹專業合作社發展，探索池塘立體生態環境培養等新型養蟹技術和措施。泗洪農商銀行以合作社為切入點，通過“1+N”（即1個合作社+若干蟹農）的服務模式進行支持，截至8月末，該行為125個養蟹合作社辦理貸款4875萬元，有力地推動了該縣螃蟹養殖由“小、散、亂”向“大、專、精”的轉變。目前，該縣已經擁有一個國家級農業產業化重點龍頭企業，建成了半城、臨淮兩個現代漁業精品園，271個水產養殖專業合作社，203個水產養殖家庭農場，37個水產品加工企業，3000多位水產經濟人。泗洪縣年產螃蟹3萬噸，產值23.6億元，2013年出口螃蟹500多噸，出口額達1100多萬美元，螃蟹養殖實現了向螃蟹產業的華麗轉身。

“低”利率服務“高”增長

“塘口抵押是我們充分發揮地方法人”三熟“優勢，接地氣的一項創新，是解決制約蟹農養殖資金瓶頸的一項民生工程，也是我們地方法人應該承擔的社會責任。”泗洪農商銀行董事長王昌林這樣講道。

第2篇

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【正文】

農業融資擔保工作總結及2021年工作思路

一、2020農擔工作總結

（一）主要成效

    一是業務規模同比大幅增長。2020年末在保余額12.78億 元，同比增長97.22 %，實現擔保倍數放大4.26倍，“雙控”標準范圍內的政策性業務占比100%。據國家農擔聯盟公司12月底相關數據統計，青島市農業融資擔保有限責任公司（以下簡稱市農擔公司）在保余額在計劃單列市中居首位。在保戶數1722戶，占青島市擔保行業33家擔保公司的51%。

    二是實現了融資成本不斷降低。全年平均擔保費率0.6 %，同比降低0.36個百分點，降幅達37.5%；客戶平均融資成本6.15%，同比降低0.54 個百分點。

三是擔保風險控制得力。市農擔公司累計代償率為0.68 %，低于全國農擔體系1.65%的平均代償水平。在國家農擔聯盟進行的2020年度省級農擔公司風險管理評估評價中，市農擔公司獲評為最高級A級，居全國第12位。

四是實現了國有資本的保值增值。全年實現利潤總額1373.51萬元，上繳企業所得稅496.17萬元，實現凈利潤877.34萬元。

（二）主要經驗

1.健全風險防控機制，提高風險管理水平。

（1）進一步加強制度建設。根據業務實際，重新修訂了《青島農擔公司擔保業務盡職免責管理辦法》、《青島農擔公司不良擔保責任追究管理辦法》，成立了青島市農業融資擔保有限責任公司盡職免責工作委員會 ，開展責任認定工作，進一步優化了代償業務辦公會會議制度，提高了議事質量，優化了代償業務流程。

（2）進一步強化保后管理，提高風險化解能力。市農擔公司制定了風險預警提醒機制，督促業務人員提前聯系到期客戶做好還款續貸續保工作。對出現代償風險的客戶及時聯系銀行開展施救及風險化解工作，做到“早發現、早應對、早處置”。根據客戶的實際情況，制定人性化的分期還款清收處置措施，在兼顧客戶正常生產生活的前提下，最大限度保障公司合法權益。

2.加強信息化建設，提升工作效率。市農擔公司對信息化建設工作高度重視，從全國農擔系統首批、首家、首筆上線單位，到對業務信息系統進行全面升級和改造，使得業務審批流程進一步優化，業務審批速度進一步提高，報表統計進一步智能，保后及代償、追償進一步規范，檔案管理實現線上移交。

3.牢記政府性融資擔保機構使命，始終將政策性、公益性放在首位。

（1）疫情期間，市財政積極貫徹落實財政部、市委市政府的決策部署，統籌做好防控疫情和業務發展，督導農擔公司出臺了擔保費減半收取、支持農業“抗疫情、保供給、穩發展”11條等惠農措施。疫情期間辦理農業融資擔保業務997筆，金額達80785萬元，累計減免擔保費330萬元。

（2）為減輕農戶通過過橋融資還本付息帶來的融資成本過高負擔，市農擔公司積極對接青島農商銀行，開展了無還本續貸續保業務，降低了農戶的融資成本。

4.開發創新擔保產品，為青島市鄉村振興戰略貢獻農擔力量。充分利用平臺思維，協同效用，借助農商銀行、郵儲銀行兩家銀行深耕農村金融市場多年形成的地頭熟、人頭熟、市場業務比重大優勢，通過設計產品標準，優化業務流程、鎖定風險比例等手段推出“農擔貸”創新產品，使業務辦理效率得到極大提高。積極對接各級政府、駐村工作隊、第一書記，推出“強村貸”；支持婦女創新創業，推出“巾幗貸”擔保產品。目前公司農擔貸產品在保余額11.36億元，占比近90%，成為公司高速發展的拳頭產品。公司“農擔貸”產品，自2019年起連續三年中標國家農業農村部政府購買服務創新試點項目。

二、2021年工作思路和舉措

一是繼續做大農擔業務規模。2021年是青島農擔公司各項工作繼續大力推進的重要一年。我們將繼續嚴格按照財政部等三部委的政策規定，按照市委市政府戰略部署，緊緊圍繞服務鄉村振興戰略這一主線，講政治，謀大局，擔責任，督導市農擔公司正確處理業務規模與風險的關系，確保2021年底完成在保余額15億元，力爭實現在保余額18億元，代償率控制在1%以內，實現公司業務高質量發展。確保各項工作繼續走在全國同類農擔公司前列，在打造鄉村振興齊魯樣板中走在前列。

二是繼續發揮好政策性作用。按照財農[2020]15號文件要求，修訂完善農業融資擔保費補助和業務管理獎補資金管理辦法，以進一步鼓勵和幫助農擔公司擴大政策性擔保規模，降低擔保費率，緩解農村“融資難”“融資貴”問題。同時督導農擔公司始終堅持“雙控”標準，確保政策性業務占比100%，各項工作繼續走在全國同類農擔公司前列。

三是強化風險化解處置水平。在繼續做好風險把關、監測、預警的基礎上，著重加強對不良項目和不良資產的處置以及資產保全、代償追償的工作力度。修訂完善《考核獎懲制度》，落實《擔保業務盡職免責管理辦法》《不良擔保責任追究管理辦法》等，激發員工的業務積極性，提升員工責任心，規范獎懲機制。

第3篇

此刻，位于金融街9號的北京農商銀行新辦公大樓19層的行長辦公室里，該行行長王金山向《金融理財》記者講述農商行近兩年來發展與突破的點點滴滴。這位低調而不乏激情的銀行高管，見證并親歷著農商行的變革與轉型，在靜默中蘊藏力量，在成長中滿懷期望。

2009年8月從工行到農商行至今的近兩年時間里，他所承受的壓力以及其中的甘苦，只有親身經歷者才能深深體味。

“客觀地講，北京農商銀行管理基礎相對薄弱，歷史包袱較為沉重，與同業相比有不小的差距。作為行長，我深感責任重大，各方面的壓力都比較大。”這就更需要全身心的去投入，容不得有絲毫懈怠。

如今，這家國內資產規模最大的農商行不僅基本解決了歷史遺留問題走出了“陰霾”，而且還相繼完成了增資、更名等重大事項；2010年全年撥備前利潤首次突破30億元，新增一般性貸款406億元，增量與增速都穩居北京同業前列，資產總額位列全國第18大商業銀行。

站在新的起點上，這位兩鬢漸白的經營高管又在謀劃一個新的發展。

迎難而上

2009年8月23日，王金山來到北京農商銀行，他對此記憶猶新。他發現，農商行雖然和其它行一樣同處北京市場，但是差距較為明顯，“2005年改制成立農商行，通過改制把127個一級法人統一為一個一級法人以后，但它并沒有建立一個強大的中后臺控制與支持系統，管理基礎相對薄弱，歷史包袱較為沉重，與同業相比，在經營理念、管理能力、服務能力、盈利水平等方面都有不小的差距”。

作為行長，王金山提出了諸多嚴格的要求，其中就包括“必須確立現代商業銀行的經營理念”。同時，他清醒地意識到，要縮短農商行與同行的差距，必須苦練內功，尤其要借鑒業內一切先進銀行的成功經驗，加強風險控制，加快產品和服務創新，加速經營轉型，全面增強核心競爭能力。因此，在分析內外部經營形勢、學習借鑒他行經驗的基礎上，在董事會和整個經營層的努力下，北京農商銀行制定了《三至五年中長期發展戰略規劃》，明確了適應該行特點的發展目標和路徑。

2010年，王金山和高管層按照戰略規劃，圍繞“經營質量攻堅、制度建設和流程優化”三大發展主題，積極應對經營發展中的新情況、新問題，全面強化內部管理，大力開拓優質市場，狠抓經營結構調整，北京農商銀行經營轉型首戰告捷。截至2010年末，該行資產規模達到3358億元，較上年末增長18%；各項存款達到3008億元，各項貸款余額1391億元。實現撥備前利潤31.7億元，監管指標大幅改善，資本充足率達到14%，核心資本充足率達到9%，撥備覆蓋率達109%。與此同時，2010年，該行個金和中間業務條線抓住產品創新優化、渠道管理建設、市場發展開拓三條主線，在中間業務方面實現了戰略性的突破，個人中間業務收入1.34億元，包括保險、基金、國債銷售收入和支付收入，同比增長55%。

更值得一提的是，該行于去年底完成增資擴股134.316億元，除了化解歷史遺留問題外，其中44.772億元用于補充核心資本。“完成增資擴股工作后，我行資產質量的真實性得到進一步提高，積累多年的歷史包袱得到基本解決。”王金山介紹說，目前，該行已組織成立了IPO辦公室。而談及上市的進程時，他坦言，“這需要兩個方面的考量，一個是硬指標，再一個是軟指標。”

“從監管指標上看，我們有14項已經達到了銀監會的監管標準，經過全行的努力，其它三項指標也有望很快達到監管的要求。”王金山并不十分擔心這個，對他來說“最大的挑戰是軟指標”，比如隊伍的素質、創新的能力、風險管控的水平，還有綜合競爭能力等。

也許在外界看來，除了增資擴股，近兩年來該行最為直觀的變化是：更名為北京農商銀行、總部遷入位于金融街9號的新辦公大樓以及網點服務能力和管理水平的悄然提升。但當你走進該行總部大廈的樓道里，你會發現變化遠不止這些：匆匆的腳步，充滿朝氣的面孔，積極而謹慎的情緒……

夯實基礎

2010年是北京銀行業競爭極為激烈的一年，首都銀行業倍感壓力。那么，到底是什么原因促使北京農商銀行打了一個漂亮的“翻身仗”，并進而基本探索出一條與自身相吻合的發展路徑呢？

事實上，自打上任之初，王金山便清楚地意識到這家銀行的“癥結”所在。為此他提出了“夯實基礎，優化客戶結構”的思路，并強調北京農商銀行仍定位于立足首都、服務三農、服務企業、服務百姓，并在北京市加快城鄉一體化建設過程中尋求發揮更大的作用和自身更好的發展，努力實現資產規模、發展速度和質量效益的協調并進。

“當時農商行的客戶基礎是龐大的，但有效客戶的占比是不高的，所以要不斷地轉化提高”，他解釋到，“客戶是商業銀行經營的基礎，經營結構主要體現的是客戶結構和業務結構，有什么樣的客戶結構和業務結構，最終就會有什么樣的經營結構、風險和收益，它們是密切關聯的。”

因此，2010年該行提出以“大三農”視角重新審視和定位支農業務。站在更高的層次，拓展農村金融服務領域，做大業務群，做長產業鏈，明確了以大力支持城鄉一體化建設、支持農業龍頭企業、涉農企業等群體作為重點營銷客戶的工作思路，通過核心客戶群的優化實現了貸款結構的有效調整。截至2010年末，全行涉農貸款余額432.77億元，較年初增加95.81億元，增速為28.43%，高于全行貸款平均增速14.53個百分點。

在調整優化客戶結構的同時，加強制度建設、流程優化、金融創新等工作，更是農商行去年一年的工作重心。

王金山認為，“此前農商行的制度缺失比較嚴重”，在這種情況下，他帶領整個經營班子比照現有的商業銀行已有的制度和已有的管理機制，做了全面的篩選，并結合農商行的實際，全面梳理了方方面面的799項制度。

與此同時，王金山還看到了農商行在流程方面暴露的問題，按照現代商業銀行的經營理念，“從公司治理、董事會、經營層到監事會等，都應該有個科學的管理架構”，因此，農商行結合公司治理的要求，對整個業務的流程、管理的流程、決策的流程，做了全面的優化。

“尤其在業務流程方面，我們引進了很多現代商業銀行IT的一些先進做法，用科技去引領業務流程優化，用科技去加強風險防控，用科技去提升工作效率。”王金山頗有感觸地說，“截至2009年末，農商行沒有異地災備，我們的信息科技、生產中心、研發測試，所有的IT行為都設在一個數據中心，無論是生產、測試、研發，也都在一個中心，地震、洪水等自然災害，甚至一個嚴重電路短路，就會導致農商行所有的數據蕩然無存。”因此，該行通過近一年的艱苦努力，2010年10月，分別建立了生產中心、災備中心和研發中心，達到了生產、災備、研發測試獨立運行的標準。“去年，單純研發測試的IT項目就多達200多項，今年一季度大小項目也達到100多個！”

此外，該行還建立了信貸的管理系統、財務的核算系統、資金交易系統和國際結算系統；完善了風險防控體系，及風險管理機制和問責機制建設，構建獨立垂直的內部審計管理體系。設立業務處理監督中心，搭建前中后臺分離的集中作業及監督體系，實現同城票據交換業務的區域性集中處理，實現流程再造。

同時，該行還積極開展金融產品和服務創新，推出銀行同業第一個專屬銀保品牌“鳳凰隨心保”，開通“銀政惠民賬戶”，積極建設“鄉村便利店”、“鄉村自助店”，推出“鳳凰親情卡”和“親情速匯通”，推出“新農家”農戶貸款服務方案，開辦銷售實物貴金屬產品業務，開發設計出“國際一站通”、“金鳳凰出國金融服務”系列金融服務產品。

穩健發展

資產質量不高，資產質量的真實性問題一直是困擾農商行的一大歷史問題，也是農商行發展面臨的一大挑戰。“農商行面臨的問題，首先是發展的問題！”王金山進一步解釋說，“存在的問題必須是在發展中去解決，只有通過發展才能有足夠的財務資源去化解問題、解決問題。”

如何謀求發展，王金山深知農商行和同行之間的差距， “我們和所有的銀行一樣，面對著同樣的市場和客戶群，必須要有非常規范的經營要求。”因此，“不能簡單地走別人沒走過的路，進行所謂的創新”，“要走別人已經走過的成功之路，這是快速提升農商行經營質態的捷徑”，就成為北京農商銀行最為穩健的“必然選擇”！

“走別人已經走過的成功之路”，在他看來，積極主動地與其它銀行尋求合作不失為最佳選擇。“我覺得有競爭還要有合作，簡單的競爭我們不具備什么優勢，積極地去進行合作，我覺得對我們的成長是很有好處的”。因此，近來農商行一直在加強與“大的優的好商業銀行”的合作，相繼與工行、招行、北京銀行、華夏銀行、交行等簽訂了全面的銀銀合作協議，隨之進行了業務上的深入交流。

穩健的發展，需要的是高水平的管理能力和風控能力，需要不斷強化專業化經營、系統化管理，北京農商銀行必須在風險可控前提下，努力實現穩健可持續發展，王金山強調說。

為此，今年年初，該行通過項目招標引入普華永道作為其全面的風險管理顧問，著手推行巴塞爾新資本協議。“他們給我們做了一個全面的風險管理方案，下一步，我們會根據該方案，加強農商行的公司治理和全面風險管理體系的建設，按照現代商業銀行的做法去推動體制建設，不斷地優化信貸審批流程，強化各類風險防控，加強質量攻堅。”王金山顯得尤為堅定。

“從人力資源上來講，我們連續兩年，不斷地加大對所有的中層干部、業務條線、風險控制這些管理人員和業務人員的培訓，不斷導入一些現代商業銀行的經營理念，不斷地增強對他們工作的指導和激勵約束。”

他還介紹說：“我們還初步建立了三支隊伍，進行了勞動組織的再造。其中包括近600人的對公業務客戶經理團隊，近600人的個人客戶經理團隊，近400人的大堂經理團隊。”

同時，在提升網點轉型方面，該行還引入外部咨詢機構，進行網點、柜面的業務流程梳理，對營業室主任、對公客戶經理、個人客戶經理、大堂經理、柜員等業務人員，從流程規范、網點管理、業務工作、客戶服務，甚至突發事件的處理，進行了全面的梳理，制定了相對全面的方案。

為此，該行推行了網點渠道建設的“3110”工程，結合流程優化，加大物理渠道建設和優化。即建設10個財富中心，100個貴賓理財中心，300理財網點，總共410個網點，優化網點布局和功能，為廣大的中高端客戶提供優質的服務，其余的284家網點轉變成單一功能網店，專門做個人金融業務。

低調實干

“腳踏實地，穩健經營”是王金山一貫的工作風格。“即使感到很辛苦，但是這種辛苦是建立在事業心和責任心上的，心里感覺是值得的，心情也是非常愉快的。”

“不僅要解決歷史問題，又要打基礎、發展市場，親自參與營銷，進行大企業大客戶的市場挖掘；既要考慮農商行整體發展，掌握好手中的‘指揮棒’，進行綜合治理，打組合拳，又要親力親為，與同事們一起上陣。”眼前，這位兩鬢已然染霜的行長臉上沒有一絲疲憊，眼神中流露出淡定和從容，在與記者談笑風生中，不時還會來一點幽默的玩笑，很難讓人想象這是一位有著三十年從業經驗的銀行高管。

在王金山看來，農商行在某些方面具有明顯的比較優勢。 “應該說農商行不論是渠道，還是客戶群，包括目前的資產結構，都主要集中在郊區農村圈，在遠郊的十個郊區縣，其市場占有量一直都是第一。而且，在北京涉農貸款中占比達50%以上，農戶貸款占比更是高達95%以上。”更重要的是，該行還具有其他競爭對手不具備的人緣、地緣優勢以及農村業務的經驗等等。

“力爭通過3-5年的奮力拼搏，把北京農商銀行打造成為資本充足、內控嚴密、運行安全、服務優良、效益良好，創新能力和競爭能力強的‘好銀行’，努力躋身于北京同業一流銀行之列，達到上市銀行標準！”談及未來，王金山如是說，3月9日，銀監局批準該行更名為“北京農商銀行”，寓意著他們在立足于“服務三農”的基礎上，為廣大客戶去服務。“不僅僅是農村和郊區，它應該更廣闊。”