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第1篇

隨著醫(yī)療事業(yè)的不斷進(jìn)步發(fā)展，現(xiàn)代醫(yī)院規(guī)模得到了快速擴(kuò)張。作為醫(yī)院管理的主要手段，內(nèi)部控制的重要性越來(lái)越得到醫(yī)院管理者、管理研究者的重視。然而，醫(yī)院管理觀念及方式上還存在一些欠缺，工作中心偏向財(cái)務(wù)控制，而忽略了現(xiàn)代管理對(duì)內(nèi)部控制的需求。為了給患者提供滿(mǎn)意的醫(yī)療服務(wù)，增強(qiáng)內(nèi)控設(shè)計(jì)的完整性，加強(qiáng)各科室和全體醫(yī)護(hù)人員的績(jī)效管理尤為必要。

二、關(guān)于內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)

（一）抓住內(nèi)部控制的基點(diǎn)、難點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)

從點(diǎn)上看，首先內(nèi)控設(shè)計(jì)要以人為本，并以此作為控制的基點(diǎn)和核心。醫(yī)院管理層和內(nèi)部控制的制定者要轉(zhuǎn)變觀念，將員工作為內(nèi)控主體與客體的重要角色，將管人與自管有機(jī)結(jié)合。內(nèi)部控制制度的實(shí)施需要員工來(lái)完成，提高員工的綜合素質(zhì)，發(fā)揮醫(yī)院?jiǎn)T工的主觀能動(dòng)性。其次，內(nèi)控設(shè)計(jì)要以還要藥品及其配比、醫(yī)療設(shè)備的采購(gòu)和使用以及醫(yī)院的各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等難點(diǎn)問(wèn)題作為內(nèi)部控制管理的重點(diǎn)。另外，醫(yī)院進(jìn)行內(nèi)部控制還應(yīng)注意以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是控制不相容崗位。根據(jù)醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程及特點(diǎn)設(shè)定崗位，對(duì)于一些不相容的崗位，各業(yè)務(wù)崗位安排應(yīng)相互牽制、相互制約。二是嚴(yán)格執(zhí)行授權(quán)制。設(shè)置嚴(yán)格合理的醫(yī)院授權(quán)批準(zhǔn)制度，既簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)手續(xù)又起到控制的作用。對(duì)于相關(guān)業(yè)務(wù)的處理，醫(yī)院工作人員必須按既定程序，取得工作授權(quán)，審批通過(guò)才可開(kāi)展。三是監(jiān)督制約內(nèi)部控制的執(zhí)行。將內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與醫(yī)院的方方面面，對(duì)內(nèi)控制度進(jìn)行整合、協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)控制盲區(qū)；在醫(yī)院內(nèi)部設(shè)立審計(jì)部等監(jiān)察組織監(jiān)督制約內(nèi)部控制制度的執(zhí)行，防止制度形同虛設(shè)的問(wèn)題出現(xiàn)。實(shí)行不定期的內(nèi)部控制監(jiān)督檢查，配合定期組織檢查小組檢查醫(yī)療質(zhì)量達(dá)到制約促進(jìn)作用。

（二）抓牢內(nèi)部控制的兩條主要脈絡(luò)

從內(nèi)部控制管理的脈絡(luò)上看，會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制是醫(yī)院內(nèi)部控制的兩條主線(xiàn)。所謂會(huì)計(jì)控制，即為了有效利用醫(yī)院資產(chǎn)，保護(hù)醫(yī)院資產(chǎn)安全性，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性可靠性，從社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益兩方面促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展而采取的一系列財(cái)務(wù)控制管理措施。進(jìn)行有效的會(huì)計(jì)控制有利于醫(yī)院會(huì)計(jì)工作的正常運(yùn)行，也有利于提高經(jīng)營(yíng)管理水平。會(huì)計(jì)控制的規(guī)劃設(shè)計(jì)包括總會(huì)計(jì)師、審計(jì)科等組織的設(shè)置、崗位責(zé)任制的建立、物資采購(gòu)與全面預(yù)算的控制。總會(huì)計(jì)師一般由具有相應(yīng)資質(zhì)、懂得相關(guān)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的醫(yī)院分管財(cái)務(wù)的院領(lǐng)導(dǎo)兼任，主要職責(zé)是協(xié)調(diào)醫(yī)院行政與財(cái)務(wù)的關(guān)系，協(xié)調(diào)醫(yī)院成本預(yù)算和財(cái)務(wù)支出，減少錯(cuò)弊的發(fā)生。審計(jì)科由院領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)，是由各部門(mén)各崗位抽調(diào)德才兼?zhèn)涞膯T工建立的獨(dú)立內(nèi)審機(jī)構(gòu)。也可以根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展水平和財(cái)務(wù)狀況適當(dāng)引入外部審計(jì)，提高審計(jì)獨(dú)立性，防止內(nèi)部人員聯(lián)合舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。建立職責(zé)和事故負(fù)責(zé)機(jī)制，會(huì)計(jì)人員明確自身職責(zé)，并在做好本職工作的同時(shí)，相互之間進(jìn)行監(jiān)督，彼此制約。全面預(yù)算控制即根據(jù)醫(yī)院當(dāng)期項(xiàng)目管理目標(biāo)，對(duì)收入、支出、貨幣、固定資產(chǎn)、藥品及庫(kù)存物資、工程項(xiàng)目、對(duì)外投資等方面的工作內(nèi)容編制明細(xì)的預(yù)算或計(jì)劃。醫(yī)院關(guān)于財(cái)務(wù)方面的各項(xiàng)工作必須經(jīng)過(guò)預(yù)算授權(quán)，其完成情況與科室經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。尤其是醫(yī)院藥品和設(shè)備的采購(gòu)，必須進(jìn)行嚴(yán)格的項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃，保證資源的合理配置和有效利用。明確規(guī)定采購(gòu)項(xiàng)目名稱(chēng)、內(nèi)容、金額、執(zhí)行期等，并對(duì)預(yù)算的執(zhí)行全程跟蹤，實(shí)現(xiàn)公開(kāi)、公平、公正的財(cái)務(wù)操作。

（三）畫(huà)全醫(yī)院內(nèi)部控制的完整面

醫(yī)院內(nèi)部控制的完整設(shè)計(jì)還需要考慮從兩個(gè)大方向規(guī)劃系統(tǒng)的控制面。一是內(nèi)控設(shè)計(jì)要符合醫(yī)院的實(shí)情性質(zhì)以及各組織部門(mén)和人員結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。內(nèi)部控制制度要適用于各科室、個(gè)崗位員工，確保內(nèi)部控制制度對(duì)每個(gè)員工都具有約束力；確保每個(gè)員工在內(nèi)部控制中作為主客體存在，積極參與，自我控制，互相監(jiān)督。二是內(nèi)控設(shè)計(jì)要立足全部醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，包括醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技及其他特殊業(yè)務(wù)。

三、績(jī)效管理體系的建立

績(jī)效管理是醫(yī)院進(jìn)行內(nèi)部控制的重要部分，通過(guò)對(duì)醫(yī)院管理總目標(biāo)的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、績(jī)效反饋的一種管理活動(dòng)。在確保醫(yī)療服務(wù)提供的公益性的前提下，實(shí)施績(jī)效管理，進(jìn)行公平的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，是為了最大程度地發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高工作效率，使醫(yī)院人力資源得到合理配置；及時(shí)對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和效益進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而提升醫(yī)院管理能力，提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量水平，增強(qiáng)醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。要達(dá)到以上目標(biāo)，需要建立起科學(xué)有效的績(jī)效管理體系，具體實(shí)施辦法如下：

（一）建立績(jī)效管理組織體系

建立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的績(jī)效管理委員會(huì)組織，由院長(zhǎng)擔(dān)任主任，聯(lián)合人事、護(hù)理、醫(yī)保、病案和感控等多部門(mén)醫(yī)護(hù)人員代表為管理人員，管理層下面設(shè)有績(jī)效數(shù)據(jù)登記組，專(zhuān)門(mén)績(jī)效管理組、績(jī)效考核評(píng)估組。明確各組的職責(zé)與權(quán)利：績(jī)效數(shù)據(jù)登記組負(fù)責(zé)提供績(jī)效數(shù)據(jù)的報(bào)表；專(zhuān)門(mén)的績(jī)效管理組負(fù)責(zé)與績(jī)效管理委員會(huì)協(xié)商、討論，制定績(jī)效考核方案，對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)，形成考核報(bào)告并在醫(yī)院內(nèi)部公示；績(jī)效考核評(píng)估組則負(fù)責(zé)各科室分管工作的考核指標(biāo)的制定以及相關(guān)考核工作的實(shí)施。

（二）健全績(jī)效考核指標(biāo)體系

不同科室具有不同職能，績(jī)效考核指標(biāo)的規(guī)定必須要根據(jù)政策要求和醫(yī)院現(xiàn)實(shí)情況以及各個(gè)科室的個(gè)性特點(diǎn)而定，并將指標(biāo)納入到日常管理工作中，由各主管部門(mén)負(fù)責(zé)日常考核和管理。為了公平起見(jiàn)，各項(xiàng)硬性指標(biāo)要統(tǒng)一化科學(xué)化，縱向比較診療量、診療費(fèi)用等差異性績(jī)效指標(biāo)。績(jī)效考核指標(biāo)的規(guī)定要全面綜合，各個(gè)科室的考核包括財(cái)務(wù)狀況、內(nèi)部運(yùn)作流程、服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)、學(xué)習(xí)與發(fā)展等，財(cái)務(wù)狀況評(píng)估可以反映醫(yī)院運(yùn)行的綜合結(jié)果；內(nèi)部運(yùn)作流程評(píng)估可以反映各科室業(yè)務(wù)流程和機(jī)制的完善度，體現(xiàn)工作質(zhì)量和效率水平；服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)可以體現(xiàn)工作人員醫(yī)療水平、服務(wù)水平以及社會(huì)責(zé)任；學(xué)習(xí)與發(fā)展關(guān)系到醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，對(duì)科室的學(xué)習(xí)與發(fā)展進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)可以體現(xiàn)醫(yī)院的科研水平與醫(yī)療成果。

（三）制定績(jī)效管理流程體系

績(jī)效管理流程體系包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核和績(jī)效反饋三各部分。在醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，自上而下地推行績(jī)效管理。在全院公公示各科室、各崗位在不同階段要完成的任務(wù)指標(biāo)，以及任務(wù)完成量及完成效果的考核流程和獎(jiǎng)懲辦法，以公平為原則制定客觀的考核目標(biāo)、可行的管理方案。將年度績(jī)效考核指標(biāo)傳達(dá)到各科室。按月、季、年等不同階段進(jìn)行績(jī)效統(tǒng)計(jì)。將績(jī)效與科室工資、科室獎(jiǎng)金、福利津貼等掛鉤，按照績(jī)效系數(shù)分配醫(yī)院資產(chǎn)，刺激醫(yī)院職工的積極性，促使員工按置按量完成工作。

四、結(jié)語(yǔ)

第2篇

在工程建設(shè)行業(yè)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)往往以項(xiàng)目生產(chǎn)為核心，存在管理粗放、效益流失等問(wèn)題，影響長(zhǎng)期健康發(fā)展。本文的主旨為，某大型工程企業(yè)針對(duì)工程企業(yè)存在的通病，構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系，通過(guò)對(duì)組織體系和相關(guān)運(yùn)行機(jī)制的改革優(yōu)化，形成了“經(jīng)營(yíng)管理圍繞財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理圍繞費(fèi)控”的運(yùn)行機(jī)制，使財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)較好地落實(shí)到了責(zé)任主體及業(yè)務(wù)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)價(jià)值管理能力得到加強(qiáng)，效益得到提升，為業(yè)內(nèi)企業(yè)提供借鑒。

關(guān)鍵詞：

財(cái)務(wù);核心;工程企業(yè);經(jīng)營(yíng)管理;體系

工程企業(yè)在國(guó)內(nèi)“去產(chǎn)能、去庫(kù)存”的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，工程投資大量縮減，低成本的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，項(xiàng)目效益空間不斷被擠壓，企業(yè)生存面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何建立一個(gè)符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)管理體系，解決經(jīng)營(yíng)管理粗放、營(yíng)運(yùn)成本高等問(wèn)題，成為眾多工程企業(yè)的迫切需求。

一、現(xiàn)狀與問(wèn)題

工程企業(yè)是專(zhuān)營(yíng)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工服務(wù)的全功能組織，企業(yè)經(jīng)營(yíng)以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，所建立的組織機(jī)構(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、技術(shù)等管理體系主要為實(shí)施工程項(xiàng)目需求而設(shè)置。我國(guó)的工程企業(yè)發(fā)展迅速，先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論不斷得到實(shí)踐，但針對(duì)工程實(shí)施特點(diǎn)，企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)圍繞項(xiàng)目生產(chǎn)核心而開(kāi)展，項(xiàng)目相關(guān)的財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)往往讓位于項(xiàng)目進(jìn)度、安全、質(zhì)量等生產(chǎn)管理目標(biāo)，在項(xiàng)目資金管控、成本控制等價(jià)值管理方面的資源投入普遍不足。與國(guó)際同行相比，管理比較粗放、技術(shù)層次較低、高素質(zhì)項(xiàng)目管理人才稀缺成為我國(guó)工程企業(yè)普遍存在的狀況。以項(xiàng)目生產(chǎn)管理為核心的工程企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系，主要存在以下問(wèn)題。

（一）價(jià)值管理意識(shí)淡薄

工程企業(yè)的管理人員往往更加重視生產(chǎn)組織，價(jià)值創(chuàng)造、效益管理意識(shí)淡薄，管理效益評(píng)價(jià)不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)接不到位，特別是關(guān)注企業(yè)價(jià)值提升的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算、信息系統(tǒng)建設(shè)等長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展性的管理行為還不能成為各級(jí)管理層和決策層的行為自覺(jué)。

（二）生產(chǎn)成本控制不嚴(yán)

工程項(xiàng)目是工程企業(yè)的產(chǎn)品，是企業(yè)效益的主要來(lái)源，以項(xiàng)目生產(chǎn)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系，往往更偏重于項(xiàng)目進(jìn)度、安全和質(zhì)量，而弱化了項(xiàng)目效益、成本控制等系統(tǒng)管理，勢(shì)必造成項(xiàng)目管理效益的流失。如：總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，決定75%項(xiàng)目成本，如果僅側(cè)重技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)而忽視經(jīng)濟(jì)性考慮，“肥梁胖柱”現(xiàn)象就難以避免，徒增工程項(xiàng)目成本。

（三）財(cái)務(wù)績(jī)效責(zé)任不落實(shí)

企業(yè)的價(jià)值管理應(yīng)當(dāng)貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，但在以生產(chǎn)為核心的管理模式下，由于缺乏對(duì)價(jià)值管理的重視，生產(chǎn)、技術(shù)等與生產(chǎn)相關(guān)部門(mén)在考核目標(biāo)上缺少經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動(dòng)成本控制、技術(shù)創(chuàng)新的積極性方面存在機(jī)制性缺陷，也抑制了工程企業(yè)提質(zhì)增效的活力。

（四）企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突出

在實(shí)踐中，工程項(xiàng)目生產(chǎn)除了安全、質(zhì)量、進(jìn)度等風(fēng)險(xiǎn)外，也面臨著資金回收、合同履約等引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于缺乏對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把控的系統(tǒng)性，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，結(jié)算難、收款難問(wèn)題越來(lái)越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業(yè)資信降低的情況呈上升趨勢(shì)，威脅著企業(yè)生存發(fā)展。

二、以財(cái)務(wù)為核心的運(yùn)行機(jī)制實(shí)踐

某國(guó)有大型工程企業(yè)為增強(qiáng)管控能力和效益創(chuàng)造能力，重視企業(yè)價(jià)值管理，致力于構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，協(xié)同市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目生產(chǎn)管理，抓住全面預(yù)算、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、組織績(jī)效三個(gè)關(guān)鍵，逐步形成了“經(jīng)營(yíng)管理圍繞財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理圍繞費(fèi)控”的經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行機(jī)制。

（一）組織體系突出協(xié)同效應(yīng)

運(yùn)轉(zhuǎn)高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業(yè)的潛能，激發(fā)企業(yè)活力，達(dá)到健康發(fā)展的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。該公司通過(guò)不斷探索實(shí)踐和深化改革，努力打破了業(yè)務(wù)邊界“圍墻”，初步形成了財(cái)務(wù)績(jī)效引領(lǐng)的經(jīng)營(yíng)管理組織體系和項(xiàng)目管理組織體系。某工程公司組織管理體系如圖1所示。1．以財(cái)務(wù)管理為核心的經(jīng)營(yíng)管理組織體系組建高效運(yùn)轉(zhuǎn)的扁平化組織機(jī)構(gòu)，落實(shí)總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、績(jī)效評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制等管理職責(zé)；圍繞財(cái)務(wù)管理核心，引領(lǐng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)執(zhí)行等經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)以?xún)r(jià)值管理為導(dǎo)向，通過(guò)前置資源的價(jià)值分配，全面參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的決策支撐和價(jià)值管控，有效促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。2．以費(fèi)控管理為核心的項(xiàng)目管理組織體系造價(jià)費(fèi)控部門(mén)發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，圍繞項(xiàng)目效益這個(gè)中心，以項(xiàng)目預(yù)算管理為手段，與生產(chǎn)指揮部門(mén)的緊密協(xié)同，深入項(xiàng)目估算、商務(wù)報(bào)價(jià)、預(yù)算和結(jié)算及成本控制等項(xiàng)目管理活動(dòng)，突出采購(gòu)、分包和結(jié)算等關(guān)鍵業(yè)務(wù)的效益規(guī)劃，努力爭(zhēng)取最優(yōu)項(xiàng)目效益。

（二）全面預(yù)算突出價(jià)值導(dǎo)向

為發(fā)揮價(jià)值管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)和約束作用，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，該公司深化突出財(cái)務(wù)績(jī)效導(dǎo)向的全面預(yù)算管理機(jī)制，融合“三大計(jì)劃”，通過(guò)目標(biāo)確定、執(zhí)行控制、考核評(píng)價(jià)等活動(dòng)，合理分配資源、組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。1．分級(jí)次、多維度的預(yù)算指標(biāo)體系一是全覆蓋的預(yù)算指標(biāo)。按照業(yè)務(wù)全覆蓋的原則，形成突出價(jià)值、主次有序的指標(biāo)體系。根據(jù)管理層級(jí)分為企業(yè)指標(biāo)和責(zé)任單位指標(biāo)。企業(yè)指標(biāo)以利潤(rùn)、資金為主要指標(biāo)，輔以市場(chǎng)（收入）、總成本和資產(chǎn)等業(yè)務(wù)指標(biāo)；責(zé)任單位指標(biāo)又分經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）、費(fèi)用單位和部門(mén)指標(biāo)，經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）指標(biāo)以利潤(rùn)指標(biāo)為主，市場(chǎng)（收入）、資金、單位成本指標(biāo)為輔，費(fèi)用單位和部門(mén)指標(biāo)以專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用控制為主，其中部門(mén)按職能落實(shí)歸口費(fèi)用指標(biāo)。二是多維度的指標(biāo)值形成機(jī)制。該企業(yè)確立了綜合考慮“歷史業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)能力（資源占用）、發(fā)展要求和可實(shí)現(xiàn)性（市場(chǎng)環(huán)境）”四維一體的指標(biāo)值形成模型，突出問(wèn)題導(dǎo)向，優(yōu)化年度指標(biāo)值，引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。某工程公司預(yù)算指標(biāo)體系如圖2所示。2．統(tǒng)一管理、分級(jí)負(fù)責(zé)的預(yù)算管理責(zé)任體系設(shè)立以總經(jīng)理責(zé)任下的預(yù)算管理委員會(huì)，總會(huì)計(jì)師組織全面預(yù)算管理工作，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)組織預(yù)算編制、報(bào)告、執(zhí)行和日常監(jiān)控等預(yù)算管理委員會(huì)日常事務(wù)，其他專(zhuān)業(yè)部門(mén)按職責(zé)分工、專(zhuān)業(yè)指標(biāo)、歸口業(yè)務(wù)展開(kāi)相關(guān)預(yù)算管理工作。預(yù)算管理責(zé)任按照“專(zhuān)業(yè)歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財(cái)務(wù)績(jī)效責(zé)任分解到各經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）、費(fèi)用單位、職能部門(mén)等執(zhí)行主體，進(jìn)行過(guò)程跟蹤和分析自評(píng)。3．全方位的預(yù)算執(zhí)行控制體系以制度為綱、突出業(yè)務(wù)流程規(guī)范，包括全面預(yù)算及配套的項(xiàng)目預(yù)算、資金、成本等管理制度，固化工作標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展不同層級(jí)、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)單元的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，抓好過(guò)程控制這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。同時(shí)，創(chuàng)建良好的預(yù)算管理環(huán)境，約束和激勵(lì)并舉，充分調(diào)動(dòng)員工積極性。

（三）生產(chǎn)運(yùn)行突出費(fèi)用控制

工程企業(yè)生產(chǎn)的核心內(nèi)容是項(xiàng)目管理，項(xiàng)目費(fèi)用控制是通過(guò)價(jià)值管控直接指導(dǎo)和約束項(xiàng)目執(zhí)行，引導(dǎo)和促進(jìn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該公司項(xiàng)目費(fèi)用控制以項(xiàng)目預(yù)算為載體，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)和財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一，提升了項(xiàng)目管理的價(jià)值創(chuàng)造能力。1．明確的項(xiàng)目費(fèi)控管理內(nèi)容確立項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的理念，把項(xiàng)目成本控制和績(jī)效考核落腳于項(xiàng)目預(yù)算，以項(xiàng)目預(yù)算指導(dǎo)項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。圍繞項(xiàng)目利潤(rùn)和資金兩大內(nèi)容展開(kāi)控制活動(dòng)，以“收”和“支”兩條線(xiàn)分別控制，堅(jiān)持項(xiàng)目以收定支，在控制項(xiàng)目墊資風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，保持資金存量，爭(zhēng)取資金效益，提升項(xiàng)目整體創(chuàng)效水平。2．完善的項(xiàng)目費(fèi)控管理責(zé)任體系費(fèi)控部門(mén)承擔(dān)項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理的核心職責(zé)，在項(xiàng)目費(fèi)控制度建設(shè)、經(jīng)營(yíng)策劃、過(guò)程管理中發(fā)揮主導(dǎo)作用。生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)建立專(zhuān)業(yè)管理支持平臺(tái)各司其職，圍繞項(xiàng)目預(yù)算協(xié)調(diào)資源，參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。項(xiàng)目部作為經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體，是項(xiàng)目費(fèi)控的執(zhí)行主體，確保項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理工作落到實(shí)處。3．規(guī)范的項(xiàng)目費(fèi)控管理業(yè)務(wù)流程該公司以項(xiàng)目控制經(jīng)理為中心，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目費(fèi)控業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。項(xiàng)目開(kāi)工之前，項(xiàng)目控制經(jīng)理組織費(fèi)用、合同、進(jìn)度、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、財(cái)務(wù)等控制工程師或?qū)I(yè)經(jīng)理，根據(jù)項(xiàng)目總體策劃、經(jīng)營(yíng)策劃方案，確定項(xiàng)目費(fèi)用控制目標(biāo)，并結(jié)合預(yù)計(jì)收入等形成項(xiàng)目預(yù)算。項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程以設(shè)計(jì)、采購(gòu)、分包管理重心，全面管控、逐月分析執(zhí)行情況并形成項(xiàng)目費(fèi)控報(bào)告。項(xiàng)目終了，出具項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告，從項(xiàng)目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績(jī)效等總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，積累形成企業(yè)項(xiàng)目管理知識(shí)庫(kù)據(jù)以深化應(yīng)用。

（四）考核評(píng)價(jià)突出財(cái)務(wù)績(jī)效

在組織績(jī)效管理創(chuàng)新上，按照“突出績(jī)效、拉開(kāi)差距、嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”的思路，初步形成了為價(jià)值付薪、為能力付薪、為績(jī)效付薪的市場(chǎng)化薪酬激勵(lì)約束機(jī)制，以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的財(cái)務(wù)績(jī)效導(dǎo)向在經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行體系中更加突出。1．考核責(zé)任體系建立“集中決策、歸口管理和專(zhuān)業(yè)分工”的組織績(jī)效責(zé)任體系，集中決策指設(shè)立以總經(jīng)理為主任的業(yè)績(jī)管理委員會(huì)指導(dǎo)、審定考核和兌現(xiàn)；歸口管理指企業(yè)改革管理部歸口管理業(yè)績(jī)考核的組織和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；專(zhuān)業(yè)分工指專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)承擔(dān)各業(yè)務(wù)板塊、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)考核責(zé)任，如：財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)責(zé)任單位利潤(rùn)、收入、資金等指標(biāo)的考核、市場(chǎng)部主要負(fù)責(zé)新簽合同指標(biāo)的考核等。專(zhuān)業(yè)考核結(jié)果匯總形成整體績(jī)效考核報(bào)告，提交業(yè)績(jī)管理委員會(huì)審定。2．突出績(jī)效在考核指標(biāo)設(shè)置上，利潤(rùn)、資金、成本控制等財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)占有絕對(duì)較高的權(quán)重，同時(shí)設(shè)置了新簽合同額、人才培養(yǎng)等成長(zhǎng)性指標(biāo)，突出了財(cái)務(wù)績(jī)效導(dǎo)向，促進(jìn)了各經(jīng)營(yíng)單位努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。3．拉開(kāi)差距根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)設(shè)置有差別的分值區(qū)間，拉開(kāi)同一業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部分配差距，如：經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）設(shè)置的基本考核指標(biāo)分值區(qū)間65-135分；職能部門(mén)設(shè)置的KPI分值區(qū)間70-120分。較大考核分值區(qū)間使考核獎(jiǎng)金向績(jī)效高、貢獻(xiàn)大的單位和個(gè)人傾斜，在同等條件下，考核結(jié)果的優(yōu)劣產(chǎn)生獎(jiǎng)金差異最多可超過(guò)50%。4．嚴(yán)考核采用“逐月預(yù)核、年末總結(jié)”的方式，績(jī)效考核突出“嚴(yán)”字，如：財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)考核均以財(cái)務(wù)賬面已確認(rèn)金額為標(biāo)準(zhǔn)。考核制度明確了計(jì)分規(guī)則，指標(biāo)可計(jì)算、可量化，被考核單位可直接按規(guī)則計(jì)算出考核結(jié)果，使考核過(guò)程更加透明、可靠。5．硬兌現(xiàn)按照績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行完整兌現(xiàn)，分月度和年度考核兌現(xiàn)，根據(jù)考核對(duì)象不同，月度考核以利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)或職能履行與否情況為依據(jù)，按標(biāo)準(zhǔn)全額或70%預(yù)兌現(xiàn)，年度考核根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行效益獎(jiǎng)金兌現(xiàn)。

三、運(yùn)行成效和經(jīng)營(yíng)管理展望

管理提升往往是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系也不會(huì)一蹴而就。該公司以全面預(yù)算和項(xiàng)目費(fèi)控為抓手，進(jìn)一步優(yōu)化了績(jī)效考評(píng)體系，以財(cái)務(wù)管理為核心的營(yíng)運(yùn)體系逐步確立，項(xiàng)目綜合毛利得到提升，運(yùn)營(yíng)成本大幅下降，資金運(yùn)營(yíng)回報(bào)顯著。首先，成本控制意識(shí)明顯增強(qiáng)，全方位的價(jià)值挖掘，使效益主要流失點(diǎn)得到管控；其次，事前規(guī)劃、預(yù)算約束剛性進(jìn)一步加強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風(fēng)險(xiǎn)管理得到強(qiáng)化，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得到了有效控制；最后，財(cái)務(wù)績(jī)效成為經(jīng)營(yíng)管理評(píng)價(jià)的重中之重，財(cái)務(wù)管理的核心地位進(jìn)一步確立。工程企業(yè)要有效管控企業(yè)價(jià)值管理的關(guān)鍵并非易事。一方面工程企業(yè)精細(xì)化管理的水平有待提高，在粗放管理環(huán)境中，全面預(yù)算、成本控制、績(jī)效管理很難真正落到實(shí)處，管理人員的管理慣性難以在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)變；另一方面，工程項(xiàng)目承接模式、地方環(huán)境、建設(shè)單位管理等因素各不相同，無(wú)法采用固定的管理模式。因此構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發(fā)揮其價(jià)值管理、價(jià)值挖掘的作用。

（一）推行工程企業(yè)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用

工程企業(yè)要總結(jié)現(xiàn)有管理會(huì)計(jì)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，找尋管理差距，加快研究和探索管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用，并進(jìn)一步深化提升。加強(qiáng)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)工作的協(xié)同性，進(jìn)一步創(chuàng)新財(cái)務(wù)運(yùn)行體制，通過(guò)流程重組和制度規(guī)范，進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)職責(zé)界面，提高財(cái)務(wù)管控能力；完善管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系，提升績(jī)效管理數(shù)據(jù)處理能力和分析能力，為企業(yè)的決策提供有力的支撐。

（二）規(guī)劃和建設(shè)工程企業(yè)信息化工程

工程企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化信息化的頂層設(shè)計(jì)，充分分析工程企業(yè)管理特性，梳理和規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式及流程，打破各個(gè)業(yè)務(wù)“信息孤島”，建設(shè)工程企業(yè)全業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)，提升財(cái)務(wù)信息的整合和利用。

（三）績(jī)效管理要與價(jià)值管理相匹配

工程企業(yè)建立不同形式、不同維度的績(jī)效管理體系，必須在符合戰(zhàn)略目標(biāo)、科學(xué)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)、公平公正的基礎(chǔ)上，與價(jià)值管理緊密聯(lián)系，價(jià)值創(chuàng)造與績(jī)效管理聯(lián)動(dòng)，績(jī)效管理體現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向，促進(jìn)組織和個(gè)人朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。

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第3篇

一、現(xiàn)狀與問(wèn)題

工程企業(yè)是專(zhuān)營(yíng)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工服務(wù)的全功能組織，企業(yè)經(jīng)營(yíng)以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，所建立的組織機(jī)構(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、技術(shù)等管理體系主要為實(shí)施工程項(xiàng)目需求而設(shè)置。我國(guó)的工程企業(yè)發(fā)展迅速，先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論不斷得到實(shí)踐，但針對(duì)工程實(shí)施特點(diǎn)，企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)圍繞項(xiàng)目生產(chǎn)核心而開(kāi)展，項(xiàng)目相關(guān)的財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)往往讓位于項(xiàng)目進(jìn)度、安全、質(zhì)量等生產(chǎn)管理目標(biāo)，在項(xiàng)目資金管控、成本控制等價(jià)值管理方面的資源投入普遍不足。與國(guó)際同行相比，管理比較粗放、技術(shù)層次較低、高素質(zhì)項(xiàng)目管理人才稀缺成為我國(guó)工程企業(yè)普遍存在的狀況。以項(xiàng)目生產(chǎn)管理為核心的工程企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系，主要存在以下問(wèn)題。

（一）價(jià)值管理意識(shí)淡薄

工程企業(yè)的管理人員往往更加重視生產(chǎn)組織，價(jià)值創(chuàng)造、效益管理意識(shí)淡薄，管理效益評(píng)價(jià)不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)接不到位，特別是關(guān)注企業(yè)價(jià)值提升的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算、信息系統(tǒng)建設(shè)等長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展性的管理行為還不能成為各級(jí)管理層和決策層的行為自覺(jué)。

（二）生產(chǎn)成本控制不嚴(yán)

工程項(xiàng)目是工程企業(yè)的產(chǎn)品，是企業(yè)效益的主要來(lái)源，以項(xiàng)目生產(chǎn)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系，往往更偏重于項(xiàng)目進(jìn)度、安全和質(zhì)量，而弱化了項(xiàng)目效益、成本控制等系統(tǒng)管理，勢(shì)必造成項(xiàng)目管理效益的流失。如：總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，決定75%項(xiàng)目成本，如果僅側(cè)重技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)而忽視經(jīng)濟(jì)性考慮，“肥梁胖柱”現(xiàn)象就難以避免，徒增工程項(xiàng)目成本。

（三）財(cái)務(wù)績(jī)效責(zé)任不落實(shí)

企業(yè)的價(jià)值管理應(yīng)當(dāng)貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，但在以生產(chǎn)為核心的管理模式下，由于缺乏對(duì)價(jià)值管理的重視，生產(chǎn)、技術(shù)等與生產(chǎn)相關(guān)部門(mén)在考核目標(biāo)上缺少經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動(dòng)成本控制、技術(shù)創(chuàng)新的積極性方面存在機(jī)制性缺陷，也抑制了工程企業(yè)提質(zhì)增效的活力。

（四）企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突出

在實(shí)踐中，工程項(xiàng)目生產(chǎn)除了安全、質(zhì)量、進(jìn)度等風(fēng)險(xiǎn)外，也面臨著資金回收、合同履約等引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于缺乏對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把控的系統(tǒng)性，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，結(jié)算難、收款難問(wèn)題越來(lái)越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業(yè)資信降低的情況呈上升趨勢(shì)，威脅著企業(yè)生存發(fā)展。

二、以財(cái)務(wù)為核心的運(yùn)行機(jī)制實(shí)踐

某國(guó)有大型工程企業(yè)為增強(qiáng)管控能力和效益創(chuàng)造能力，重視企業(yè)價(jià)值管理，致力于構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，協(xié)同市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目生產(chǎn)管理，抓住全面預(yù)算、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、組織績(jī)效三個(gè)關(guān)鍵，逐步形成了“經(jīng)營(yíng)管理圍繞財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理圍繞費(fèi)控”的經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行機(jī)制。

（一）組織體系突出協(xié)同效應(yīng)

運(yùn)轉(zhuǎn)高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業(yè)的潛能，激發(fā)企業(yè)活力，達(dá)到健康發(fā)展的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。該公司通過(guò)不斷探索實(shí)踐和深化改革，努力打破了業(yè)務(wù)邊界“圍墻”，初步形成了財(cái)務(wù)績(jī)效引領(lǐng)的經(jīng)營(yíng)管理組織體系和項(xiàng)目管理組織體系。

某工程公司組織管理體系如圖1所示。

1.以財(cái)務(wù)管理為核心的經(jīng)營(yíng)管理組織體系

組建高效運(yùn)轉(zhuǎn)的扁平化組織機(jī)構(gòu)，落實(shí)總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、績(jī)效評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制等管理職責(zé)；圍繞財(cái)務(wù)管理核心，引領(lǐng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)執(zhí)行等經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)以?xún)r(jià)值管理為導(dǎo)向，通過(guò)前置資源的價(jià)值分配，全面參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的決策支撐和價(jià)值管控，有效促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.以費(fèi)控管理?楹誦牡南钅抗芾磣櫓?體系

造價(jià)費(fèi)控部門(mén)發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，圍繞項(xiàng)目效益這個(gè)中心，以項(xiàng)目預(yù)算管理為手段，與生產(chǎn)指揮部門(mén)的緊密協(xié)同，深入項(xiàng)目估算、商務(wù)報(bào)價(jià)、預(yù)算和結(jié)算及成本控制等項(xiàng)目管理活動(dòng)，突出采購(gòu)、分包和結(jié)算等關(guān)鍵業(yè)務(wù)的效益規(guī)劃，努力爭(zhēng)取最優(yōu)項(xiàng)目效益。

（二）全面預(yù)算突出價(jià)值導(dǎo)向

為發(fā)揮價(jià)值管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)和約束作用，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，該公司深化突出財(cái)務(wù)績(jī)效導(dǎo)向的全面預(yù)算管理機(jī)制，融合“三大計(jì)劃”，通過(guò)目標(biāo)確定、執(zhí)行控制、考核評(píng)價(jià)等活動(dòng)，合理分配資源、組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

1.分級(jí)次、多維度的預(yù)算指標(biāo)體系

一是全覆蓋的預(yù)算指標(biāo)。按照業(yè)務(wù)全覆蓋的原則，形成突出價(jià)值、主次有序的指標(biāo)體系。根據(jù)管理層級(jí)分為企業(yè)指標(biāo)和責(zé)任單位指標(biāo)。企業(yè)指標(biāo)以利潤(rùn)、資金為主要指標(biāo)，輔以市場(chǎng)（收入）、總成本和資產(chǎn)等業(yè)務(wù)指標(biāo)；責(zé)任單位指標(biāo)又分經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）、費(fèi)用單位和部門(mén)指標(biāo)，經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）指標(biāo)以利潤(rùn)指標(biāo)為主，市場(chǎng)（收入）、資金、單位成本指標(biāo)為輔，費(fèi)用單位和部門(mén)指標(biāo)以專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用控制為主，其中部門(mén)按職能落實(shí)歸口費(fèi)用指標(biāo)。

二是多維度的指標(biāo)值形成機(jī)制。該企業(yè)確立了綜合考慮“歷史業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)能力（資源占用）、發(fā)展要求和可實(shí)現(xiàn)性（市場(chǎng)環(huán)境）”四維一體的指標(biāo)值形成模型，突出問(wèn)題導(dǎo)向，優(yōu)化年度指標(biāo)值，引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。

某工程公司預(yù)算指標(biāo)體系如圖2所示。

2.統(tǒng)一管理、分級(jí)負(fù)責(zé)的預(yù)算管理責(zé)任體系

設(shè)立以總經(jīng)理責(zé)任下的預(yù)算管理委員會(huì)，總會(huì)計(jì)師組織全面預(yù)算管理工作，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)組織預(yù)算編制、報(bào)告、執(zhí)行和日常監(jiān)控等預(yù)算管理委員會(huì)日常事務(wù)，其他專(zhuān)業(yè)部門(mén)按職責(zé)分工、專(zhuān)業(yè)指標(biāo)、歸口業(yè)務(wù)展開(kāi)相關(guān)預(yù)算管理工作。預(yù)算管理責(zé)任按照“專(zhuān)業(yè)歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財(cái)務(wù)績(jī)效責(zé)任分解到各經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）、費(fèi)用單位、職能部門(mén)等執(zhí)行主體，進(jìn)行過(guò)程跟蹤和分析自評(píng)。

3.全方位的預(yù)算執(zhí)行控制體系

以制度為綱、突出業(yè)務(wù)流程規(guī)范，包括全面預(yù)算及配套的項(xiàng)目預(yù)算、資金、成本等管理制度，固化工作標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展不同層級(jí)、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)單元的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，抓好過(guò)程控制這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。同時(shí)，創(chuàng)建良好的預(yù)算管理環(huán)境，約束和激勵(lì)并舉，充分調(diào)動(dòng)員工積極性。

（三）生產(chǎn)運(yùn)行突出費(fèi)用控制

工程企業(yè)生產(chǎn)的核心內(nèi)容是項(xiàng)目管理，項(xiàng)目費(fèi)用控制是通過(guò)價(jià)值管控直接指導(dǎo)和約束項(xiàng)目執(zhí)行，引導(dǎo)和促進(jìn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該公司項(xiàng)目費(fèi)用控制以項(xiàng)目預(yù)算為載體，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)和財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一，提升了項(xiàng)目管理的價(jià)值創(chuàng)造能力。

1.明確的項(xiàng)目費(fèi)控管理內(nèi)容

確立項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的理念，把項(xiàng)目成本控制和績(jī)效考核落腳于項(xiàng)目預(yù)算，以項(xiàng)目預(yù)算指導(dǎo)項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。圍繞項(xiàng)目利潤(rùn)和資金兩大內(nèi)容展開(kāi)控制活動(dòng)，以“收”和“支”兩條線(xiàn)分別控制，堅(jiān)持項(xiàng)目以收定支，在控制項(xiàng)目墊資風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，保持資金存量，爭(zhēng)取資金效益，提升項(xiàng)目整體創(chuàng)效水平。

2.完善的項(xiàng)目費(fèi)控管理責(zé)任體系

費(fèi)控部門(mén)承擔(dān)項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理的核心職責(zé)，在項(xiàng)目費(fèi)控制度建設(shè)、經(jīng)營(yíng)策劃、過(guò)程管理中發(fā)揮主導(dǎo)作用。生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)建立專(zhuān)業(yè)管理支持平臺(tái)各司其職，圍繞項(xiàng)目預(yù)算協(xié)調(diào)資源，參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。項(xiàng)目部作為經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體，是項(xiàng)目費(fèi)控的執(zhí)行主體，確保項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理工作落到實(shí)處。

3.規(guī)范的項(xiàng)目費(fèi)控管理業(yè)務(wù)流程

該公司以項(xiàng)目控制經(jīng)理為中心，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目費(fèi)控業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。項(xiàng)目開(kāi)工之前，項(xiàng)目控制經(jīng)理組織費(fèi)用、合同、進(jìn)度、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、財(cái)務(wù)等控制工程師或?qū)I(yè)經(jīng)理，根據(jù)項(xiàng)目總體策劃、經(jīng)營(yíng)策劃方案，確定項(xiàng)目費(fèi)用控制目標(biāo)，并結(jié)合預(yù)計(jì)收入等形成項(xiàng)目預(yù)算。項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程以設(shè)計(jì)、采購(gòu)、分包管理重心，全面管控、逐月分析執(zhí)行情況并形成項(xiàng)目費(fèi)控報(bào)告。項(xiàng)目終了，出具項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告，從項(xiàng)目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績(jī)效等總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，積累形成企業(yè)項(xiàng)目管理知識(shí)庫(kù)據(jù)以深化應(yīng)用。

（四）考核評(píng)價(jià)突出財(cái)務(wù)績(jī)效

在組織績(jī)效管理創(chuàng)新上，按照“突出績(jī)效、拉開(kāi)差距、嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”的思路，初步形成了為價(jià)值付薪、為能力付薪、為績(jī)效付薪的市場(chǎng)化薪酬激勵(lì)約束機(jī)制，以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的財(cái)務(wù)績(jī)效導(dǎo)向在經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行體系中更加突出。

1.考核責(zé)任體系

建立“集中?Q策、歸口管理和專(zhuān)業(yè)分工”的組織績(jī)效責(zé)任體系，集中決策指設(shè)立以總經(jīng)理為主任的業(yè)績(jī)管理委員會(huì)指導(dǎo)、審定考核和兌現(xiàn)；歸口管理指企業(yè)改革管理部歸口管理業(yè)績(jī)考核的組織和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；專(zhuān)業(yè)分工指專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)承擔(dān)各業(yè)務(wù)板塊、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)考核責(zé)任，如：財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)責(zé)任單位利潤(rùn)、收入、資金等指標(biāo)的考核、市場(chǎng)部主要負(fù)責(zé)新簽合同指標(biāo)的考核等。專(zhuān)業(yè)考核結(jié)果匯總形成整體績(jī)效考核報(bào)告，提交業(yè)績(jī)管理委員會(huì)審定。

2.突出績(jī)效

在考核指標(biāo)設(shè)置上，利潤(rùn)、資金、成本控制等財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)占有絕對(duì)較高的權(quán)重，同時(shí)設(shè)置了新簽合同額、人才培養(yǎng)等成長(zhǎng)性指標(biāo)，突出了財(cái)務(wù)績(jī)效導(dǎo)向，促進(jìn)了各經(jīng)營(yíng)單位努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

3.拉開(kāi)差距

根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)設(shè)置有差別的分值區(qū)間，拉開(kāi)同一業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部分配差距，如：經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）設(shè)置的基本考核指標(biāo)分值區(qū)間65-135分；職能部門(mén)設(shè)置的KPI分值區(qū)間70-120分。較大考核分值區(qū)間使考核獎(jiǎng)金向績(jī)效高、貢獻(xiàn)大的單位和個(gè)人傾斜，在同等條件下，考核結(jié)果的優(yōu)劣產(chǎn)生獎(jiǎng)金差異最多可超過(guò)50%。

4.嚴(yán)考核

采用“逐月預(yù)核、年末總結(jié)”的方式，績(jī)效考核突出“嚴(yán)”字，如：財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)考核均以財(cái)務(wù)賬面已確認(rèn)金額為標(biāo)準(zhǔn)。考核制度明確了計(jì)分規(guī)則，指標(biāo)可計(jì)算、可量化，被考核單位可直接按規(guī)則計(jì)算出考核結(jié)果，使考核過(guò)程更加透明、可靠。

5.硬兌現(xiàn)

按照績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行完整兌現(xiàn)，分月度和年度考核兌現(xiàn)，根據(jù)考核對(duì)象不同，月度考核以利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)或職能履行與否情況為依據(jù)，按標(biāo)準(zhǔn)全額或70%預(yù)兌現(xiàn)，年度考核根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行效益獎(jiǎng)金兌現(xiàn)。

三、運(yùn)行成效和經(jīng)營(yíng)管理展望

管理提升往往是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系也不會(huì)一蹴而就。該公司以全面預(yù)算和項(xiàng)目費(fèi)控為抓手，進(jìn)一步優(yōu)化了績(jī)效考評(píng)體系，以財(cái)務(wù)管理為核心的營(yíng)運(yùn)體系逐步確立，項(xiàng)目綜合毛利得到提升，運(yùn)營(yíng)成本大幅下降，資金運(yùn)營(yíng)回報(bào)顯著。首先，成本控制意識(shí)明顯增強(qiáng)，全方位的價(jià)值挖掘，使效益主要流失點(diǎn)得到管控；其次，事前規(guī)劃、預(yù)算約束剛性進(jìn)一步加強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風(fēng)險(xiǎn)管理得到強(qiáng)化，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得到了有效控制；最后，財(cái)務(wù)績(jī)效成為經(jīng)營(yíng)管理評(píng)價(jià)的重中之重，財(cái)務(wù)管理的核心地位進(jìn)一步確立。

工程企業(yè)要有效管控企業(yè)價(jià)值管理的關(guān)鍵并非易事。一方面工程企業(yè)精細(xì)化管理的水平有待提高，在粗放管理環(huán)境中，全面預(yù)算、成本控制、績(jī)效管理很難真正落到實(shí)處，管理人員的管理慣性難以在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)變；另一方面，工程項(xiàng)目承接模式、地方環(huán)境、建設(shè)單位管理等因素各不相同，無(wú)法采用固定的管理模式。因此構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發(fā)揮其價(jià)值管理、價(jià)值挖掘的作用。

（一）推行工程企業(yè)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用

工程企業(yè)要總結(jié)現(xiàn)有管理會(huì)計(jì)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，找尋管理差距，加快研究和探索管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用，并進(jìn)一步深化提升。加強(qiáng)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)工作的協(xié)同性，進(jìn)一步創(chuàng)新財(cái)務(wù)運(yùn)行體制，通過(guò)流程重組和制度規(guī)范，進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)職責(zé)界面，提高財(cái)務(wù)管控能力；完善管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系，提升績(jī)效管理數(shù)據(jù)處理能力和分析能力，為企業(yè)的決策提供有力的支撐。

（二）規(guī)劃和建設(shè)工程企業(yè)信息化工程

工程企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化信息化的頂層設(shè)計(jì)，充分分析工程企業(yè)管理特性，梳理和規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式及流程，打破各個(gè)業(yè)務(wù)“信息孤島”，建設(shè)工程企業(yè)全業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)，提升財(cái)務(wù)信息的整合和利用。