前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)班組長履職報(bào)告文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

貴州中煙工業(yè)有限責(zé)任公司畢節(jié)卷煙廠

 畢節(jié)卷煙廠屬貴州中煙下屬的重點(diǎn)卷煙生產(chǎn)企業(yè)之一，年生產(chǎn)規(guī)模45萬箱，下設(shè)三個車間，十七個科室，其中，三個車間及設(shè)置班組的科室共有班組三十六個，班組職工人數(shù)占全廠在職職工人數(shù)比重達(dá)80%以上。自1974年建廠以來，特別是經(jīng)過90年代中后期規(guī)模性發(fā)展，畢節(jié)卷煙廠建立了一套適宜于自身發(fā)展的管理模式， 2005年，貴州中煙對全省各卷煙企業(yè)進(jìn)行整合之后，畢節(jié)卷煙廠按照“負(fù)責(zé)任、重執(zhí)行、求卓越”的要求，不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理，工廠各項(xiàng)管理水平明顯提升。但是，隨著卷煙工業(yè)行業(yè)形式的發(fā)展及各方面條件的不斷變化，畢節(jié)卷煙廠職工年齡結(jié)構(gòu)相對老化，學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低，操作技能無法滿足工廠發(fā)展的需求，企業(yè)活力及創(chuàng)新能力有待進(jìn)一步提高，職工對企業(yè)的歸屬感和對工作的責(zé)任心有待進(jìn)一步增強(qiáng)。工廠只有通過加強(qiáng)班組管理，充分發(fā)揮班組對占絕大多數(shù)的職工的引導(dǎo)、激勵和約束作用，才能促進(jìn)工廠和諧、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

一、      以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理提出的背景

2009年，針對行業(yè)發(fā)展的新形勢，國家局把“卷煙上水平”作為今后一個時期卷煙工業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，要求卷煙工業(yè)企業(yè)各層級協(xié)同發(fā)展，著力加強(qiáng)基層建設(shè)和基礎(chǔ)管理。卷煙工廠作為基層單位，由于隊(duì)伍龐大、資源集中，成為名副其實(shí)的質(zhì)量、成本、效率和安全控制中心。為深入推進(jìn)卷煙上水平，積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，國家局在行業(yè)開展創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”活動，目的在于進(jìn)一步規(guī)范基層管理、增強(qiáng)基層活力，努力促進(jìn)基層建設(shè)水平得到有效提高、基礎(chǔ)管理工作進(jìn)一步夯實(shí)、員工隊(duì)伍素質(zhì)明顯提升、企業(yè)凝聚力顯著增強(qiáng)，為構(gòu)建和諧煙草、保持行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

根據(jù)國家局創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠標(biāo)準(zhǔn)，“優(yōu)秀卷煙工廠”要具有較為明顯的現(xiàn)代工廠特征，擁有先進(jìn)適用的技術(shù)裝備、科學(xué)合理的管控機(jī)制以及高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，現(xiàn)代技術(shù)、現(xiàn)念和現(xiàn)代管理手段得到充分利用；具有較高的基礎(chǔ)管理水平，建立完善一套適應(yīng)工廠發(fā)展的機(jī)制和能力；產(chǎn)品質(zhì)量、工藝、物耗和節(jié)能減排等主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平；積極加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定和諧，員工保持良好的工作狀態(tài)和精神風(fēng)貌。但從畢節(jié)卷煙廠的實(shí)際情況來看，雖然經(jīng)過近多年發(fā)展，具備了一定的管理基礎(chǔ)，但是，從整體形勢上看，明顯不能適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要，主要表現(xiàn)在：

（一）人才斷層現(xiàn)象較為明顯；

（二）技術(shù)裝備相對落后；

（三）職工年齡及知識結(jié)構(gòu)不盡合理；

（四）工廠活力明顯不足；

（五）創(chuàng)新能力跟不上形勢發(fā)展的需要；

（六）危機(jī)意識和敬業(yè)精神有待進(jìn)一步增強(qiáng)；

（七）工作質(zhì)量和工作效率有待于進(jìn)一步提高；

（八）一些效率指標(biāo)、節(jié)能減排、工藝質(zhì)量管理、物料消耗等相關(guān)指標(biāo)與行業(yè)先進(jìn)水平相比，發(fā)展水平相對落后，發(fā)展速度跟不上行業(yè)發(fā)展的步伐。

以上這些客觀因素，嚴(yán)重制約著工廠的生存和發(fā)展，需要通過加強(qiáng)基層建設(shè)，不斷提高廣大職工素質(zhì)和班組對規(guī)章制度、管理流程的執(zhí)行力和執(zhí)行效率，促進(jìn)全廠管理水平的整體提升，最終達(dá)到優(yōu)秀卷煙工廠各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

二、以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理的內(nèi)涵和主要做法

（一）內(nèi)涵

企業(yè)管理診斷“4D”法（Depict-Detect-Design-Do）不同于傳統(tǒng)的管理。傳統(tǒng)管理是以管理者為中心，始于計(jì)劃，在PDCA（Plan-Do-Check-Action）之間循環(huán)；而“4D”始于問題，從情景呈現(xiàn)、因果解析，到方案選擇、行動達(dá)成，“4D”（Depict-Detect-Design-Do）更為注重的是“預(yù)防作用”和“前瞻作用”。

運(yùn)用管理診斷4D法，可以讓工廠在管理診斷中迅速找到企業(yè)問題所在，開出調(diào)理平衡、相濟(jì)互補(bǔ)的速效良方出來。畢節(jié)卷煙廠以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理的內(nèi)涵是：

    （Depict）呈現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，看管理情況是否理想，看工序服務(wù)是否優(yōu)質(zhì)，看管理制度是否有效，看企業(yè)文化是否優(yōu)良，看基層執(zhí)行是否到位，看高層決策是否正確。將企業(yè)現(xiàn)存問題進(jìn)行有效的歸類，使存在的問題更加聚焦。

    （Detect）解析。聽取各級管理者和員工對存在問題的反映，明確哪些問題是表層反映，分析造成問題的原因是什么，也就是因子。找出問題之間的因果關(guān)系，也就是因母，便于針對問題“對癥下藥”。

    （Design）選擇。根據(jù)工廠現(xiàn)有的人、財(cái)、物、權(quán)、信息、時間、智慧、軟硬環(huán)境的資源，制定出解決問題的方案，并選擇有價(jià)值且易于操作的解決方案，力爭一次解決好一個問題。

（Do）達(dá)成。明確任務(wù)主題與問題目標(biāo)，對問題目標(biāo)進(jìn)行空間排序、對解決問題所要執(zhí)行的事件進(jìn)行時間排序，投入相應(yīng)的組織資源，監(jiān)控事件過程，糾正與實(shí)際問題目標(biāo)的偏差，總結(jié)鞏固成果，并與新的目標(biāo)任務(wù)接軌。

（二）其主要做法有：

1、調(diào)研診斷的前期準(zhǔn)備工作

（1）設(shè)計(jì)管理診斷流程

對照現(xiàn)代企業(yè)班組管理要求，結(jié)合我廠實(shí)際，按照“查找短板”的調(diào)研思路，針對車間班組管理中存在的問題及薄弱環(huán)節(jié)，查找我廠現(xiàn)行班組管理與先進(jìn)企業(yè)的差距，并認(rèn)真分析存在問題的原因，提出解決問題的措施。（見圖1）

 

診斷設(shè)計(jì)階段

 

信息調(diào)研階段

 

報(bào)告撰寫階段

   

報(bào)告提交階段

任務(wù)

任務(wù)內(nèi)容

方法工具

最終結(jié)果

信息收集

問卷設(shè) 計(jì)

提綱設(shè) 計(jì)

問卷調(diào)查

調(diào)研分 析

訪談?wù){(diào) 查

信息分析

撰寫報(bào) 告

報(bào)  告

提  交

 

收集班組內(nèi)部資料

班組訪談

診斷問卷設(shè)計(jì)

班組訪談提綱設(shè)計(jì)

班組組織管理診斷

班組人力資源管理診斷

班組現(xiàn)狀診斷

班組組織管理分析

班組人力資源管理分析

班組現(xiàn)狀診斷

 

報(bào)告修改

報(bào)告提交

跟蹤驗(yàn)證

資料收集

一對一訪談

班組成員問卷調(diào)查

現(xiàn)場跟蹤

訪談?wù){(diào)查

問卷調(diào)查

現(xiàn)場觀察

問題匯總

研討修改

模型分析

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)

最終分析

報(bào)告提交

 

班組內(nèi)部信息

分析問卷

訪談內(nèi)容提綱

訪談信息、

問卷信息、

現(xiàn)場調(diào)查信息匯總

班組診斷

報(bào)告初稿

形成最終診斷報(bào)告

報(bào) 告

驗(yàn) 證

圖1 管理診斷流程圖

（2）制訂工作計(jì)劃，擬定診斷設(shè)計(jì)方案。

本階段，對調(diào)研工作進(jìn)行前期的籌劃和部署，成立了以企業(yè)管理科為主，生產(chǎn)管理科、設(shè)備信息技術(shù)科等相關(guān)人員參與的調(diào)研小組。根據(jù)調(diào)研方案，采用早、中、夜班輪換全程跟蹤的方式，共采用三個月的時間展開調(diào)研。調(diào)研前對調(diào)研人員進(jìn)行了調(diào)研內(nèi)容分工，并對調(diào)研過程中的相關(guān)重點(diǎn)事項(xiàng)提出了調(diào)研要求。

（3）設(shè)計(jì)調(diào)研方式，實(shí)施現(xiàn)場調(diào)研。

通過對調(diào)研方式的設(shè)計(jì)，采用現(xiàn)場跟蹤、問卷調(diào)查、一對一訪談等方式進(jìn)行，調(diào)研對象分別選擇一車間虹霓制絲線三個生產(chǎn)班組、二車間六個生產(chǎn)班組、三車間鍋爐運(yùn)行二個班組、空壓一個班組共計(jì)12個班組，占三個車間23個班組的52.2%，分別承擔(dān)了制絲、卷制包裝、鍋爐運(yùn)行及氣（汽）供給等工作，在班組管理方面具有一定的代表性。

2、班組基本情況“呈現(xiàn)”（Depict）

根據(jù)調(diào)研中所收集的數(shù)據(jù)，分別對班組長及班組基本情況統(tǒng)計(jì)分析如下（調(diào)研基礎(chǔ)數(shù)據(jù)見附件一及附件二）：

（1）班組長基本情況

年齡結(jié)構(gòu)：

所調(diào)研班組長平均年齡為41.2歲， 具備一定的工作及管理經(jīng)驗(yàn)，但班組長的年齡結(jié)構(gòu)偏大，思維已經(jīng)形成固定模式，很難激發(fā)創(chuàng)新意愿，不能很好地適應(yīng)企業(yè)精細(xì)化發(fā)展的需要。

學(xué)歷結(jié)構(gòu)：

通過上表可以看出，班組長中專及高中以下學(xué)歷所占比例為66.67%，大專及以上學(xué)歷所占比例為33.33%。文化水平總體偏低，在接受和掌握新的管理知識方面會產(chǎn)生相應(yīng)難度，管理中仍大多沿用經(jīng)驗(yàn)式的工作方法。

技能結(jié)構(gòu)：

班組長中擁有技師及高級工均有5人，分別占總數(shù)的41.67%，另有兩人未進(jìn)行技能等級鑒定。在全廠獲得技師資格的7人中，班組長占71.4%。

任職年限

序號

任職年限

人數(shù)

比例

1

＜5年

0%

2

5-10年（含10年）

3

25%

3

10-15年（含15年）

2

16.7%

4

＞15年

7

53.3%

班組長任職年限5年以下的0人；5-10年（含10年）的有3人，占總數(shù)的25%；任職年限10-15年（含15年）有2人，占總數(shù)的16.7%；任職年限大于10年以上的7人，占總?cè)藬?shù)的53.3%。因此，缺乏自我發(fā)展的動力源。

根據(jù)以上統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及分析情況可以看出，在所調(diào)研的班組長中，個人素質(zhì)具備了一定的基本管理經(jīng)驗(yàn)和操作技能，但不能完全滿足我廠生產(chǎn)管理方面的需要，與先進(jìn)企業(yè)相比存在一定差距，需要通過相關(guān)管理知識的深入培訓(xùn)，提高個人綜合能力，與企業(yè)的發(fā)展相匹配。

（2）班組人員基本情況

在進(jìn)行班組人員基本情況調(diào)查時，調(diào)研人員根據(jù)班組長直接管轄（或直接記錄考勤）的人員范圍進(jìn)行相關(guān)的統(tǒng)計(jì)，因此，一車間不含維修工（電工）、衛(wèi)生工、安全值班員、空調(diào)工、領(lǐng)料員及送絲工，二車間不含辦公室直接記勤人員、三車間鍋爐運(yùn)行班不含勞務(wù)工。

年齡結(jié)構(gòu)：

根據(jù)上表可以看出，在所調(diào)研的12個班組共530人中，35歲以上人員占總?cè)藬?shù)的82.4%，年齡結(jié)構(gòu)相對偏大，自我要求進(jìn)步的意愿不強(qiáng)。

學(xué)歷結(jié)構(gòu)：

12個班組中，大學(xué)專科以上學(xué)歷的有42人，占總?cè)藬?shù)的7.9%,高中、中專及經(jīng)過技術(shù)學(xué)校培訓(xùn)的人員有227人，占總?cè)藬?shù)的52.3%，初中及以下學(xué)歷的有211人，占總?cè)藬?shù)的39.8%，在進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)時難度較大，已不適應(yīng)精細(xì)化管理要求，對其進(jìn)行要求時，可能產(chǎn)生抵觸心理。

技能結(jié)構(gòu)：

技師人數(shù)為7人，占總?cè)藬?shù)的1.3%，其中,有5人為班組長,操作工僅為2人，只占總?cè)藬?shù)的0.37%，比例較小；初級工及未獲證人員占總?cè)藬?shù)的71%，占總?cè)藬?shù)的比例過大，專業(yè)技術(shù)知識欠缺。

通過數(shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)，在技能鑒定工作已經(jīng)開展近十年的情況下，中級及以下技能等級人員比例過大，高級工及以上等級的員工比例偏低，說明班組員工在對自身技能等級提升方面的要求不強(qiáng)，積極性普遍不高，參與提升自身素質(zhì)的愿望不強(qiáng)，從而導(dǎo)致員工技能水平結(jié)構(gòu)不合理，在行業(yè)競爭日趨加劇，對高級技術(shù)人才需求日漸加大的今天，我廠員工的技術(shù)水平有待提高，必須加以引導(dǎo)，打通員工的成長通道，使班組員工從“要我學(xué)習(xí)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)習(xí)”。

3、現(xiàn)場調(diào)研情況及診斷“解析”（Detect）

當(dāng)企業(yè)存在問題時，如果不及時有效的“診治”，任其拖延下去，后果不堪設(shè)想。因此，管理者一旦發(fā)現(xiàn)問題，就應(yīng)當(dāng)立刻采取措施，進(jìn)行整改。調(diào)研小組圍繞班組實(shí)際生產(chǎn)管理的全過程，對三個車間進(jìn)行現(xiàn)場跟班調(diào)研，積極搜集相關(guān)班組管理信息，準(zhǔn)確把握管理現(xiàn)狀，揭示班組存在的問題及產(chǎn)生問題的根源。

現(xiàn)場跟蹤及診斷分析主要針對班組長對班組員工的管理、作業(yè)計(jì)劃、員工對工藝標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況、產(chǎn)品質(zhì)量管理情況、設(shè)備的操作與維護(hù)、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、安全生產(chǎn)等方面對有關(guān)的制度、流程及規(guī)定的執(zhí)行情況以及班組民主管理情況，通過采取現(xiàn)場查看、與班組長、員工交談等方式進(jìn)行。

班組管理的根本目的，在于通過班組長管理能力的提升，全面提高班組的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。然而通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我廠班組管理中存在一些問題。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題采用表格形式進(jìn)行羅列，現(xiàn)將各車間具有代表性的問題分析如下：

（1）班組管理幅度較大、層級不清。由于一二車間班組的人數(shù)都較多，其中，二車間二工段B班甚至多達(dá)七十三人，并且，在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，班組長直接管理到每一個崗位及班組成員，什么都管，包括生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、安全、設(shè)備、現(xiàn)場以及人員等各個環(huán)節(jié)，當(dāng)機(jī)臺出現(xiàn)故障時，班組長甚至直接從事設(shè)備維修工作，管理過程繁雜，管理幅度較大，班組管理的層級不清，憑班組長一人的精力根本無法進(jìn)行有效管理，導(dǎo)致生產(chǎn)過程中的管理混亂、失效。類似情況在三個車間班組均不同程度的存在。

（2）班組管理目標(biāo)不清晰。班組是企業(yè)最基本的生產(chǎn)單位，企業(yè)制定的各項(xiàng)工作目標(biāo)，必須通過班組的有效管理來實(shí)現(xiàn)，因此，在班組管理中，班組長應(yīng)根據(jù)班組的實(shí)際情況，科學(xué)設(shè)定班組的工作目標(biāo)，包括生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、設(shè)備、成本及其他相關(guān)指標(biāo)，并據(jù)此擬定相應(yīng)的工作措施層層落實(shí)，以作為企業(yè)目標(biāo)體系的支撐性環(huán)節(jié)，并納入班組績效管理。但是，在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，在車間進(jìn)行指標(biāo)分解到班組后，班組僅僅針對本班生產(chǎn)任務(wù)等指標(biāo)進(jìn)行管理，僅僅對生產(chǎn)任務(wù)等進(jìn)行了簡單的再分解細(xì)化，對產(chǎn)品制造過程中的成本、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場、設(shè)備及班組建設(shè)等均沒有設(shè)定明確的管理目標(biāo)值。

（3）班組長及班組管理人員履行職責(zé)不到位，執(zhí)行效率相對較低。由于班組管理涉及的內(nèi)容較多，任務(wù)繁重，因此，班組應(yīng)成立“班組管理團(tuán)隊(duì)”，明確團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)，合理設(shè)置管理權(quán)限，明確信息溝通渠道。團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)班組生產(chǎn)情況不定期進(jìn)行崗位巡查和督促，實(shí)施有效管理。但是，從對各個班組的跟蹤情況來看，在生產(chǎn)過程中，職工中有違反勞動紀(jì)律、制度規(guī)定、甚至有違反工藝紀(jì)律等各種等情況，班組管理人員在巡查過程中未進(jìn)行有效的督促整改，反映出班組長或班組管理人員在巡查和督促過程中未實(shí)施管理職責(zé)或履行職責(zé)不到位，各班組的執(zhí)行效率上有待提高。

（4）班組制度執(zhí)行力不到位。為保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)制定的各項(xiàng)制度、規(guī)定、流程、標(biāo)準(zhǔn)等應(yīng)得到有效執(zhí)行。但是，從調(diào)研情況來看，班組在工藝質(zhì)量管理、設(shè)備管理、現(xiàn)場管理、安全管理、勞動紀(jì)律等方面的執(zhí)行率及執(zhí)行效率均有待提高。這些現(xiàn)象產(chǎn)生的根本原因是由于班組長管理層級過多、管理幅度過大，造成班組長未能對班組進(jìn)行有效管理和控制，對班組職工進(jìn)行有效的督促和檢查，同時，班組長怠于管理也是直接產(chǎn)生這些問題的直接原因。

（5）班組創(chuàng)新能力有待加強(qiáng)

調(diào)研期間通過查看記錄，與職工訪談發(fā)現(xiàn)，虹霓線三個班組中僅有一條設(shè)備改進(jìn)的職工建議，并已被采用，其它班組活動記錄中未能體現(xiàn)出相應(yīng)的職工建議或意見。班組職工在工作遇到難點(diǎn)問題時就是向班組報(bào)告了事，鉆研少、攻關(guān)少，拿不出具體解決辦法，班組未能有效組織職工積極開展QC活動等相關(guān)技術(shù)創(chuàng)新活動，特別是在質(zhì)量、安全、設(shè)備等專業(yè)管理上，班組缺乏創(chuàng)新的活力和手段，絕大部分班組缺乏職工參與創(chuàng)新的熱情。可以看出，班組員工提合理化建議的積極性普遍不高，班組創(chuàng)新能力有待加強(qiáng)。

（6）班組管理基礎(chǔ)管理較為薄弱，管理手段相對落后

大多數(shù)班組只注重生產(chǎn)任務(wù)的完成，忽視班組管理和基礎(chǔ)資料的建立。特別當(dāng)生產(chǎn)任務(wù)繁重時，此問題尤為突出。有的班組對管理過程的記錄控制、資料收集等工作在及時性、規(guī)范性上有待加強(qiáng)，在班組民主管理方面，從民管代表的產(chǎn)生、履職及考核，到民主管理的全過程均有形式主義的現(xiàn)象，很多時候班組長有家長式甚至粗暴式的管理情況，作風(fēng)生硬，班組員工民主意識及團(tuán)隊(duì)凝聚力不強(qiáng)，對團(tuán)隊(duì)及企業(yè)的感情不夠，學(xué)習(xí)技術(shù)及專業(yè)技能的主動性有待提高。

（7）班組學(xué)習(xí)形式單一，在學(xué)習(xí)過程中，員工對自身要求不高。

在班組學(xué)習(xí)中，學(xué)習(xí)形式單一，在利用開會進(jìn)行學(xué)習(xí)時，也只是進(jìn)行文件精神的宣貫，基本上沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)知識上的學(xué)習(xí)，但企業(yè)最需要的是員工業(yè)務(wù)知識得到提升。在學(xué)習(xí)的內(nèi)容傳達(dá)上，班長將學(xué)習(xí)內(nèi)容告之機(jī)長，但是機(jī)長并沒有將學(xué)習(xí)內(nèi)容傳達(dá)給機(jī)臺上的具體操作人員，這是在學(xué)習(xí)內(nèi)容的傳達(dá)上不到位。同時，對于學(xué)習(xí)記錄也帶有應(yīng)付檢查工作的心態(tài)，過于表面化和形式化。以上這些情況造成員工在班組學(xué)習(xí)中形成一種被動的心態(tài)，導(dǎo)致學(xué)習(xí)參與度不高，達(dá)不到學(xué)習(xí)的最終目的，也起不到應(yīng)有的效果。

（8）員工缺乏足夠的責(zé)任感、危機(jī)感。

在調(diào)查過程中，當(dāng)機(jī)臺上的操作人員發(fā)現(xiàn)有不合格產(chǎn)品的時候，員工心里想到的僅僅是趕產(chǎn)量和被考核，而并沒有認(rèn)識到，當(dāng)不合格產(chǎn)品流入市場，會對企業(yè)品牌形象產(chǎn)生消極影響，從而最終影響到企業(yè)效益和職工效益。類似的情況在其它方面也不同存在，反映出員工缺乏據(jù)夠的責(zé)任感和危機(jī)感。

經(jīng)過調(diào)查，各班組均采用手工記錄，且記錄的內(nèi)容有限，這種記錄方式造成記錄數(shù)據(jù)較為凌亂，也不全面，缺乏規(guī)范性和完整性，導(dǎo)致生產(chǎn)中產(chǎn)生的很多數(shù)據(jù)不能進(jìn)行追溯，更不能進(jìn)行分析和運(yùn)用。

4、問卷調(diào)查情況

為盡量保證班組調(diào)研內(nèi)容的全面真實(shí)，調(diào)研報(bào)告做到客觀有效，從而為廠部全面掌握我廠班組管理現(xiàn)狀和下一步的科學(xué)管理、切實(shí)加強(qiáng)“兩基建設(shè)”提供決策參考，企業(yè)管理科擬定了班組調(diào)研問卷，問卷共包含工作職責(zé)、規(guī)章制度、工作（產(chǎn)品）質(zhì)量、班組管理、班組創(chuàng)新能力等方面設(shè)計(jì)了33個題目，按三個車間每個班組分別按照一定比例從操作工、維修工（電工）及后勤人員中隨機(jī)選取10個不同崗位人員，進(jìn)行了調(diào)查問卷的填寫，問卷采取無記名方式進(jìn)行填寫。

從調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果及組織過程來看，班組對廠部類似于班組調(diào)研等活動的重視程度及參與激情不高，職工對調(diào)研活動也漠不關(guān)心，認(rèn)為只是走走過程。在填寫調(diào)查問卷的過程中，填寫人員存在一定的主觀性及隨意性，對問卷填寫的缺乏嚴(yán)肅性，導(dǎo)致問卷填寫結(jié)果的前后邏輯混亂，自相矛盾。如有的職工在對班組長的管理能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力等滿意度不高，但對班長的整體能力評價(jià)為滿意，造成問卷調(diào)查的統(tǒng)計(jì)結(jié)果不能客觀反映我廠班組建設(shè)的真實(shí)情況，有違問卷調(diào)查的初衷。同時，也客觀反映了我廠班組建設(shè)中的管理缺陷及職工對企業(yè)的熱情度、對配合廠部開展一些活動的認(rèn)真態(tài)度不夠，直接體現(xiàn)出我廠基層職工的思想素質(zhì)差距及班組管理中努力方向。有鑒于此，對本次問卷調(diào)查結(jié)果不進(jìn)行深入分析和甄別。

5、診斷措施“選擇”（Design）

（1）統(tǒng)一思想，充分認(rèn)識班組建設(shè)的重要意義

班組作為企業(yè)中最小的生產(chǎn)組織和重要的構(gòu)成細(xì)胞，其重要地位是不容置疑的。一旦失去了堅(jiān)固的基礎(chǔ)，一切都將成為空中樓閣、海市蜃樓。因此，如何充分認(rèn)識和發(fā)揮班組建設(shè)的重要意義和作用就顯得格外重要。

首先，班組是企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展壯大，爭創(chuàng)優(yōu)秀卷煙工廠的有效載體。要發(fā)揮基層組織作用，必須建設(shè)好基礎(chǔ)，只有理順了班組這個載體，充分發(fā)揮班組的基層作用，企業(yè)的基礎(chǔ)才能夠穩(wěn)固，基礎(chǔ)穩(wěn)固了企業(yè)才能夠快速發(fā)展。其次，班組是企業(yè)孕育、培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)各類技術(shù)人才和領(lǐng)導(dǎo)干部的重要陣地，是企業(yè)職工錘煉提高、展示才華、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺。因此，班組成員不但要提高對班組建設(shè)意義的認(rèn)識水平，而且要自覺地投身到班組建設(shè)中去，想企業(yè)之所想、想班組之所需，從內(nèi)心激發(fā)和樹立抓好班組建設(shè)的決心、信心，上下統(tǒng)一思想、認(rèn)識，齊心協(xié)力，不斷解決班組管理當(dāng)中可能出現(xiàn)的新困難和新問題，才能為企業(yè)發(fā)展壯大獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

此外，班組建設(shè)是提升企業(yè)凝聚力和競爭力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀要求和前提。只有班組建設(shè)的水平提高了，企業(yè)的凝聚力和競爭力增強(qiáng)了，企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平提高了，企業(yè)的社會形象和社會效益才能得到最大限度的體現(xiàn)和發(fā)揮。

（2）努力實(shí)踐，積極構(gòu)建畢煙特色班組管理型模式

現(xiàn)代企業(yè)班組管理均強(qiáng)調(diào)特色文化，在管理過程中，根據(jù)各自班組實(shí)際，分別采用不同的管理方法進(jìn)行，在充實(shí)和完善班組長的入職要求和建立合理的進(jìn)入退出機(jī)制同時，針對班組不同的工作內(nèi)容，科學(xué)設(shè)置班組管理幅度與層級，明確管理職責(zé)與權(quán)限，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，著重過程控制，總結(jié)不同的控制方法，強(qiáng)化對班組成員的管理，最終總結(jié)出一套適宜班組特點(diǎn)的管控方法，做到優(yōu)質(zhì)、高效、安全、和諧生產(chǎn)。

按照以上管理思路，針對我廠實(shí)際情況，結(jié)合先進(jìn)企業(yè)班組管理的標(biāo)桿模型，我廠班組管理應(yīng)該按照以下幾個方面加強(qiáng)班組建設(shè)：

制定嚴(yán)密的班組長能力評價(jià)機(jī)制和進(jìn)出機(jī)制。作為班組長，在企業(yè)中充當(dāng)?shù)氖锹?lián)系領(lǐng)導(dǎo)與職工的橋梁，通過履行好職責(zé)，積極做好表率，充分調(diào)動每個員工的工作積極性，使班組充滿活力。因此，對班組長的業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力、組織協(xié)調(diào)能力、管理創(chuàng)新能力等方面具有較高的要求，必須在班組長的理論學(xué)識素養(yǎng)、愛崗敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)技能水平、管理控制能力、語言溝通能力及對職工的親和感染能力等方面擬定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)出機(jī)制，并嚴(yán)格考核落實(shí)。

科學(xué)的班組管理幅度和層級設(shè)置。由于班組的管理涉及到對人和物、以及生產(chǎn)過程的管理，過程控制較為復(fù)雜，包括生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、安全、設(shè)備、現(xiàn)場等各個環(huán)節(jié)，憑班組長一人的精力根本無法進(jìn)行有效管理，因此，應(yīng)該針對班組管理現(xiàn)狀，科學(xué)的設(shè)置班組管理幅度和管理層級，各司其職，各負(fù)其責(zé)。根據(jù)管理學(xué)原理，一個管理人員最佳的管理幅度12人左右，管理層級在3級，所實(shí)施的管理才能取得最有效管理效果。鑒于此，調(diào)研組針對車間班組實(shí)際擬定班組管理流程以供領(lǐng)導(dǎo)或車間（部門）參考：

值班長

組長（工段長）或機(jī)長

工藝質(zhì)量自檢員

設(shè)備管理員

現(xiàn)場及安全管理 員

成本管理員（保管員）

機(jī)臺其他人員等

質(zhì)量相關(guān)事 宜

衛(wèi)生工等

內(nèi)保人員等

物資送料工、領(lǐng)料人

設(shè)備相關(guān)事 宜

   清晰的管理職責(zé)和完善的管理制度。科學(xué)的管理幅度和管理層級確定以后，應(yīng)該各崗位職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行進(jìn)一步的界定和明確，杜絕工作上的相互推諉、相互扯皮，保證各級管理人員之間各司其職，各負(fù)其責(zé)。

明確的工作目標(biāo)。貿(mào)易巨子J·C·賓尼說過：“一個心中有目標(biāo)的普通職員，會成為創(chuàng)造歷史的人；一個心中沒有目標(biāo)的人只能是個平凡的職員。”一個組織也是如此。在我們班組管理中，應(yīng)該根據(jù)班組的職責(zé)要求及工作實(shí)際，明確班組管理的目標(biāo)，建立班組目標(biāo)體系，并據(jù)此進(jìn)行月度分解和逐層分解落實(shí)，是每個員工都能明白自己的努力方向，一次次不斷鞭策和激勵員工為之努力。

快捷的職工學(xué)習(xí)成長通道。學(xué)習(xí)是開展工作的不竭動力，也是班組創(chuàng)新的力量源泉，更是職工快速成長的通道。班組應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)工作實(shí)際，在學(xué)習(xí)時間安排、學(xué)習(xí)方式、學(xué)習(xí)內(nèi)容等制定有效的激勵學(xué)習(xí)機(jī)制，不斷提高職工的技術(shù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，快速打通職工成長的快捷通道。

扎實(shí)的管理基礎(chǔ)。管理是一項(xiàng)活動，就要求有記錄，有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)臺賬，有報(bào)表等，作為產(chǎn)品的可追溯、班組和職工績效的獎懲依據(jù)，同時，對大量產(chǎn)生的數(shù)據(jù)應(yīng)妥善保存，管理符合相關(guān)要求。對此，應(yīng)立足于現(xiàn)狀，做好本職工作。

（3）加強(qiáng)標(biāo)桿建設(shè)，以點(diǎn)帶面促進(jìn)班組建設(shè)工作

班組建設(shè)是一個動態(tài)的過程，其內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)會隨著管理手段的創(chuàng)新和水平的提高而不斷完善、更新。這就需要我們用發(fā)展的觀點(diǎn)來思考、總結(jié)班組建設(shè)的成績與不足。開展標(biāo)桿班組建設(shè)工作，是解決班組之間發(fā)展不平衡問題、不斷提升班組管理水平的有效手段，通過對標(biāo)等各種途徑開展形式多樣的活動，認(rèn)真、扎實(shí)、全面地落實(shí)班組建設(shè)任務(wù)。在車間內(nèi)部積極開展班組建設(shè)工作的評比和各種活動，在班組與班組之間、機(jī)臺與機(jī)臺之間、崗位與崗位之間通過對比，形成標(biāo)桿，尋找差距，發(fā)現(xiàn)問題，彌補(bǔ)不足，解決問題，建立一種激勵、競爭氛圍，促成相互之間形成你追我趕的良性競爭局面，杜絕時松時緊的工作思路和各種搞形式、搞突擊的弄虛作假行為；建立合理有效的激勵機(jī)制，通過合理分配來提高班組管理人員的工作積極性，促使班組管理人員不斷提高自身的綜合素質(zhì)，并將班組建設(shè)工作分解、落實(shí)到班組的每個成員身上，實(shí)行責(zé)任考核，使班組建設(shè)目標(biāo)明確、激勵有效，從而提高班組整體水平，建立合理有效的激勵機(jī)制，極大地調(diào)動了職工參與的積極性，從被動工作變?yōu)橹鲃庸ぷ鳎蠓岣甙嘟M建設(shè)的水平。

（4）搞好班組文化建設(shè)

班組文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，且是在基層建設(shè)中的重點(diǎn)。建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的需要，更是構(gòu)建企業(yè)文化大廈的基石是班組。因此，努力建設(shè)學(xué)習(xí)型班組是提高班組管理水平和企業(yè)競爭力的必要條件。創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型班組”應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行：

一是班組思想文化。其包括班組成員必須學(xué)習(xí)掌握黨的路線、方針、政策以及相應(yīng)的法律法規(guī)，這是一個健全的班組文化必須具備的內(nèi)容。二是班組技術(shù)文化，也就是技術(shù)知識。在抓好員工的職業(yè)素質(zhì)方面，應(yīng)定期或不定期地舉行各種技能、素質(zhì)培訓(xùn)班、測評考試或技術(shù)比武，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、提拔人才，形成一種良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。同時，任何一個班組的工作中都會存在技術(shù)難題，遇到技術(shù)難題需要小組成員齊心合力攻關(guān)。這些都應(yīng)該屬于班組技術(shù)文化的范疇，如QC小組活動，小改小革的“五小”活動等都是一種技術(shù)文化。三是安全文化。班組要圓滿完成車間確定的生產(chǎn)方針目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)安全，必須遵守勞動紀(jì)律和工藝紀(jì)律，保證職工生命安全。安全是最大的經(jīng)濟(jì)效益。搞好班組的安全文化建設(shè)，要做到點(diǎn)滴積累，形成系統(tǒng)。  

通過開展班組文化建設(shè)，促使班組成員明白工作的意義，樹立“廠興我榮，廠衰我恥”的思想，踐行“負(fù)責(zé)任、重執(zhí)行、求卓越”的企業(yè)核心價(jià)值觀，創(chuàng)造和諧團(tuán)隊(duì)，不斷提煉、總結(jié)具有班組特色的管理文化，創(chuàng)造高效、卓越的班組。

6、報(bào)告驗(yàn)證

通過調(diào)研和診斷，最后形成書面調(diào)研報(bào)告。為保證此次班組現(xiàn)狀診斷報(bào)告的客觀性、嚴(yán)肅性和科學(xué)性，調(diào)研組邀請了各車間值班長、職工代表及科室主辦科員以上相關(guān)管理干部60人，對診斷報(bào)告進(jìn)行評價(jià)。

報(bào)告驗(yàn)證采用調(diào)查問卷的形式，按照不記名的方式進(jìn)行，調(diào)查問卷共設(shè)計(jì)了8道題，其中，評價(jià)人員在認(rèn)真審閱診斷報(bào)告后，對問卷問題進(jìn)行了客觀公正的評價(jià)，現(xiàn)將評價(jià)結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析如下：

從上表看出，邀請?jiān)u價(jià)人員在車間工作年限平均在14.5年，對車間的班組管理有一定的經(jīng)驗(yàn)和見解，具有一定的代表性。從總的評價(jià)情況來看，對本報(bào)告的認(rèn)同度較高，調(diào)研診斷報(bào)告描述的現(xiàn)狀比較客觀、公正，對下一步的班組管理能起到參考作用。

7、明確任務(wù)主題與問題目標(biāo)，分步實(shí)施（Do）

在經(jīng)過以上的現(xiàn)狀直觀反映、調(diào)研分析診斷、改進(jìn)措施提出及調(diào)研報(bào)告驗(yàn)證的措施后，按照管理診斷“4D法”中關(guān)于“選擇”和“達(dá)成”的要求，首先按照創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠的總體目標(biāo)對班組管理目標(biāo)進(jìn)行了明確，將班組管理目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和量化，形成班組涵蓋產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、設(shè)備、成本、現(xiàn)場及班組創(chuàng)新能力等方面的目標(biāo)管理體系，同時，成立了廠部班組管理改進(jìn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，為班組管理的不斷改進(jìn)提供組織保障，進(jìn)一步明確了廠部對班組管理改進(jìn)工作的指導(dǎo)作用、車間的主導(dǎo)作用和班組自身管理的主體作用。在廠部的指導(dǎo)下，車間進(jìn)行了相關(guān)的班組管理制度及流程的梳理和制修訂工作，進(jìn)一步細(xì)化班組管理目標(biāo)。同時，按照“公平、公正、公開”的原則，對班組長進(jìn)行了考核和選撥，車間指導(dǎo)新選撥的班組長著手成立了班組管理團(tuán)隊(duì)，明確各管理成員的職責(zé)和分工，細(xì)化目標(biāo)責(zé)任，納入月度績效進(jìn)行嚴(yán)格的檢查和考核，落實(shí)獎懲。

在月度的督促檢查中，車間著重對班組的目標(biāo)完成情況、班組管理情況及班組自身履職情況進(jìn)行檢查，著力強(qiáng)調(diào)班組管理的主體作用。廠部著重加強(qiáng)車間對班組的的管理、督促、檢查、考核方面的檢查和考核，同時，針對車間和管理管理中的一些問題進(jìn)行積極指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)，進(jìn)一步強(qiáng)化車間對班組管理的主導(dǎo)作用。

在日常的班組管理活動中，各班組積極按照“對標(biāo)”和“貫標(biāo)”的要求，不斷加強(qiáng)班組管理，夯實(shí)班組管理基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)班組執(zhí)行力和執(zhí)行效率。自從班組管理委員會（以下稱班管會）成立以來，各管理成員按照工作目標(biāo)，從產(chǎn)量、質(zhì)量、設(shè)備、現(xiàn)場、安全等各方面各盡其責(zé)，進(jìn)一步夯實(shí)了我廠管理基礎(chǔ)，推動各項(xiàng)管理水平的不斷提升。

三、以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理的實(shí)施的效果

通過管理診斷“四D”法的實(shí)施，班組的團(tuán)隊(duì)凝聚力、號召力不斷提升，職工工作和學(xué)習(xí)積極性不斷提高，基層活力和創(chuàng)新能力不斷增強(qiáng)，執(zhí)行力和執(zhí)行效率大幅度提升，工廠發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)得到切實(shí)提高。

（一）團(tuán)隊(duì)管理方面

班組管理基礎(chǔ)不斷夯實(shí)，班組凝聚力、號召力進(jìn)一步提升，職工學(xué)習(xí)和工作積極性不斷增強(qiáng)，班組執(zhí)行力明顯提升，班組活力和創(chuàng)新能力顯著增強(qiáng)。2010年以來，各班組職工隊(duì)伍保持穩(wěn)定，工藝執(zhí)行率100%，無違反工作流程、操作規(guī)程及勞動紀(jì)律等相關(guān)要求的情況發(fā)生，三個班組獲得貴州省優(yōu)秀QC小組榮譽(yù)稱號。2011年，一車間虹霓B班獲得全國質(zhì)量信得過班組光榮稱號。獲得技師以上技術(shù)等級人數(shù)2011年比2010年提高50%。

（二）工廠關(guān)鍵指標(biāo)完成情況方面

通過加強(qiáng)班組管理，強(qiáng)調(diào)過程控制和執(zhí)行力建設(shè)，2010年以來，我廠產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升、能源及主要材料消耗逐年下降、設(shè)備管理水平穩(wěn)步提高、生產(chǎn)控制能力明顯增強(qiáng)，工廠持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。其中，卷煙產(chǎn)品質(zhì)量管理關(guān)鍵指標(biāo)卷包質(zhì)量檢測得分96分率從2010年81.63%提高2011年100%；單箱綜合能耗同比節(jié)約1.63公斤，下降7.26%，僅此一項(xiàng)，20106月年至2011年6月，為工廠節(jié)約成本約130余萬元；2011年1-6月，單箱煙葉消耗同比下降0.11公斤，以此計(jì)算，2010年6月至2011年6月，此項(xiàng)指標(biāo)為工廠節(jié)約資金約180余萬元；實(shí)物勞動生產(chǎn)率同比提高5.7箱/人.年；化學(xué)需氧量（COD）排放環(huán)比下降6.28%，減排工作取得明顯進(jìn)展。

第2篇

一、設(shè)立范圍

采、掘、開、準(zhǔn)備及巷修、井運(yùn)、通風(fēng)、機(jī)運(yùn)、電運(yùn)、機(jī)采、地測等井下生產(chǎn)和輔助單位的重要崗位、關(guān)鍵崗位以生產(chǎn)班組為單位設(shè)立“兩員”。

二、任職條件、崗位職責(zé)及權(quán)利

（一）任職條件

1、熟練掌握本專業(yè)、本崗位生產(chǎn)工藝，具有較強(qiáng)的安全意識和隱患排查能力。

2、堅(jiān)持原則，敢于抵制違章指揮或強(qiáng)令員工冒險(xiǎn)作業(yè)的行為。

3、有較強(qiáng)的責(zé)任心，能及時糾正不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程要求的工程質(zhì)量問題和違章違紀(jì)行為，及時反饋和排除工作中發(fā)現(xiàn)的隱患問題。

4、掌握一般性創(chuàng)傷急救知識和事故搶救方法。

（二）崗位職責(zé)

1、協(xié)助班組長每天開工前進(jìn)行現(xiàn)場安全確認(rèn)、落實(shí)安全責(zé)任制、班組安全管理和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)班組無違章、無傷亡、無責(zé)任事故。

2、承擔(dān)班組安全質(zhì)量員職責(zé)，在生產(chǎn)過程中全面落實(shí)規(guī)程措施規(guī)定，嚴(yán)格按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、文明生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境、崗位操作行為規(guī)范施工。

3、承擔(dān)班組群眾監(jiān)督員職責(zé)，監(jiān)督和制止違章作業(yè)、違章指揮，排查處理事故隱患。

4、負(fù)責(zé)班組安全思想動態(tài)排查，每天下井前班前會上排查不安全的重點(diǎn)人。

5、協(xié)助班組長做好事故搶救工作。

（三）權(quán)利

1、發(fā)現(xiàn)作業(yè)場所存在明顯事故隱患時，有權(quán)停止作業(yè)。

2、對違章指揮，強(qiáng)令員工冒險(xiǎn)作業(yè)的行為，有權(quán)拒絕執(zhí)行，可直接向本單位或公司安管部門、工會報(bào)告，建議追究其管理責(zé)任。

3、監(jiān)督集團(tuán)公司賦予員工八項(xiàng)權(quán)利在作業(yè)現(xiàn)場的落實(shí)。

4、對現(xiàn)場違章違紀(jì)人員有權(quán)制止并按規(guī)定提出處理意見。

5、對現(xiàn)場管理人員的安全管理行為有監(jiān)督權(quán)、評議權(quán)、認(rèn)可權(quán)和獎懲建議權(quán)。

三、管理方式

“兩員”由公司安管部、工會雙重領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)行一體化管理。由安管部、工會共同組織培訓(xùn)、共同督導(dǎo)日常工作、共同負(fù)責(zé)考核獎懲。并實(shí)行以下制度：

（一）培訓(xùn)制度

1、“兩員”由安管部、工會聯(lián)合進(jìn)行崗前培訓(xùn)，經(jīng)考試合格后頒發(fā)聘書，持證上崗。每年進(jìn)行一次復(fù)審。

2、每季度至少由區(qū)(科)安全負(fù)責(zé)人、工會主席組織一次安全培訓(xùn)。同時，區(qū)(科)安全負(fù)責(zé)人、工會主席要根據(jù)對“兩員”日常考核發(fā)現(xiàn)的問題，及時進(jìn)行安全培訓(xùn)和思想教育。

3、每半年由安管部、工會聯(lián)合進(jìn)行一次正規(guī)培訓(xùn)，并做好考試、聘任工作。

（二）掛牌上崗制度

1、每天下井前必須到區(qū)(科)值班室進(jìn)行掛牌上崗，未掛牌不得下井。

2、統(tǒng)一佩帶有“群監(jiān)員”標(biāo)識的安全帽。

3、上井后必須由本人摘牌，不得由他人代替。

4、“兩員”掛牌、摘牌由值班人員負(fù)責(zé)督導(dǎo)。

（三）匯報(bào)制度

1、每天上井后必須到區(qū)(科)填寫班組“兩員”匯報(bào)臺賬。

2、對安全隱患、違章指揮、安全建議等問題要填寫清楚并及時報(bào)告。

3、對發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的“三違”現(xiàn)象，可直接向公司安管部、工會報(bào)告。

（四）活動制度

1、實(shí)行檔案化管理。區(qū)科要建立“兩員”檔案，每月將安全質(zhì)量、工作業(yè)績考核情況填入本人檔案，實(shí)行動態(tài)管理。

2、區(qū)科每月組織一次職工代表安全自查活動，對“兩員”所提重點(diǎn)問題的整改情況進(jìn)行督導(dǎo)檢查。

3、公司動態(tài)組織對各基層單位職工代表安全檢查及“兩員”工作情況的督導(dǎo)檢查，對存在問題進(jìn)行責(zé)任追究。

4、區(qū)科每月由安全區(qū)長、工會主席共同組織召開一次安全監(jiān)督檢查工作會議，總結(jié)上月情況，部署下月群安工作重點(diǎn)。

5、公司每年召開一次群眾安全監(jiān)督檢查工作會議，總結(jié)工作，表彰先進(jìn)。

（五）批簽落實(shí)制度

實(shí)行安全區(qū)（科）長、工會主席日批簽匯報(bào)制度、區(qū)（科）長周批簽匯報(bào)制度。做到當(dāng)天的匯報(bào)當(dāng)天簽批，當(dāng)天落實(shí)整改，以便從中發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的安全信息，責(zé)成專門人員及時處理安全問題，把安全隱患消滅在萌芽之中。

對于一般隱患問題，屬本單位的，由區(qū)（科）安全負(fù)責(zé)人或工會主席與單位領(lǐng)導(dǎo)溝通后，及時安排處理；非本單位問題或較大隱患問題須向公司安管部門匯報(bào)，并由安管部門負(fù)責(zé)監(jiān)督解決。

（六）調(diào)整制度

對于班組“兩員”工作變動、崗位調(diào)整或履職盡責(zé)不到位的，要及時進(jìn)行調(diào)整。由區(qū)科填寫“班組兩員調(diào)整申請表”，報(bào)經(jīng)公司安管部、工會同意后可進(jìn)行調(diào)整補(bǔ)充。未經(jīng)同意隨意調(diào)整或未經(jīng)申請的班組“兩員”不享受津貼，并對單位進(jìn)行考核。

四、責(zé)任考核

（一）各單位由工會主席、安全區(qū)長負(fù)責(zé)對班組“兩員”的日常管理考核。

（二） “兩員”津貼設(shè)立、考核、獎勵、解聘

1、設(shè)立“兩員”責(zé)任津貼。獎勵標(biāo)準(zhǔn)：對履職盡責(zé)且日匯報(bào)合格的，采、掘、開、準(zhǔn)備等生產(chǎn)一線的班組“兩員”每人每班×元；巷修、井運(yùn)、通風(fēng)、機(jī)運(yùn)、電運(yùn)、地測、機(jī)采等輔助單位，每人每班×元。

由區(qū)科工會負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)、填寫“班組安全質(zhì)量員、群眾安全監(jiān)督檢查員責(zé)任津貼批報(bào)表”，于次月×日前報(bào)考核辦公室（公司工會活動部）。辦公室會同安管部，將名單及金額報(bào)人力資源

部上帳，每月兌現(xiàn)并隨工資發(fā)放。

2、“兩員”出現(xiàn)以下情況之一者，給予減免津貼或處罰：（1）集中安全培訓(xùn)不參加或考試不及格者，酌情減發(fā)安全責(zé)任津貼；（2）當(dāng)月出現(xiàn)重傷、死亡事故的單位，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)（工作）環(huán)境治理不達(dá)標(biāo)的班組，對現(xiàn)場違章指揮、違章作業(yè)不制止、不上報(bào)的，發(fā)生“三違’的，免發(fā)當(dāng)月津貼；（3）上井后不及時或不認(rèn)真填寫匯報(bào)以及匯報(bào)內(nèi)容與實(shí)際不符的，免發(fā)當(dāng)班安全責(zé)任津貼，并扣罰安全工資×元。

3、“兩員”出現(xiàn)以下情況之一者，公司給予解聘：（1）無故不參加安全培訓(xùn)、不參加考試或補(bǔ)考不及格的；（2）不認(rèn)真履行職責(zé)，填寫匯報(bào)弄虛作假，經(jīng)幫助教育仍不改正的；（3）單位發(fā)生重傷及以上事故的相關(guān)責(zé)任者；（4）被公司和上級部門出示黃牌警告，經(jīng)分析班組“兩員”負(fù)有責(zé)任的。

（三）對主管領(lǐng)導(dǎo)的考核及責(zé)任追究：

1、主管安全工作的區(qū)（科）長批簽不及時、整改措施不到位，視情況考核本人安全工資×－×元。

2、工會主席日常督導(dǎo)管理不到位、統(tǒng)計(jì)審核不實(shí)、批簽不及時的，視情況考核本人安全工資×－×元。

3、對發(fā)現(xiàn)“兩員”填寫匯報(bào)弄虛作假的，所在單位安全區(qū)（科）長、工會主席日常督導(dǎo)管理不到位，追究其責(zé)任，由主管部門進(jìn)行批評教育。經(jīng)多次教育仍不改正的，由人力資源部誡勉談話。

4、上述情況一并按照公司開呂字[×]×號（管理和專業(yè)技術(shù)人員積分淘汰管理辦法（試行））進(jìn)行責(zé)任追究。

五、表彰獎勵

（一）公司安管部、工會不定期組織對各單位“兩員”工作開展情況進(jìn)行動態(tài)抽查和考核，檢查結(jié)果在公司局域網(wǎng)上公布，并納入“四好”支部和工會建家考核內(nèi)容。

第3篇

煤礦安全生產(chǎn)工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是一項(xiàng)需要經(jīng)常抓、長期抓的系統(tǒng)工程。然而，一些煤礦現(xiàn)場管理遠(yuǎn)沒有形成自發(fā)自覺、持續(xù)穩(wěn)定的長效機(jī)制，工人操作行為在很大程度上還離不開被動監(jiān)督和監(jiān)管，抓好現(xiàn)場管理仍然任重道遠(yuǎn)[1-2]。

1當(dāng)前煤礦安全現(xiàn)場管產(chǎn)存在的主要問題

a)作業(yè)人員安全素質(zhì)不高。目前，煤礦井下一線作業(yè)人員多為農(nóng)民工，安全生產(chǎn)意識和業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，加之煤礦安全生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)針對性不強(qiáng)，大多流于形式，導(dǎo)致他們在工作中態(tài)度不端正、紀(jì)律不嚴(yán)明、不遵守安全規(guī)章制度，憑經(jīng)驗(yàn)蠻干，放松安全警惕，違章現(xiàn)象時有發(fā)生，給煤礦安全生產(chǎn)帶來了極大的隱患；

b)安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化落實(shí)不到位。煤礦安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化是一個全面性的安全系統(tǒng)工程，所涉及范圍包括采、掘、機(jī)、運(yùn)、通等安全管理。然而一些煤礦一味追產(chǎn)量、搶進(jìn)度、趕工期，忽視質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，增加了煤礦現(xiàn)場管理的難度；

c)現(xiàn)場管理責(zé)任落實(shí)不力。部分安全生產(chǎn)管理人員怕吃苦、怕危險(xiǎn)，不深入現(xiàn)場，不認(rèn)真履職，對現(xiàn)場存在的安全隱患不能及時發(fā)現(xiàn)并解決，對作業(yè)人員違章行為視而不見，導(dǎo)致煤礦現(xiàn)場管理“有令不行、有禁不止”。

2加強(qiáng)煤礦現(xiàn)場管理的對策建議

煤礦現(xiàn)場管理是企業(yè)安全生產(chǎn)的一項(xiàng)非常重要的基本功，需要根據(jù)新情況，不斷充實(shí)新經(jīng)驗(yàn)、應(yīng)對新挑戰(zhàn)。從煤炭安全生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)定看，煤礦現(xiàn)場管理主要涉及到的四大要素：人、機(jī)、物、環(huán)境，多數(shù)煤礦“機(jī)”和“物”兩大要素管理是基本到位的，為進(jìn)一步提高現(xiàn)場管理水平，必須高度重視“人”這個最關(guān)鍵、最活躍、最復(fù)雜的要素，抓好班組建設(shè)、規(guī)范操作程序。其次是對環(huán)境的要求，通過從嚴(yán)、從細(xì)抓質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，大力推行清潔文明生產(chǎn)，著力打造整潔、通暢、有序的現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境。

2.1班組成員優(yōu)化配置提高整體合力

a)選好用好班組長。現(xiàn)場管理必須從班組抓起，選好用好班組長是抓好現(xiàn)場管理的必備條件。要將經(jīng)驗(yàn)豐富、沉穩(wěn)果斷、年富力強(qiáng)、有親和力、敢抓敢管、責(zé)任心強(qiáng)的人放在班組管理崗位上。并賦予班組長作業(yè)現(xiàn)場任務(wù)分配權(quán)、臨機(jī)決斷權(quán)、工資核算權(quán)、獎懲處置權(quán)，保證班組長平時說話管用、指揮有力，遇到重大險(xiǎn)情可以迅速停工撤人，避免因?qū)訉诱埵緢?bào)告而貽誤時機(jī)；

b)作業(yè)人員巧搭配。在調(diào)配班組人員時，要本著優(yōu)勢互補(bǔ)原則，保證每個班組既有開朗活潑、善于溝通的人，又有敢作敢為、勇于擔(dān)責(zé)的人，還有小心謹(jǐn)慎、中規(guī)中矩的人，這樣整個班組才能夠彼此配合默契。與此同時，在安排崗位、分配任務(wù)時，堅(jiān)持“讓合適的人干適合的事”，根據(jù)個人特點(diǎn)，把每個成員放到最合適的崗位上，如采煤機(jī)司機(jī)讓愛鉆研反應(yīng)快的人來干，煤溜皮帶讓能耐得住性子的人監(jiān)督，質(zhì)檢員由謹(jǐn)慎細(xì)心的人做，從而做到分工合理、用人得當(dāng)；

c)“三人聯(lián)防”盯現(xiàn)場。在采掘工作面，要通過安全員、班組長、質(zhì)檢員“三人聯(lián)防組”來抓現(xiàn)場管理；“三級聯(lián)責(zé)組”要對當(dāng)班井下各個作業(yè)點(diǎn)進(jìn)行全方位巡查，班前布置、班中督查、班尾驗(yàn)收。生產(chǎn)中發(fā)生險(xiǎn)情或故障時，“三人組”第一時間趕到現(xiàn)場蹲點(diǎn)駐守，共同研究解決辦法和應(yīng)對措施，做到一般問題立即整改，當(dāng)班問題當(dāng)班處理。

2.2操作程序標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范推行精細(xì)管理

a)規(guī)程實(shí)施針對化。煤礦井下采掘工作面情況千差萬別，在制定《作業(yè)規(guī)程》和《安全技術(shù)措施》時要有針對性，使各級管理人員事先對可能遇到的情況和需采取的措施熟記于心，同時以圖表、牌板形式掛在工作面顯著位置。保證每個作業(yè)人員一到井下就能隨時感知現(xiàn)場環(huán)境、找準(zhǔn)角色定位，自發(fā)自覺地融入到生產(chǎn)系統(tǒng)當(dāng)中；

b)個體操作程序化。個體操作是現(xiàn)場管理最重要的中心環(huán)節(jié)。通過對作業(yè)人員強(qiáng)調(diào)操作重點(diǎn)、規(guī)范操作行為，杜絕圓滑變通、抄近路，反復(fù)實(shí)操練習(xí)，強(qiáng)制養(yǎng)成習(xí)慣的培訓(xùn)，進(jìn)一步規(guī)范作業(yè)人員的規(guī)范操作，杜絕違章行為；

c)“青藍(lán)”工程長效化。遴選出經(jīng)驗(yàn)不足但上進(jìn)心強(qiáng)、有培養(yǎng)潛質(zhì)的職工作為“青領(lǐng)人”，指定工齡較長、技術(shù)熟練、有責(zé)任心的職工作為“藍(lán)領(lǐng)人”，結(jié)成師徒對子，簽訂幫帶協(xié)議。讓這些“青領(lǐng)人”一開始就得到正確引導(dǎo)和示范，養(yǎng)成良好的操作習(xí)慣，在較短的時間內(nèi)“摸著門道”、進(jìn)入角色，成為基層班組中新的骨干力量，進(jìn)一步緩解特殊工種、技術(shù)崗位人員短缺的問題。

2.3作業(yè)環(huán)境整潔有序注重感觀引導(dǎo)

a)清潔文明生產(chǎn)。人在雜亂的環(huán)境中，容易心情煩躁、冒險(xiǎn)蠻干。井下作業(yè)現(xiàn)場空間狹窄，采煤機(jī)、綜掘機(jī)、煤溜、皮帶機(jī)等都是“大塊頭”，再加上各種管線、材料、工具等必需品，留給工人行走作業(yè)、輾轉(zhuǎn)騰挪的地方十分有限。如果作業(yè)現(xiàn)場雜亂無章，工人就會纏手拌腳、丟東失西，有時甚至情緒急躁、鋌而走險(xiǎn)。只有作業(yè)現(xiàn)場各部分清晰明了，才能保證立體空間寬暢、整潔，才能使職工在工作中始終保持良好的精神狀態(tài)，精力充沛、干勁十足；

b)視覺感知明晰。作業(yè)人員入井后，各級安全管理人員都要上下左右審視作業(yè)點(diǎn)周邊環(huán)境，對本班生產(chǎn)推進(jìn)速度和可能遇到的困難心中有數(shù)，對自己及身邊人所處的環(huán)境和位置一目了然，在生產(chǎn)中必須保持高度戒備，常環(huán)視、勤觀察、多提醒，密切關(guān)注各個作業(yè)點(diǎn)每個人的動態(tài)和變化，只要有人操作就有人在旁邊觀察提醒；

c)警示標(biāo)識醒目。科學(xué)研究表明，不同顏色對人會產(chǎn)生不同的心理暗示和感觀觸動。設(shè)立懸掛標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范標(biāo)牌，警示危險(xiǎn)、指示方向、標(biāo)示名稱、顯示動態(tài)，使作業(yè)人員一看就明白不能做什么、應(yīng)該注意什么、該往哪里走、敢不能靠近進(jìn)入等，久而久之，就會習(xí)慣成自然。例如從大巷到工作面隨處可見“請走過橋”“前方拐彎”“小心碰頭”“正在割煤，嚴(yán)禁進(jìn)入”“禁止跨越煤溜”“機(jī)頭嚴(yán)禁站人”等牌板，防護(hù)欄、阻車器、壓溜柱等也全部涂有警示性條紋。此外，安全管理人員入井全部穿戴橙色工作服、紅色安全帽，警示糾偏、意識喚醒的視覺效果非常明顯。

3結(jié)語