前言：我們精心挑選了數篇優質銷售部規章制度文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

但是，“創業容易守業難”。求生存。小舢板，一人掌彬方向拼命前行就可；而要發展，人帆船，不單需要方向，史需要眾人的同心協力。

“獨舞”時代的區域經銷商，經歷過槍林彈雨，卻對自織的“管理繭子”無能為力。他們常常因為新建組織系統的個防凋，門亂陣腳，甚至被割斷經脈。并最終栽倒在無效管理上……

新制度為何折戟沉沙

劉　彥　姜延華

新制度：熱半截冷半截

C公司是某省最大的衛浴產品分銷商，分銷網點遍布全省各地，并在周邊省份建立了分公司，開拓周邊市場。在老總的打理下，公司年銷售額從最初的幾十萬元，增長到近億元的規模。但老總并不滿足，他要成為華東地區最具實力的衛浴產品分銷商。

只有幾個人的C公司，現在有200多人。公司由單純的銷售，擴展到設計、安裝、售后服務、維修等多個領域；原來的財務室成了財務部；原來老總一個人抓的招聘、考核，也交給了專門的人力資源部負責……

業務一下子變得空前復雜起來。

為了使管理與規模同步，老總集合得力干將，聘請外腦，集中討論，草擬提綱，收集意見，最終形成一本厚厚的正規管理手冊。單是銷售部的規章制度，就包括了門店銷售、工程銷售、批發、超市銷售、團購銷售、業務人員規章、業務人員獎懲等若干個項目。

管理手冊分發下去，老總嚴令管理人員遵規守紀。

最初一個月，老總盯得比較緊，各層管理人員也不敢怠慢，規范化運作頗見成效。誰知好景不長，幾個月后，管理人員包括老總自己，都漸漸松懈下來。

最初制定制度的興奮感消失了，管理手冊開始淡出人們視野。隨之而來的，卻是對制度漏洞的無休止抱怨，銷售管理制度成為“重災區”。

新的促銷管理制度規定：促銷申請由市場部和企劃部共同提出，然后企劃部制訂方案，總經理批準后，銷售部組織實施，市場部與企劃部配合，最后企劃部評估總結實施效果。

整個流程是符合規范化管理要求的，但在實施過程中卻問題重重。銷售部以促銷區域、品牌、型號根本不符合實際情況為由，拒絕執行；市場部對銷售部的執行效果不滿意；銷售部內部對促銷方案存在爭議；門店銷售、工程銷售、批發和超市銷售由于促銷資源的沖突和銷售獎勵政策不配套，導致消費者混亂……追究責任時，銷售部認為市場部的規劃沒有系統性，脫離實際，解決問題又存在隨意性，不統一，造成消費者思想混亂；市場部則指出，銷售部提供的信息滯后，不完整，致使可執行性差。

制度執行不到位的后果最后只能由公司買單。

這樣的沖突不只發生在部門與部門之間，各部門內也戰火連綿。所有的銷售部門，在任務分配和考核中經常爭吵。門店銷售的認為工程銷售人員工作輕松，收入也高，都想進這個部門。而不可扭轉的裙帶關系，使這種流向成為可能，大量的老板親信進了工程銷售部門。他們的銷售額即使提不上去，收入也不受太大影響。于是考核失靈。不到半年，C新體系逼走了幾十位功勛卓著的元老。

尋病根：左也是右也是

熱衷于模仿制度，熱衷于建立制度，熱衷于嘗試性使用制度，卻無法正確執行制度。經銷商的制度流于形式，似乎已經成了一種普遍現象。為什么結果會與我們的初衷背道而馳呢?

C公司長期形成的氛圍。

從小經營部發展成地區有影響的經銷商，除了趕上市場快速成長這一有利時機外，公司恰當的策略和到位的落實也功不可沒。C公司以目標為導向，從來不缺執行能力。但為什么公司追求規范化時，執行力卻成了問題呢?

以銷售政策為例：原來的銷售政策注重以業務員的個人能力開拓市場，調動的是個人積極性，銷售政策簡單高效，獎勵兌現及時。公司規模擴大，組織的互動作用顯現出來了，在繼續調動業務人員積極性的同時，還強調相互間的配合和協調。但長期形成的業務人員單打獨斗的氛圍難以一時改變，他們也沒有與其他人員配合的習慣，扯皮的現象多了。

在C公司，業務人員長期處于強勢地位，即使制度無法執行，也不會得到相應的懲戒。這叫習慣使然。

裙帶關系的影響。

裙帶關系在經銷商成長的初期起著重要作用。但在一個相對成熟的組織體系中，這種關系是發展的障礙。跟不上發展要求的親信仍然把持著關鍵部門，不僅阻塞了優秀員工的上升通道，“網開一面”也嚴重影響了制度的執行。

老總的領導風格。

公司由小到大，老總就是“總司令”，大事小情都由他拍板。老板的強勢與集權在一定程度上耽誤了中層的成長。當公司規模擴大，需要中層承擔制度制定和執行的責任時，這種缺憾一下明顯起來。沒有可靠的上傳下達的中層領導者，支持制度執行的“腰”就塌了，執行力自然大打折扣。

長期以來，C公司的中層已經形成一種依賴，事無巨細，均要請示。公司的反應速度大大降低，很多問題久拖不決。規模大了，效率反而降低了。

規章制度的制定和執行本末倒置。

為了片面追求制度的合理性，員工會為自己不執行制度找很多理由。組織建立初期，制度還不完善，需要在執行中不斷彌補，不斷協調各部門。但員工不以執行為目標，反而將注意力過多地集中到了制度的漏洞上，執行時隨意，爭論制度合理性等細枝末節卻無休無止。

公司上下對規章制度不熟悉。

建立制度不難，難的是所有人“吃透”它。公司高層要隨時提醒員工及時糾正錯誤，明確部門之間制度上的銜接，妥善處理部門糾紛。中層員工除了熟悉部門內部制度外，要懂得如何協調與其他部門之間的矛盾。

而在C公司，制度的制定與執行都主要掌握在管理人員手中，基層員工不了解制度的具體內容。制度出臺以后，老總也從來不組織員工學習，缺少基層員工的反饋，制度就缺少了貫徹執行的基礎。

看來，到處都是問題，而且都是老問題。

開藥方：你一味他一味

提出問題容易，解決起來可就棘手了。

要擺脫C公司目前的窘境，首先應從轉變老總的思想入手，有步驟地削減裙帶關系的影響，為制度的執行營造一種氛圍。

表1以C公司市場部和銷售部在促銷問題上的矛盾為例，分析問題出在什么地方，如何保證制度的貫徹執行。

在表1的基礎上，針對問題制訂改進方案(表2)。

以往總是單打獨斗，經銷商老板似乎不太習慣今天的“組織生活”。但不管你愿意不愿意，只要你擁有了自己的組織，就必須學會發號施令，學會授權。

授權，而不分權

黃忠賢

生意規模相當，銷售隊伍上百，客戶遍及全省乃至全國……經銷商老板不能再唱獨角戲，他沒時間親自深入各個角落貫徹實施自己的想法。于是，他們試圖通過授予權利與責任來實現管理，但卻常常起不到應有的作用。問題究竟出在哪兒?

初次放權引發后患

我們通過一個簡單的案例來尋找授權失敗的根源。

一個省級經銷商李老板把他所有屬下召集起來說：“近段時間有人給我提建議，認為現在什么事都由我說丁算，不行。所以，我開始授權，請大家替我分擔一些。采購、倉管、財務、銷售、服務等各個部門，你們都有各自的職責范圍，從今天起，大家可以自己拍板。不過，在做出任何重大決策之前，先征求我的意見，而且請記住，不要做那些我不會去做的決定?！?/p>

一切安排妥當，李老板自認高枕無憂了。但接下來發生的情形讓李老板哭笑不得。

采購部門認為要獲得老板的賞識，或保證不會犯錯誤，就必須嚴格遵守老板原來的做法，按公司既有的進貨渠道繼續采購，甚至連產品型號、款式都一如既往。不管銷售部如何叫嚷，照進不誤。

如此一來，銷售部的日子不好過了。面對這些新進又過時的產品，銷售部不得不建議老板：為了提高銷售量，做些小小的促銷活動吧。

促銷活動是常事，李老板沒有細加追問就同意了。于是銷售部的員工下到各地區，像欽差大臣一樣自作主張給客戶贈送大量的促銷品，向客戶承諾服務內容。產品銷量快速上升。到月底一算才發現，銷售總量升得快，銷售成本升得更快，而利潤總額明顯下降了。

企業授權之后怎么亂成了一鍋粥了?李老板于是又召集下屬：“我們需要加強組織管理，公司需要更多的控制。”但是，在現有經銷商意識和管理水平下，任再多的規章制度最終也會變成爛紙一堆。

點評：授權還是分權?

我們發現，李老板所謂的授權，其實是分權。

授權，是指在企業內由上而下分派任務，并讓他們對所要完成的任務產生義務感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執行決策。所授予的權力本質上對全局沒有影響時，為“授權”。如果所分派的任務就是制定決策，即由部屬決定應該實施的內容，就是“分權”了。

有效的分權必須要有…―套完整的控制制度與之配合，但目前經銷商的行政體系卻還未發育完善。此時分權，會產生離心力，而企業此時需要的恰恰是向心力，否則管理就會失控。

因此，當經銷商老板試著授權時，如果沒有相應的控制制度，可能導致無意識的分權，大家開始自作主張。這又會讓老板們不安，因為下屬不可能事事都符合他的判斷和需要，所以，權力有可能再次集中。但老板要做的事情太多，他又想授權，結果又是分權。如此反復無常，對企業運營造成極大干擾。

最好的授權方式是：邊教邊放，一點點教會下屬應該怎么做，讓他們學會思考和判斷。過于這個學步期，才能真正授權。一般的經銷商老板都是創業者，具有極強的創新精神，但他們又常常被自己所創造的東西困住，自己的知識與創造能力無法制度化，很難一下子傳遞給別人。因此，最好的方式就是漸漸釋放。

完成從學步到獨立行走，組織的基礎就具備了。如果經銷商不能在這個階段完成這一轉變，可能會陷入自己設置的陷阱中。

那么，如何授權而不分權呢?

1．經歷多次危機之后，開始“授權”，給下屬們一個證明自身能力的機會。

2．敢于試錯。不要有點風吹草動、露出一點可能犯錯的跡象，就趕緊收回權力。要知道：錯，有時候就是一種最好的改進資源。在一定程度上，這種行為方式是正常的。

第2篇

大家好！

我是XXX，我于XXXX年X月份入職XXXXX負責銷售內勤、物流工作，于XXXX年X月份任職XXXXXX銷售部副經理，主要負責銷售部內業管理及銷售部與各部門之間協調工作，在任職期間我非常感謝公司領導及同事的支持與幫助，在公司領導及同事的支持與幫助下很快展開了自己的本職工作。銷售內業工作比較瑣碎、復雜，需要細心和認真，在任職期間我嚴格要求自己，在工作模式和工作方法上有了突破和改變，認真做好了自己的本職工作。現將任職期間所做的主要工作總結如下：

銷售部日常工作，銷售部內業是一個承上啟下、溝通內外、協調左右、聯系各方的主要樞紐。對于項目供貨進度統計、項目執行進度統計、項目回款情況統計、發貨回執單統計要做到認真、細心、及時、準確。

與公司其他部門的協調，公司通知、文件、信息最新情況的及時上傳下達。生產通知單的發放，與生產部門密切溝通，按合同要求做好銜接工作。與物流部門密切溝通，下發發貨通知單，及時掌控、了解產品發貨情況。與工程部做好協調工作，為工程部提供合作項目的地點、聯系人、施工管型、數量等信息。與財務部做好出庫單、開具發票、項目回款對賬等工作，做到了數據更新及時、準確，信息完整、有效。

參與配合業務人員進行重大項目的招投標、標書的制作。難度比較大的就是標書的資信、商務和技術文檔的制作。第一次做標書的時候不知道從哪里下手，尤其是資信、商務和技術文件資料要求比較多，重點是各種數據資料的搜集，文件的編撰，后來在領導及各部門同事的協調幫助下對制作流程逐步了解，掌握了標書制作的步驟、要點，同時將搜集的資料進行了整理、改進，為以后的工作提供了方便。通過實踐、學習了解掌握了項目招投標工作的要點、步驟，對于線下、線上招投標工作能做好、做精。

為銷售部業務員做好后勤保障工作，及時收集整理市場新消息，產品應用資料編撰，制作提供業務人員所需要的資質資料，協助業務人員進行項目跟蹤，合同檔案、信息資料、公司資質文件、資料的管理、歸檔、整理、建檔和保管。在一些文件的整理，合同的簽署，新客戶合同簽署及所需要的資料，客戶的回款進度、客戶逾期欠款額、銷售數量的統計等繁瑣的事物能做到有頭有尾，增強協調，事事細心，事事有著落。

在協助業務人員簽署公司供銷合同，填寫數據和內容時能做到慎之又慎，保證數據和內容不出現錯誤，及時了解客戶回款和逾期欠款額情況，督促業務人員對其所負責項目應收賬款的催收。依據公司營銷管理制度準確有效開展業務人員銷售費用的核算。

在工作中不斷學習、逐步提高、不斷完善自己，認清不足，加以改進，提高工作效率，雖然取得了一些成績但也存在一些問題不足，主要表現在對同行業新興產品缺乏了解，對工作效率有一定影響，有一些工作還不夠細致，貫徹的不是十分到位，工作有時會情緒化，文字水平還需要很大提高。

第3篇

企業要根據不斷變化的內部條件和外部環境，適時地建設、完善出最適合本企業的制度體系

“國有國法，家有家規”，不同的企業需要有不同的規章制度，但究竟什么是企業的規章制度呢？企業的規章制度就是指由企業依據一定的民主程序制定的，體現企業與勞動者在經營管理過程中所必須遵守的勞動行為規范的總和。一個企業的規章制度就像一個國家的法律一樣，是保證企業穩定、高效運行的基礎，同時，建立一套科學的規章制度也是企業走向成功的必由之路?，F在，越來越多的企業已經認識到了規章制度的重要性，并開始著手建立、完善規章制度，以達到提升企業綜合管理水平、實現“法制”的目的。因此，我們將制度體系的健康指數作為“企業組織健康指數”的重要指標之一。

九略管理咨詢公司對第六期調查問卷進行了整理和統計分析，從結果來看，被調查的企業大多已形成了一套相對固定的規章制度，但也存在一些普遍性的問題，主要體現在以下幾方面：第一，規章制度的體系性不強；第二，規章制度的一致性不好，可操作性差；第三，已有的規章制度實施不利。對上述制度管理中存在的共性問題，我們結合具有典型共性特征的C公司案例來進行深入分析。

C公司是一家民營企業，主營業務是辦公用品的經銷。C公司在老板王總的帶領下，經過近三年的市場打拼，已初具規模，并形成了包括財務部、人力資源部、采購部、銷售部等部門在內的相對穩定的組織架構。隨著公司規模的不斷擴大，王總對公司的管控逐漸顯得力不從心，很多并不重要的工作都需要他親自指導、協調。經過認真反思，王總意識到產生這種現象的根本原因是公司的很多工作“無法可依”，因此，他要求各部門根據本部門的職責，建立、完善相應的管理制度。很快，各項管理規章制度陸續起草、修訂完成，并在王總親自簽發后開始實施。本以為問題已經得到了解決，但沒過多久，同樣的問題又出現了，此時王總也再一次陷入了深深的困惑。

問題總結：

C公司在制度管理方面的問題可以歸納為以下三方面：

第一， 制度的體系性不強，不夠完整。各部門只是對本部門全權負責的工作事項制定了規章制度，而對于需要兩個或多個部門協作完成的公司層面的工作卻沒有明確的制度規定，常常是發生問題后才制定制度。比如，采購部在采購過程中，只是根據現有的庫存情況進行決策，卻不知道該如何從銷售部獲取市場的真實需求信息，從而導致了公司的采購工作經常滿足不了公司銷售的需求。因此，C公司各部門雖然都建立起了相應的規章制度，但實際上還存在著很多的“制度空白”，很多事情依舊“無法可依”。

第二， 規章制度的一致性不好，可操作性差。各部門都是從自身的專業角度出發來制定規章制度，沒有進行必要的溝通和研討，所以各項制度之間難免存在矛盾和沖突。比如，對于商品采購工作，財務部主要考慮的是資金的使用成本，而采購部主要考慮的是工作效率和采購成本，這就導致了財務部和采購部在商品采購這項工作上制定了互相矛盾的規章制度。另外，公司個別制度的可操作性比較差，比如，人力資源部的考核制度所采用的是360度考核辦法，要求公司每一位員工都對其他所有員工進行考核打分，而實際上公司內部很多員工之間是互不了解的，這樣的考核既反映不了被考核者的真實業績水平，又大大提高了公司的考核成本。

第三， 已有的規章制度實施不利。對于已經實施的規章制度，除制度的制定部門外，其它部門還是經常不按規定辦事，就好像相關的規章制度根本不存在一樣。出現這種情況的原因主要有兩方面：首先，C公司缺乏新制度的溝通、說明渠道，導致其它部門無法真正理解制度的關鍵內涵:其次，各部門對其它部門所制定的制度重視不夠，在收到新下發的管理制度后，只是粗略地瀏覽一遍，沒有仔細研究，更有甚者連看都不看，便將其束之高閣。

專家分析與診斷建議：

對于C公司所存在的問題，也是中小企業普遍面臨的問題，可以考慮從以下三方面著手解決。

第一， 對公司的核心業務流程和管理流程進行分解，對于需要多個部門共同協作完成的工作步驟，由公司高層組織相關部門進行溝通、研討，制定出可行的實施方案，避免公司層面的重要工作“無法可依”。對于已經形成的規章制度，可按財務、人力資源、行政、采購、銷售等專業領域進行劃分、歸類，這樣即便于公司制度的梳理和查閱，又便于專業部門對專業領域的制度進行修訂、補充和完善，保證公司制度體系的完整性。

第二， 各部門在制定規章制度的過程中，凡與其它部門有關的條款規定，都主動與其進行溝通、確認，這樣既可以保證部門之間制度的一致性，又有利于制度后的順利實施。當然，由于部門之間處理問題的專業角度不同，難免會出現一些意見分歧，這時就要由公司高層站在公司發展的高度來協調、解決這些分歧意見，并最終達成一致?？傊?，對于部門之間制度的矛盾和沖突，要在制度的制定階段就發現并解決，避免影響公司日常經營管理工作的正常進行。另外，對于制度的可操作性問題，要求專業領域的從業員工認真學習本專業知識，掌握最科學、有效的管理方法，并且充分結合本公司的實際情況，制定出最有效的、最具操作性的規章制度。

第三， 可以通過以下辦法來保證新出臺制度的順利實施執行。首先，召開“新制度講解會”，當一項新制度正式后，由制度的制定部門召集相關部門的相關崗位人員，對新制度進行充分的講解說明，保證與會者真正理解新制度的內涵，并使其能夠獨立地向其他員工講解該制度，以促進制度的正確傳播；其次，制定相應的《制度違規處罰條例》，對違反制度相關規定的員工或其領導進行一定的處罰，以督促廣大員工認真執行新制度，提高他們對新制度的重視程度，當然，處罰是為了更好地貫徹落實公司的新制度，當“新制度”變成“舊制度”，所有員工都能夠輕車熟路地按制度辦事時，這種處罰規定也可以取消，畢竟我們追求的是人性化管理，應該給予員工更多的正面激勵。