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第1篇

【關鍵詞】供電企業；人力資源；規劃

Abstract：This article first point out the character of power supply enterprise human resources plan and the present question that exists in supply power the enterprise human resource plan of our country.Then through the research and the summary of human resource plan theory and the actual state of our country human resources plan,it gives the step of power supply enterprise human resources plan system’s construction.Finally it gives a scientifically and comprehensive human resources plan primary coverage,and this can help our country’s supplies power enterprise to improve the human resources condition, and enhance the market competitiveness.

Key words：Power supply enterprise；Human resource；Plan

電力行業是關系國家民生發展的基礎性行業。近年來，隨著市場競爭不斷加劇和電力體制改革的不斷深化，供電企業需要重新高度認識人力資源規劃的重要性。在這種形勢下，如何采取有效的措施來改善企業的人力資源狀況，已成為管理者高度關注的焦點。供電企業需要進行系統的人力資源規劃，提高企業的管理水平，來適應市場化的競爭格局。

1.供電企業人力資源規劃的特點

長期以來供電企業具有很強的壟斷性質，加上計劃經濟的影響，供電企業的外部環境處于封閉狀態，這使得供電企業人力資源規劃有其獨特之處。我國供電企業人力資源規劃的特點如下[1]：

1.1 通用性與獨特性

供電企業人力資源規劃與其他企業的人力資源規劃具有一定的通用性，在規劃體系的構建上要遵循人力資源規劃的一般規律和通用的體系結構，但在具體設計思路和方法的選擇上又具有自身的獨特性，需要結合自身的情況選擇合適的方法進行人力資源供需的預測。

1.2 可預測性

受傳統電力系統管理體制的影響，供電企業內外部的流動性都比較差。員工具有較強的穩定性，人力資源供應和需求的預測性很強，可以很準確地反映出企業的未來發展方向。另外，我國供電企業的外界影響因素較少，人力資源規劃預測的驅動變量較少，因此具有很強的預測性。

1.3 科學性和實用性并存

供電企業是我國傳統的國有企業，人力資源規劃起步較晚，相關的制度和體制還很不健全，技術和方法也很落后。供電企業必須結合自身的情況，引進先進的人力資源規劃理念和方法構建一套科學實用的人力資源規劃體系，從而提高供電企業的管理效率和管理水平。

2.供電企業人力資源規劃存在的問題

2.1 重視程度不高

雖然在電力市場改革引入了市場經濟體制，但受國有制的影響很深，供電企業人力資源管理受到一定限制。管理人員還沒有充分認識到人力資源競爭的重要性，對發電企業人力資源規劃的理論研究相對較少。供電企業人力資源普遍存在結構不合理、人力資源總量絕對過剩、復合型、高層次人才匱乏等問題[2]。

2.2 系統性不夠

我國供電企業的人力資源規劃尚處于探索、起步階段，對人力資源規劃的認識較為狹隘。很多管理者把人力資源規劃等同于簡單的人員得招聘和供需預測，缺乏科學的管理理念。此外供電企業人力資源部門尚未真正認識到人力資源系統規劃的重要性，缺乏對自身人力資源狀況的系統分析也缺乏與同行業的比較和交流，整體的人力資源規劃系統性不夠。

2.3 專業化不強

目前，供電企業的人力資源部門缺乏戰略性規劃的制定，崗位配置不合理、薪酬設計不透明、權責設定不清晰。需要引進先進的人力資源管理思想，加強與其他各部門的溝通，在關注企業發展的同時注重員工自身職業生涯發展。運用科學的管理理論制定適用于自身企業的人力資源規劃體系，提高管理水平。

3.供電企業人力資源規劃體系構建的步驟

依據一般企業的人力資源規劃體系構建的步驟并結合供電企業的特殊情況，總結出供電企業人力資源規劃體系構建的一般步驟[3]：

3.1 內外部環境分析

要想做好供電企業的人力資源規劃工作，首先是利用SWOT工具對企業的內外部環境進行分析。企業的外部環境分析可以了解企業所處的宏觀環境、包括國家的相關政策、電力行業環境等。企業的內部環境包括企業基本狀況、企業員工的人數、教育程度、結構等情況以及企業未來發展戰略等信息。根據以上的分析找出企業具備的優勢、劣勢以及企業可能存在的機會和威脅。制定出有效的策略來利用內部優勢，抓住機會，彌補自身不足，避免外部威脅來更好地促進企業的可持續發展。

3.2 人力資源需求分析

人力資源需求分析是指利用定性和定量的方法對企業的人力資源數量、結構、素質等進行預測。人力資源需求預測包括現實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測、人力資源流失預測等內容。供電企業應明確需求的影響因素，包括企業發展、崗位設置、人員能力等來選擇合適的預測方法和模型。人力資源需求的主要預測方法包括定量預測方法和定性預測方法[4]。定量預測方法包括：趨勢外推法、指數平滑法、產需預測法、多元回歸預測法、經濟模型法、計算機模擬法、隨機網絡模式法等。定性預測方法包括：德爾菲法、現狀預測法、驅動因素預測法、散點圖法、描述法等。

3.3 人力資源供給分析

只有有效地保證了對供電企業的人力資源供給，才能進一步更深層次地進行人力資源管理與開發，提高供電企業在市場中的競爭能力。企業人力資源供給分析主要包括企業外部供給預測和企業內部供給預測。供給預測包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況預測等內容。人力資源供給預測的方法包括內部人力資源供給預測方法和外部人力資源供給預測方法[5]。內部預測方法包括：技能清單法、人員核查法、隨機網絡模式法、人員接替模型法、馬爾可夫預測法等。外部預測方法包括：德爾菲法、目標規劃法、直接調查法等。

3.4 編制人力資源規劃

根據人力資源供需分析的情況確定各部門、各崗位人員的凈需求，判斷是否達到了供需平衡。如果未達到平衡，可以由針對性地進行招聘或培訓等工作。人力資源部門依據企業的總體戰略、人員的結構、人員的數量、未來人員需求等信息來編制企業人力資源規劃方案。在規劃的實施過程中，要定期地對實施的情況進行考核和評估，確保規劃與環境和企業的目標保持一致。根據評估的結果，對不合理的地方，要不斷地進行反饋和修正，使規劃能不斷地完善，存進企業的總體戰略目標和個人發展目標的實現。

4.人力資源規劃的主要內容

人力資源規劃主要包括總體規劃、人員補充規劃、人員流動規劃、人員培訓規劃、人員薪酬規劃等內容。

4.1 人員補充計劃

人員補充是供電企業整個人力資源管理活動的基礎。它直接關系到企業人力資源的形成，是其他人力資源管理工作的基礎。有效的人員補充工作能節約成本、提高人員效率，為今后的培訓、考評、薪酬、激勵等管理活動打好基礎。所以的供電企業都應同時通過內部招聘和外部招聘補充人員。內部招聘主要是通過崗位調動、晉升等來實現。供電企業外部招聘主要有三種途徑：一是系統內招聘職工子女。二是引進各類高校專業對口的優秀畢業生，優化公司人力資源的年齡、學歷、素質結構。三是接收復轉退伍軍人[6]。

4.2 人員流動規劃

企業的人力資源流動主要包括晉升、調動和降職。降職是一種懲罰性人力資源流動方式，降職會打擊員工的積極性，直接影響到企業士氣與活力。若不出現重大的安全事故，則不采用降職方式。人員晉升就是企業根據員工的自身素質和其層級結構，有計劃地把有能力的人提升到適合的工作崗位上去。企業晉升途徑主要有兩種方式，一種是直線晉升機制，即循著單一的途徑由底層到高層。另外一種就是多途徑晉升機制，組織中的每一名人員均有較多的彈性晉升機會。

4.3 人員培訓規劃

對于供電企業來說，專業型的電力人才是企業生存和發展的關鍵。企業必須通過各種教育培訓途徑，培養出高素質人才，使員工更能勝任自己工作的。供電企業人員的培訓內容針對性和系統性很強，培訓的內容、標準要適應新形勢發展的需要；同時，供電企業的培訓基地建設要適應電力行業高速發展的需要。要加大技能培訓力度，拓寬培訓渠道，加快提高技能人才比重；加強高技能人才隊伍建設規劃，充分發揮各類人才選拔、技術技能津貼的引導作用，大力開展各類技術技能比武，加大培訓力度，努力完善和提高公司的技術技能等級結構[7]。

4.4 人員薪酬規劃

在薪酬分配上，供電企業應根據工作性質的不同與工作的艱苦程度，分層次來進行薪酬分派，同時要以經濟效益和貢獻大小為標準，向關鍵技術崗位傾斜。拉開關鍵技能崗位與一般技能崗位的工資差距，以引導企業人力資源向關鍵崗位流動，形成關鍵崗位上的公平競爭，優勝劣汰，提高這些崗位上人力資源的質量，增強供電企業的核心競爭力。對專業技術人員實行技術崗位津貼；對高技能操作人員實行技能專家津貼，高級技師、技師津貼。對于因急需引進的人才實行協議工資等薪酬政策，穩定并激勵關鍵人才。

5.結論

近年來，我國電力行業發展迅速，電力銷售逐漸地由賣方市場向買方市場轉變，社會對電力體制改革關注日益緊密。打破壟斷，引入競爭，提高服務成為電力行業的大勢所趨。在新的形勢下，供電企業面臨著前所未有的挑戰。企業的發展必須以大量的人才為依托，供電企業必須科學的進行人力資源規劃，才能適應新形勢的要求。

參考文獻：

[1]劉博.發電企業人力資源規劃體系研究[D].華北電力大學碩士學位論文,2008,3:10-25.

[2]王守嵩.縣級供電公司人力資源規劃研究[D].武漢理工大學碩士學位論文,2010,11:6-20.

[3]李振杰.東營供電公司人力資源規劃研究[D].復旦大學碩士學位論文,2009,4:16-28.

[4]蘇培彬.NX供電公司人力資源發展規劃研究與設計[D].電子科技大學碩士學位論文,2008,5:26-38.

[5]趙冬冬.河北超高壓分公司人力資源規劃項目研究[D].華北電力大學碩士學位論文,2009,5:36-44.

第2篇

【關鍵詞】人力資源規劃；供給預測；企業戰略

一、國外人力資源規劃的研究

人力資源規劃（Human Resource Planning），按照英文直譯過來就是人力資源計劃，它是計劃的一種，人力資源規劃首先是一種計劃的活動（Planning），而不是一種已經形成的計劃方案（Plan）。因此在這種規劃活動中規劃主體具有能動性，計劃的方案（Plan）是作為能動性表現的規劃活動（Planning）所造就的結果。而作為文件或者方案的人力資源規劃的內容是將合適的人員放到合適的崗位上，這種配置還只是一種配置的方案還不是現實的人力資源配置的活動，而這個活動則是其他的人力資源管理活動或者管理活動的手段，其目的為了提高企業人力資源的利用率。由此，才能更好的理解James W.walker做出的對于人力資源規劃的影響深遠的定義，把合適的人放置到合適的崗位上從事有利于企業和個人共同發展的長期性、獲利最大的工作，能夠提高企業人力資源利用率的工作就是人力資源規劃。James W.Walker這一定義影響了Martin W Anderson、Khoong C.M等，他們的體系中都使用了James W.Walker的這一定義。他們的文章中都沿這個定義。西方對于人力資源規劃的認識并不是一下就達到了這一程度，而是在人力資規劃幾十年的研究過程中逐步積累的結果。人力資源規劃的研究從較為孤立地研究人員管理、人員配置和人員提升等具體問題，發展到了與其他的人力資源活動相協調和企業總體戰略相協調的綜合計劃。在方法上從單一的人員管理、配置和提升的著眼于某一個領域的方法到協調各個領域的方法的集合。

在《科學管理原理》發表的同時代，企業人力資源規劃的重點是小時生成工人，由于科學管理思潮的興起，進行初步的工作分析并選擇適合且熟練的工人成為這一時期管理首要任務。這樣做的目的無非是為了提高企業的生產效率，因此，如何合理安排工人（主要是小時工）成為人力資源規劃活動所關注的主要問題。所使用的方法也是較為單一，但是數學方法已經作為解決人力資源規劃的問題被首先采用了。科學管理思潮之后是梅奧的行為關系學派，這一學派在如何提高企業效率的問題下發展了人際關系理論。在這一個時期人力資源規劃的內容與科學管理時期并沒有太多改變，只是把關注點放到了人的需求人與人之間的關系上。經過管理效率的原始積累和西方企業社會化的優勝劣汰，到了戰略管理興起的時代，西方企業對于人才種類的需求日益多元化，并且企業內部重視人力資源的供求預測和平衡。面對多樣化的工種和多樣的人才種類，如何更好地實現人崗的匹配是一個重要的問題，只有達到適人適崗才能夠從較為混亂的企業管理狀態中發展出有序。因此，在這一個時代人力資源規劃的內容更加豐富和完整，主要包括依據企業目標制定企業計劃、內部人力資源需求預測、內部人力資源供給預測、人力資源凈需求的確定、供需平衡方案的制定。人力資源規劃的基本內容在這一個階段得到了確立。

在進入管理理論叢林確立以后的第一個十年，西方人力資源規劃的內容從企業擴大到了政府，并且由于戰略管理學派的發展，人力資源規劃涉及到了戰略層次，人力資源規劃的范圍、內容和難度比前一個時期更大，之后，管理人員接班計劃、人員精簡計劃及運用企業文化變革支持新的業務增長點，成為了新的研究內容。企業愿意接受臨時工人，這對人力資源規劃方法的要求更為精確，以便能夠根據不斷變動的內外環境來進行更為有效的人力資源規劃。從20世紀60年代到80年代，研究者們通過運用理論思辨、實證及歸納總結等多種方法得到了很多有價值的研究成果，西方人力資源規劃的研究理論比之前更為完善更為成熟。

在20世紀末，人力資源規劃的研究的重點在人力資源規劃對企業的人力資源、成本效益情況及對本企業競爭優勢等的潛在影響。由于市場環境的加速變化，能夠有效應對外部的環境變化并支持企業戰略的人力資規劃得到了重視，并且企業人力資源規劃的制定更為靈活，人力資源規劃時需要考慮的因素更多，在不同時期、不同外部環境下，企業很少會采用完整、確定的規劃過程。

二、國內人力資源規劃的研究

我國人力資源規劃的理論和方法大都是借鑒國外的管理理論和方法的基礎上形成的，人力資源規劃的研究還處在起步的階段，我國的人力資源規劃工作較為薄弱，與國外的研究相比較還有較大差距。在勞動人事管理階段，我國開展了對國外人力資源規劃的學習并根據國內的情況進行人力資源規劃的研究，在改革開放初期的勞動人事管理管理階段，隨著外資的進入和海外學者的歸來，人力資源規劃的學習和研究數量大大增加。到了人力資源管理的階段，國內和國外的人力資源規劃的文化差異逐漸被人們所認識。我國國內人力資源體系不夠健全，與發達國家相比較我國的人力資源規劃還存在較大的差異。在當前企業的人力資源規劃還沒有與企業的戰略、市場變化等有效的結合起來。

三、國內外人力資源規劃研究的比較

通過對國外人力資源規劃和國內人力資源規劃研究歷史的比較可以得出以下結論：首先，在研究的范圍上國外人力資源規劃的研究較為廣泛，我國人力資源規劃的研究大多數限于企業。國外人力資源規劃的研究范圍較為廣泛，不僅僅企業開展人力資源規劃的研究，政府部門、軍隊、醫院等也開展人力資源規劃的研究，而我國人力資源規劃的研究大多數限于企業，并且中小企業的人力資源規劃的工作也不完善。其次，研究的內容。國外人力資源規劃的研究涉及到了人力資源規劃的各項內容并且重視人力資源規劃與企業戰略和市場的關系。而我國對于人力資源規劃的內容則涉及人力資源供給預測和需求預測。第三，供給預測和需求預測方法上，國外側重于使用數學方法對人力資源的供給、需求做出預測并根據供給預測和需求預測的結果進行供求平衡的決策。國內人力資源規劃對于數學方法的應用不如西方，不太重視數學方法的應用。

我國人力資源規劃的研究范圍、內容和使用的方法上都應該進一步得到重視，才能夠有效促進我國人力資源規劃的理論和實踐。

參 考 文 獻

[1]James W.Walker.Evaluating the Practical Effectiveness of Human Resource Planning Applications [J].Human Resource Management.1986：13

[2]Khoong C.M..An integrated system framework and analysis methodology for manpower planning[J].International Journal of Manpower.1996（17）

[3]Martin W Anderson.The Metrics of Workforce Planning[J].Public Personnel Management

[4]Dyer Lee.Human Resource Planning Guide[M].New York：Random House，1986

[5]Manzini Andrew O..Integrating Human Resource and Strategic Business Planning[M].New York：Amacom，1986

[6]Craft james A.，Craig Fleisher，Gerald Schoenfeld.Human Resource Competitor Intelligence：Concept，Focus，and Issues[J].Human Resource Planning.1990，13（4）：265～280

[7]馬為民.基于戰略的HL公司人力資源規劃設計[D].長沙：中南大學.2008

[8]曲小康.房地產企業人力資源戰略規劃研究[D].濟南：山東建筑大學.2009

第3篇

面對宏觀經濟環境、市場環境和行業環境的快速發展、變化，對中小企業人力資源規劃的現狀進行分析，發現其存在問題并進行原因診斷，找出具體的制約性因素，進而通過相應的應對對策，減少或者避免人力方面制約因素的影響。從而探索出與中小企業實際相適應的、可有效執行的人力資源規劃管理方法。

關鍵詞：

人力資源規劃;支撐體系;人力資源需求與供給

中圖分類號：

F24

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2014）23008302

在國家經濟轉型的新時期，中小企業人力資源規劃只有與其內部發展管理和外部綜合環境變化的實際相一致，并不斷進行修正，才能避免中小企業在高速發展中受人才短缺、管理缺陷等人的因素制約。對中小企業來說，人力資源規劃管理面臨著許多問題，如何解決人力資源規劃中存在的各種問題是企業推行人力資源規劃成敗的前提和基礎。

1 中小企業推行人力資源規劃管理的現狀

目前，中小企業在實施人力資源規劃管理過程中，存在問題集中表現在企業戰略和企業管理理念上，突出表現為對企業人力資源規劃的重要性沒有清醒的認識、重視程度不夠。

1.1 忽視人力資源規劃的作用

中小企業把資金、生產和銷售看作企業發展的唯一動力，而人力資源的核心地位被忽略。中小企業設立的人事部門的工作局限在薪酬管理、人員招聘和檔案管理等內容，中小企業的管理層對做人力資源規劃存在著一種普遍性的質疑和困惑，真正意義上的人力資源規劃在中小企業還比較欠缺。

1.2 缺乏科學性指導，與企業實際脫離

現在的理論研究者很少涉及對中小企業的人力資源規劃管理研究，使其缺乏現成科學理論指導和企業成功經驗的借鑒。中小企業在自身發展戰略模糊、多變，對企業內外部人力資源需求與供給不清楚的情況下，不顧企業實際情況照搬大公司人力資源規劃方法與技術等，致使其人力資源規劃脫離實際，生命期短，甚至無法執行。

1.3 支撐體系不完善，實施障礙重重

受外部環境的復雜性和不確定性影響，以及自身問題等因素，中小企業的發展戰略模糊、多變，使其人力資源規劃沒有強有效的戰略支撐，發展戰略的不穩定性又造成企業的組織結構不斷調整、變化，這就更使人力資源管理的基礎性工作復雜多變，對人力資源規劃的實施造成制約，使得執行起來障礙重重。

1.4 人力資源規劃的可執行性差

中小企業在人力資源規劃制定后實施、執行的過程中，受企業發展戰略的模糊或不斷變化及規劃本身缺陷的影響，規劃脫離企業實際情況。中層管理人員在人力資源規劃實施過程中受知識和技能局限制約不能真正發揮其人力資源管理職能，重業務管理、輕人力資源管理等現象易造成只有人力資源管理部門重視、片面執行規劃，這就必然使得其人力資源規劃執行起來不接地氣，人力資源規劃輸出結果與規劃預期目標南轅北轍。

2 中小企業人力資源規劃管理存在問題的主要原因

中小企業人力資源規劃存在問題的原因主要有企業外部環境和企業內部環境的原因。其根本的原因是受企業內部經營管理環境和條件等影響。中小企業人力資源規劃主要受市場環境變化、企業運營環境、企業戰略發展規劃、專業的技術人才與員工素質等因素制約。

2.1 發展戰略的多變性與模糊性

中小企業在成長、發展過程中大多沒有穩定的發展戰略，特別是在其快速擴張階段，其過度重視企業的研發與生產、銷售管理、售后服務等方面。但在生產、銷售、服務管理等方面并沒有明確的科學理論和相應人力資源規劃管理的成功經驗可供借鑒與學習，這就使得其人力資源規劃的制定和出臺滯后于企業規模的發展，只是簡單、被動的根據企業某階段的側重板塊和銷售市場的變化進行人才招聘，就造成了人力資源規劃管理的目標性和預見性缺失，必然造成員工需求計劃、招聘計劃、薪酬福利計劃等與之相配套的支撐體系缺乏。

2.2 對人力資源規劃管理的認識片面

中小企業的管理層對人力資源規劃管理的重要程度、主要內容、制定原則和方法、執行條件等方面缺乏深刻、全面的認識。在制定人力資源規劃時簡單粗暴，缺乏科學的制定技術與方法，使得人力資源規劃制定和實施過程中各部門相互獨立、缺乏協作;又對企業內外部環境的復雜性和多變性沒有清醒、全面的認識等，最終導致人力資源規劃與企業發展步伐不同步。

2.3 人力資源管理中存在缺陷

由于中小企業規模小，其人力資源管理部門分工粗、人數少，存在只強調人力資源的使用與管理，人力資源的培訓、開發與激勵不足。這就使得各級各類員工的特長和潛能不能充分有效的被激發運用起來，也限制了員工職業生涯的規劃和發展，在表象上就表現為中小企業的職工流動率遠遠高于大型企業。正是中小企業在人力資源管理制度、方法、手段等方面存在的缺陷，使其人力資源規劃在制定階段就存在內容失真、不全面等缺陷，為其執行和實施埋下隱患。

2.4 人力資源管理能力欠缺，水平有待提高

中小企業人力資源管理部門中精通人力資源規劃管理的專業人員少，人力資源業務人員的整體素質有待進一步提高，專業技能需要進行全面、系統的職業培訓。一些中層管理者專業知識匱乏，專業性差，缺乏預見性。員工整體素質相對較低是導致規劃執行不力的一個重要原因。

2.5 組織內部管理溝通不順暢

一個規范、有效的人力資源規劃的制定過程必然是一個高度復雜的、分工協作的綜合過程。企業的中高層管理者和職能部門負責人都要為其貢獻聰明才智，制定過程大致有三個階段：企業戰略計劃，一系列的專門小組會議，行動計劃。而在中小企業這些計劃還未能真正落實到實處。沒有強有力的戰略計劃，專門小組會議缺乏相應的討論，行動計劃微乎其微;各職能部門的整合功能小于其職能之和，從而使人力資源規劃與生產經營計劃出現了不一致性。

3 中小企業人力資源規劃的應對對策

人力資源規劃不是簡單地招人、用人，而要根據企業的發展戰略、發展目標、中長期規劃以及近期計劃等來進行全面的人力資源規劃。結合中小企業人力資源規劃管理的現狀、存在問題的主要原因等內容，中小企業應主要從以下方面提升人力資源規劃管理的全面性和可執行性。

3.1 在明確企業發展戰略的基礎上，提升對企業人力資源規劃重要性的認識

中小企業要在成長發展過程中，制定明確、穩定的發展戰略，把人力資源規劃的科學實施作為提高效益、實現目標計劃的戰略高度來認識。各個部門都要把企業的發展戰略、發展目標和部門的工作計劃、目標統一起來，把部門的工作計劃、目標和員工個人的職業生涯規劃統一起來。規劃協調企業發展中遇到的各種問題，逐步提高人力資源規劃的戰略地位;針對企業中高層管理人員和職能部門管理人員強化人力資源規劃管理中主要規劃內容、規劃制定的主要技術與方法以及企業發展階段和規模特點等方面的專業培訓，為制定出符合中小企業發展各階段實際的人力資源規劃提供人力和技術保障，為人力資源規劃的有效執行提供管理基礎。

3.2 為人力資源規劃管理提供完備的支撐體系和平臺

中小企業要想提供完善的人力資源規劃支撐體系和平臺，除了在設立包含薪酬管理、人員招聘、定員定額等內容的人力資源管理職能部門的基礎上，增加職能部門間分工協助的綜合考核聯動績效管理、激勵機制、職業規劃等管理內容外，還要建立整個企業的全面人力資源規劃支撐體系，如企業全面預算管理體系、生產經營計劃管理體系、特殊激勵福利體系、培訓與拓展提升體系等，以全面改善企業員工素質整體偏低的狀況。有重點、分步驟的與科研院所合作或者把人力資源管理方面專家請進來，以提升職能部門管理人員綜合管理水平和培養高層次、高素質的人力資源規劃管理隊伍，全面彌補了中小企業的各方面管理缺陷。從而確保人力資源規劃制定和實施的成功，為其人力資源規劃的實施提供有效運轉的支撐平臺。

3.3 科學、全面的分析、預測企業人力資源的需求與供給

中小企業未來人力資源的需要是由其組織目標和戰略決定的，基于中小企業的發展估計，在對現有的人力資源能力分析和未來需要作出全面的評估后，中小企業管理層要爭取為達到其經營規模、經營目標而配備相應的需求數量和結構的人力資源。并根據企業實際發展階段和規模明確指出需要進行精簡的超員超編的領域和部門。并對各級各類人力資源的供給與需求進行對比分析，從而推測制定出能滿足企業未來實際情況下人力資源需要的規劃方案。科學、全面的人力資源規劃不僅能檢驗現時的人力資源管理是否符合實際，也能為企業未來的人力資源需求與供給提供預測。

3.4 打造中小企業的人力資源信息管理系統

能夠導致人力資源規劃成功的重要因素就是信息。人力資源信息系統（包括一個追蹤求職者的程序，一份技能清單，一個職業規劃項目以及員工服務項目）是對組織中的信息流進行整體性的獲取、儲存、分析和控制，豐富、全面的人力資源信息管理系統可以在最大程度上為人力資源規劃提供強有力數據和技術支撐。人力資源規劃的模式是實時動態的過程。建立和完善人力資源信息系統，有利于中小企業進行學歷背景、能力特長、綜合素質等信息收集保存分析和報告，有利于把握整個企業發展走向和洞察整個行業走向，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能及時準確獲得相關的動態信息。

3.5 注重員工的職業生涯規劃與發展

中小企業需要實施的人力資源規劃是適應企業發展的人力計劃，也是為員工提供職業發展的計劃。根據“需要層次論”的觀點，只有將企業的人力資源規劃同員工個人的發展需要和自我價值實現緊密聯系起來，將企業人力資源規劃的實施與員工的職業生涯規劃的實現有機結合起來，才能有效的激勵員工干事創業、用心做事。因此，中小企業首先要運用人力資源調查和評估的方法對企業內部現有的人才技能和職務崗位進行評價和分析，并制定工作標準、崗位責任制、工作任務績效考核標準等，調動現有人力資源的積極性并合理配置現有人力資源。想方設法留住企業核心人才，為他們提供發展平臺和自我實現需要，不斷豐富其職業生涯規劃的內容，如職位、榮譽、福利、待遇等。除此之外，中小企業要力爭使企業一直處于不斷的發展壯大過程中，這樣也能為其人力資源的可持續發展提供堅實的基礎和有力保證。

3.6 跟蹤與控制人力資源規劃實施的全過程

中小企業首先要重點對各部門和全員進行人力資源規劃各方面的培訓，為各部門能夠全面、合理的提出自己未來各階段的人力資源需求提供保證。然后根據這些人力資源需求制定出的人力資源規劃才符合中小企業的發展戰略和實際，才能通過其有效實施來為企業的發展壯大提供人力保證。因此，就需要跟蹤和控制人力資源規劃前的數據信息收集、規劃的制定、規劃實施與執行等各個階段。及時發現各階段發展變化中的偏差并立即采取相應的糾偏措施，這樣才能始終保證人力資源規劃與中小企業發展戰略規劃保持融合和一致，從而提高人力資源規劃自身運作的有效性。