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第1篇

關鍵詞：多元化；管理認知；認知機制

一、引言

賈良定等（2005）通過對西方多元化文獻的回顧以及中國企業管理人員的調查和對30為具有代表性的中國企業CEO關于多元化的講話文稿分析發現，多元化動機理論主要代表有資源基礎觀、交易成本理論、資源組合論、政府政策理論、制度學派和委托論。然而基于這些理論對企業的多元化發展的研究所得出的結論具有較大的差異，并沒有形成統一的觀點。企業高層管理者作為戰略決策最主要的發起者和主導者，會對企業行為產生直接影響。企業行為在一定程度上是高層管理者行為的反映（Hambrick，1984），對于高層管理者認知的分析有助于打開企業決策的“黑箱”，更為深入地了解企業的戰略行為。因此，從高層管理者認知角度可以對企業多元化戰略行為給出進一步的解釋。陳傳明（2008）基于高階理論和資源基礎理論實證研究了企業家人口背景特征與多元化戰略之間的關系，并進一步提出了從高層管理者認知角度研究企業多元化戰略的未來研究方向。因此，本文的研究目的是從管理認知視角對企業多元化戰略決策進行解釋，分析企業高層管理者業多元化戰略決策的認知機制。

二、理論背景

企業存在的本質意義是追求利潤最大化，企業的管理者在進行戰略決策時首先考慮的是獲取利潤和規避風險。從這個意義上來講，資源有效配置和利用、交易費用的降低、通過資產組合平衡風險和穩定利潤都可以歸納到獲取利潤和規避風險兩個維度。然而這些都是基于經濟理性（姜付秀，2006），其前提是決策者的完全理性。基于有限理性的高階理論認為，企業的行為在一定程度上是企業高層管理者的行為反映（Hambrick，1984）。高層管理者會對面臨的情境做出高度個性化的詮釋，并以此為基礎采取行動，他們在行動中注入了大量自身所具有的經驗、性格、知識和價值觀等。因此，從管理認知角度分析企業多元化行為將會對現有研究做出有益的補充。管理認知是管理者在實際經營過程中所形成的認知模式（尚航標等，2010），它依賴于管理者的知識、經驗和個人特征。管理認知包括管理者的知識結構以及運用相關知識思考問題的方式和據此做出取舍的權衡。基于高階理論，從管理認知角度，企業多元化決策過程可表述如下：高層管理者進行多元化戰略決策時會面臨一系列的環境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的無數信息，并且超出了管理者所能處理的能力范圍；管理者會按照自己的偏好和認知對環境進行選擇性感知和注意力配置，進而搜集所需要的信息，并按照已有的認知對其進行解釋，最后基于特定的動機進行多元化戰略決策；多元化動機蘊含在管理認知中。本文需要研究管理認識視角下的多元化動機，因此在分析過程中將其進行剝離。在此，提出本文管理認知與多元化戰略決策的理論模型，如圖所示。

該模型的意義在于將管理認知作為環境刺激與多元化戰略決策的中介，考慮高層管理者的有限理性因素，揭示管理認知在企業多元化戰略決策中的影響機制。

三、研究設計及數據分析

1、案例企業選擇

由于本文的基本研究目的是分析企業高管多元化戰略決策的認知機制，即管理者認知對多元化戰略決策如何產生影響，屬于“如何”和“為什么”的問題，因此適合采用案例研究方法（Yin，1994）。根據Yin和Gray（1994）所闡釋的驗證性案例研究邏輯，本文首先在已有關于多元化戰略決策相關文獻的基礎上，提出初步的多元化戰略認知機制模型，通過理論推演奠定認知機制模型的理論基礎。

本研究選擇紡織服裝行業三家具有代表性的企業――紅豆集團、雅戈爾和杉杉控股作為案例企業。選擇這三家企業基于以下考慮：1）這三家企業均有30年以上歷史，從創始至今都發展成為涉及多行業的多元化公司。2）三家企業的最高決策者沒有變動，且均起著決定性作用，這有利于通過縱向案例研究高管認知。3）這三家企業均為上市公司，且均超過10年，有大量的公司多元化戰略決策信息得到披露。與此同時關于企業的高管的多元化戰略決策認知與公司戰略發展過程均有大量的基礎資料和研究素材可供分析和對比印證。本文主要基于二手數據的分析，基于案例研究資料的三角驗證考慮，本研究將高管講話及其撰寫的文章作為第一數據來源、上市公司披露的信息作為第二數據來源，社會媒體報道及節目訪談作為第三數據來源。這三種數據均可通過二手數據搜集獲得，增加了研究資料的豐富性和深入性，并且保證了研究的效度。通過構建案例資料庫使得研究能夠得到可重復分析，保證研究的信度。

2、數據搜集

高管講話及其所撰寫的文章主要通過公司官方網站和中國知網獲得，公司內部刊物及其他網絡資料作為補充；年報等上市公司披露信息通過上海證券交易所網站獲得；社會媒體報道及節目訪談資料則通過鳳凰財經、新浪財經、中國紡織經濟等財經門戶網站及中國知網獲得，其他網站資料作為補充。由于本研究聚焦于企業的多元化戰略，因此選擇與多元化戰略主題相關的資料進行重點分析。

3、數據分析

本文采用的是縱向多案例研究，跨度為案例企業自嘗試多元化發展至今的20多年歷程。由于本研究要探索高管多元化戰略決策的認知機制，需要明確環境刺激、高管特征、高管認知、多元化動機、多元化決策及高管多元化態度之間的邏輯關系，因此參考Weick（1979）的建議以及尚航標、黃培倫（2010）的研究，采用因果圖構建證據鏈的方法進行分析。基于因果圖的證據鏈構建按照Axelrod（1976）的四步法進行：1）語句鑒別；2）畫出原始因果圖；3）利用已有理論將相關概念歸類；4）修正并形成最終因果圖，然后構建證據鏈。本文參考尚航標、黃培倫（2010）的方法，在證據鏈中保留每個語句所包含原始詳細信息。

根據因果圖分析方法，依據“環境刺激――管理認知――多元化動機――多元化決策”構建三家案例企業歷次多元化決策的證據鏈，從而明確管理認知在多元化戰略決策中的作用，將多元化戰略決策認知機制顯性化。

在紅豆集團多元化過程中的典型證據鏈有：1）主業發展受限、國家鼓勵兼并政策、豐田的示范作用――產業升級（收購申達摩托車廠、投建輪胎廠）――獲得新的增長點、規避單一業務風險――進入機械輪胎行業；2）住宅新需求――產業升級――新增長點、規避單一業務風險――投資房地產；3）紅豆杉價值――產業升級――新增長點――進入生物制藥行業；4）環境問題――企業終極目標是社會價值最大化――承擔社會責任――投建污水處理廠。

雅戈爾多元化過程中的典型證據鏈有：1）主業發展受限、地產行業興起――地產成為經濟發展新動力――獲得新增長點、規避單一業務風險――進軍房地產行業；2）政府委托（干預）――利他精神（原無意參與金融業）――承擔社會責任――入股寧波銀行、中信證券；3）金融市場繁榮、前期股權投資獲益――股權投資收益高――利潤新增長點――發展股權投資業務。

杉杉控股多元化過程中典型證據鏈包括：1）主業發展受限、新材料技術突破、鋰電池未來需求空間廣闊――科技是企業核心競爭力――尋求新增長點、規避單一業務風險――進軍新材料行業；2）中國加入WTO――要抓住外貿出口機會――形成新增長點――發展貿易物流業務；3）金融市場繁榮――商業銀行是重要的金融機構――新增長點――入股寧波銀行；4）中國資本市場發展――打造中國式商社――持續創業――投資商業地產、發展類金融業務。

四、案例分析與討論

為了研究企業多元化戰略決策的認知機制及對理論模型的驗證，接下來根據因果圖從兩個方面進行案例分析：第一，分別分析高管特質與管理認知、環境刺激與管理認知的關系，明確高管特征對管理認知影響以及管理認知適應環境變化而發生的改變；第二，在第一步分析的基礎上，對管理認知與多元化戰略決策的整體邏輯進行探討，從而明確多元化戰略決策的認知機制。

1、高管特征與管理認知

高層管理者的背景特征（如性格、價值觀、教育背景、工作經歷及生活經歷等）在管理者面臨環境刺激時起到了過濾和解釋作用，并進而影響管理認知。通過文本資料的分析發現，紅豆集團周海江經濟管理專業畢業，并且在美國接受過商學院教育，在多元化發展過程中容易受到理論研究的影響：從多元化初期的“適度多元化”到之后的“相對多元化”態度，受到摩根士丹利研究的影響。李如成的利他信念使他接受政府的委托參股寧波銀行、中信證券，并接手動物園。鄭永剛的性格特征及其企業家精神使得其管理認知與其他兩家具有迥然的差異：首先鄭永剛兼具東北人的豪爽與南方人的經商意識與精明，做事果斷且有自己獨特的個性，認為“未來的核心競爭力在于技術”，因此在紅豆集團及雅戈爾進軍地產行業時杉杉果斷進軍鋰離子電池材料行業。

2、環境刺激與管理認知

管理認知是在管理者不斷的實踐過程中形成的，并且會在外部環境的刺激下進行調整。從證據鏈中可以發現三家企業高管的認知均發生變化：受經營環境壓力的影響紅豆集團2010～2012年逐步減緩多元化擴張速度，并且宣布不再進入新的行業，走相對多元化道路；由于2008年投資受損，雅戈爾承認“投資失誤”，減少股權投資規模；由于中國資本市場的興起杉杉從最初的“不進入房地產行業”態度轉變為“產融結合”認知，并進軍商業地產開發。

3、多元化戰略決策認知機制

從證據鏈中可以看出，在相同的環境條件下，不同的管理者的管理認知存在一定的差異。首先，在多元化初期，三家企業同樣面臨著服裝業務發展瓶頸以及中國加入WTO后導致的競爭加劇。紅豆集團通過學習豐田經驗進軍機械輪胎行業，之后意識到地產行業的機會從而開始房地產開發。雅戈爾則比紅豆更早意識到房地產的前景，在紅豆發展機械輪胎時期（1998年）開始進行房地產開發。在同期，杉杉為了更好的發展，將公司總部搬遷至上海。雖然此時開發房地產是最好時機，但是在“技術是核心競爭力”的認知下，投資鋰電池負極材料，進軍高科技領域。

同時通過分析還可以發現，由于環境變化而管理認知沒能及時改變導致多元化行為與環境變化前相同。典型的事件是雅戈爾股權投資行為。受政府委托，雅戈爾1997年入股寧波銀行，1999年入股中信證券，在兩家金融機構上市之后，雅戈爾獲得了豐厚的股權投資回報。基于這樣的成功經驗，在“股權投資收益高”的認知下，雅戈爾逐漸把股權投資發展成為重要業務板塊，大規模進行一級市場和二級市場投資，即使在2008年金融危機之后，股權投資依然占據業務極大份額。然而隨著2011年二級市場的低迷，李如成不得不承認2008年以來確實存在投資失誤，并重新強調“服裝仍是主業”。

綜合以上分析可以發現，服裝業務發展受限是三家企業開始多元化發展的主要環境因素，然而由于不同的管理認知，他們對外部環境做出了不同的解釋并采取了不同的多元化戰略選擇；由于三家企業高管具有不同的性格和經歷，對多元化發展的認知也有較大的不同，并進而產生了不同的多元化動機和決策；除了追求利潤和規避風險，高層管理者的價值觀及個人特征也對企業多元化動機產生了影響；高層管理者的管理認知在環境變化與企業多元化行為中起到中介作用，在相同的環境下不同的管理認知其多元化行為也不同，而在不同的環境條件下相同的管理認知使得企業多元化行為基本沒有變化。因此驗證了本文所提出的管理認知與多元化戰略決策理論模型。

五、研究結論與局限

通過對紅豆集團、雅戈爾及杉杉控股的案例分析，本文得出以下結論：

1、高層管理者的個人特征對其管理認知有著直接的影響，并且進一步影響到他們對外部環境變化的解釋以及對多元化的認知。

2、企業多元化行為很大程度上取決于高層管理的認知，管理認知在環境與企業多元化戰略行為之間起到中介作用。另外政府的干預也對企業多元化行為產生直接影響。

3、多元化動機除了追求利潤和規避風險，還受到高層管理者的價值觀（如追求社會價值）和企業家精神影響，表現為承擔社會責任和持續性創業。

本文通過多案例分析明確了企業多元化行為中管理認知的作用，并且驗證了所提出的管理認知與多元化戰略決策理論模型。然而本文案例資料來源均為二手數據，存在二手數據所具有的局限性。另外由于本文所選的三家企業均屬于服裝行業，且都是民營企業，所以研究結論對于國有企業是否適用尚不明確。因此，本文所提出的多元化決策模型是否符合其他行業及國有企業尚待進一步驗證。

參考文獻

[1] 陳傳明，孫俊華.企業家人口背景特征與多元化戰略選擇――基于中國上市公司面板數據的實證研究[J].管理世界，2008，05：124-133+187-188.

[2] 賈良定，張君君，錢海燕，崔榮軍，陳永霞.企業多元化的動機、時機和產業選擇――西方理論和中國企業認識的異同研究[J].管理世界，2005，08：94-104+172.

[3] 姜付秀.我國上市公司多元化經營的決定因素研究[J].管理世界，2006，05：128-135.

[4] 尚航標，黃培倫.管理認知與動態環境下企業競爭優勢：萬和集團案例研究[J].南開管理評論，2010，03：70-79.

[5] 姚錚，金列.多元化動機影響企業財務績效機理研究：以浙江民企雅戈爾為例[J].管理世界，2009，12：137-149.

[6] AxelrodR.M..TheStructureofDecision：CognitiveMapsofPoliticalElites[M]，PrincetonUniversityPress，Princeton，NJ，1976.

[7] Hambrick，D.C.&Mason，P.A.，UpperEche-lons：TheOrganizationasaReflectionofItsTopManagers’[J]，AcademyofManagementReview，1984，9（2），pp.193～206.

[8] ScottWA.Cognitivecomplexityandcognitiveflexibility.Sociomentry，1962，25：405～414.

第2篇

關鍵詞:多元化經營;成功案例

中圖分類號:C29 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)020(c)-0079-01

多元化戰略多元化概念最初由美國著名的企業戰略家安索夫在20世紀50年代由美國經濟學家安索夫在“產品―市場戰略組合”中首先提出來的,他將多元化經營定義為企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務發展戰略,也稱多樣化經營或多角化經營。從世界上許多著名的跨國公司的發展歷史來看,其成長一般都遵循由單一業務到多元化的成長規律,多元化經營時產業走向成熟的必然選擇,是企業發展到一定規模的必然選擇。

一、多元化經營的成功案例

(一)海爾集團的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱中國企業的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時間專業生產電冰箱,是“海爾”成為當時中國家電業唯一的馳名商標。1992年開始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司,經營的行業擴展到電冰柜、空調器這類制冷家電產品,并成為中國的名牌產品。1995年,海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司,大規模地進入洗衣機行業,其后通過內部發展開始生產微波爐、熱水器等產品。1997年與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司,進入小家電行業。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器,生產彩電,VCD等產品。至此,海爾集團幾乎涉足了全部家電行業。(二)美國通用電氣公司的多元化道路。美國通用電氣公司(General Electric Company,簡稱GE),是世界上最大的電器和電子設備制造公司及提供技術和服務業務的跨國公司,涉及家電、航空、消費類電子產品、配電產品、能源、金融―商業、金融―消費者、醫療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業。它的產值占美國電工行業全部產值的1/4左右。GE公司由多個多元化的基本業務集團組成,如果單獨排名,有13個業務集團可名列《財富》雜志500強。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰后,該公司在新興的電工技術部門――無線電方面居于統治地位,1919年成立了一個子公司,即美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業。第二次世界大戰又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創立后的80多年中,以各種方式吞并了國內外許多企業,攫取了許多企業的股份,到1976年底,它已24個國家共擁有113家制造廠,成為一個龐大的跨國公司。

二、企業多元化經營需具備的條件

并不是所有的企業在任何時期都可以選擇多元化來發展自己的,盲目的多元化只能導致不必要的失敗。企業是否選擇多元化發展模式需要一定的客觀條件和契機。(一)核心能力是企業多元化成功的必要前提。著名企業家、海爾集團總裁張瑞敏曾說過,企業發展的關鍵不在于是否要進行多元化,而是在于到底有沒有能力進行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個企業只有圍繞核心能力像其他領域延伸,也就是說企業在自己的強項方面已經站穩了腳跟,具備了核心競爭的優勢時,才可涉足其它領域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時間專業生產電冰箱,使“海爾”成為當時中國家電業唯一的馳名商標,同時在專業化過程中,建立起了全國性的銷售與服務網絡,形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設的很好的體現;而GE公司也是通過在一戰和二戰時期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業務應道具備相當的產業吸引力。企業多元化準備進入的行業應屬于朝陽產業,企業必須選擇那些有較大發展潛力的良好前景的產業去發展,這些產業有較大的增長空間,預期會有穩定、豐厚的利潤回報,這樣的新領域才值得企業去冒險投資。案例中無論是海爾集團還是GE都選擇了具有廣闊前景的產業,如IT產業,金融業等產業。(三)企業多元化經營應選擇合適的時機。企業并非任何時候都能實行多元化,是否要發展多元化經營取決于企業當時的成長期和成長環境。如果一個企業在某一領域發展得非常成熟,地位非常穩固,已具備良好的核心專長,并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實施由單個產業向多個產業發展的戰略。案例中,海爾和GE都是經過一段時間的發展后,已有的產品已經處于成熟期,且在本來的領域地位非常穩固,又處于經濟的快速發展時期而實施多元化經營的。

三、企業多元化經營中應注意的問題

(一)企業實施非基于核心能力的多元化戰略要慎重選擇。如果企業實施非基于核心能力的多元化戰略,可考慮多元核心能力的多元化戰略,即企業由經營一種核心能力上升為經營兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統一。GE從核心能力出發,講自己的業務歸類,并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點從原來的注重成千上萬種業務轉變為注重有限的幾種核心能力,簡化了管理,從而獲得了非常好的實際效果。(二)企業多元化經意應遵循適度原則。企業多元化經營范圍不宜過寬,超出企業和管理的承受能力,否則多元化不僅無法成為新利潤的增長點,反而會成為企業的負擔甚至導致失敗。對不同的企業而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個企業都有一定的最優多元化水平。海爾集團在堅持了7年的冰箱專業化經營,具有優勢企業能力的基礎上,一步一步地根據自身的能力擴展,除進入彩電、VCD、家電設備行業外,還進入了生物醫藥行業、知識產業,這種快節奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業能力,由此可見,海爾進入新行業的節奏是穩健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對技術,資金,及其他核心能力的積累,逐步進入其它產業,事實上,它的多元化發展也遵循了適度原則。

作者單位:杭州電子科技大學外國語學院

參考文獻:

第3篇

關鍵詞：相關多元化戰略； 品牌策略； 多案例研究

中圖分類號： F270.3

相關多元化是企業發展過程中重要的成長戰略，使該戰略順利執行的關鍵因素之一就是選擇合適的品牌策略與之匹配。因此本文通過對實施相關多元化戰略的多家企業的品牌策略進行分析，以找出相關多元化戰略下可以選擇的品牌策略，以及不同品牌策略的主要影響因素，繼而為企業在相關多元化戰略下品牌策略選擇提供指導。

一、研究設計

為確保案例樣本符合研究目的，且所選擇的企業要具有典型性，在樣本選擇過程中主要遵循以下選擇標準：一是企業有與核心業務相關的其他業務，確保企業實施過相關多元化戰略；二是企業在行業處于較高的領先地位，確保企業進行的相關多元化戰略及其品牌策略選擇的實踐是成功的；三是企業分屬于不同的行業，確保企業不受行業的局限，且能判斷行業對品牌策略的選擇是否具有影響；四是案例企業包含國內企業和國外企業。根據上述條件最終選擇10家典型的企業作為樣本案例，分別為寶潔、歐萊雅、華為、蘋果、云南白藥、海爾、佳能、大眾、娃哈哈、百麗。

本研究使用的樣本數據主要來源于案例企業的官方網站、網絡資料，中國知網、維普、萬方等學術文獻數據庫中有關10家案例企業品牌策略選擇的文獻資料，與10家案例企業相關的書籍及視頻資料等3個方面。

二、 案例企業在相關多元化下所選擇的品牌策略及影響因素分析

通過資料的查閱與信息整理，得到10家企業在相關多元化戰略下所采用的品牌策略類型，匯總歸納的結果如表1所示。

由表1可以得出相關多元化戰略下可以選擇的策略有三種，即品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。

將以上10家案例企業資料中有關該企業在相關多元化戰略下品牌策略選擇的語句分別整理出來，每個語句歸納總結為一個關鍵詞，并將相似的關鍵詞歸類，從中提煉出更高一級的概念，最終得出案例企業在相關多元化戰略下選擇不同品牌策略時的主要影響因素。

（一）相關多元化戰略下品牌延伸策略選擇影響因素

通過對5家實施品牌延伸策略的案例企業進行分析（見表2），發現：

第一，選擇品牌延伸策略的企業都有強大的品牌資產作為支撐。海爾、娃哈哈、佳能、云南白藥、華為等企業都是在國內建立較高的品牌知名度，積累較高的品牌資產基礎上進行品牌延伸的。

第二，從具有高度相關的產品進行延伸更容易獲得成功。案例企業海爾相關多元化戰略的步驟是先從高度相關的制冷家電開始，利用相同的制冷技術、生產工藝、營銷渠道使得品牌延伸策略獲得成功。佳能旗下的產品從相機到投影儀、掃描儀等，存在技術、工藝方面的相關性，因而采用品牌延伸策略取得了成功。

第三，企業多元化自身的財力實力和管理能力也是選擇品牌延伸策略的一個重要因素。案例企業中的強生、佳能、海爾、娃哈哈、華為都是在具備足夠的資金實力，以及積累了一定的品牌管理能力和營銷管理能力的基礎上進行品牌延伸的。企業的資金、管理能力是品牌延伸策略成功的保障。

（二）相關多元化戰略下多品牌策略選擇影響因素

在所選案例企業中，有5家企業在相關多元化戰略下選擇的是多品牌策略，并且它們分屬于不同的行業，其中寶潔屬于日用消費品行業，蘋果屬于消費電子業，歐萊雅屬于化妝品行業，大眾屬于汽車行業，百麗屬于鞋業。雖然幾家企業所處行業不同，但也有一定的相似之處，即這幾家企業所針對的市場都具有市場容量大、容易進行細分、消費者需求具有多樣性等特點（見表3）。

通過對這5家案例企業的分析，發現：

第一，選擇多品牌策略的企業均根據不同的消費者需求生產不同的產品，即產品種類豐富，產品功能、個性、檔次、定位都具有差異性。如寶潔公司的海飛絲定位去屑，潘婷定位烏黑亮澤，沙宣定位柔順。雖然都屬于洗發護發產品，但都有各自的特點和定位。

第二，公司實力是企業選擇多品牌策略的另一個重要原因。企業推出多個品牌，需要企業具有較強的財力來管理多個品牌，也需要企業具有較強的品牌管理能力。寶潔獨特的品牌經理管理模式，一方面使各品牌相互獨立，便于管理。另一方面能夠促進品牌之間的競爭，相互促進和發展。

（三）相關多元化戰略下主副品牌策略選擇影響因素

采用主副品牌策略的企業有3家，通過對這3家案例企業的分析，發現：

第一，選擇主副品牌策略的企業都有強大的品牌資產做支持。案例企業中的海爾、娃哈哈、云南白藥都在國內具備較高的品牌知名度，積累了較高的品牌資產。強勢的主品牌，使得副品牌更易獲得消費者的認可。

第二，產品個性特點的差異性是企業選擇主副品牌策略的另一個重要原因。若企業產品種類較多，產品之間都有各自獨特的個性、功能、檔次，適宜采用主副品牌策略。如娃哈哈旗下產品種類眾多，有飲料、純凈水、奶粉、食品等，采用副品牌生動形象的表現產品的形象和個性，既能突出產品的特點，與其他產品相區分，又能讓消費者記憶深刻。如娃哈哈營養快線、Hello C，形象地突出了產品健康、營養的功能，又讓產品簡單好記，讓消費者記憶深刻（見表4）。

（四）相關多元化戰略下選擇兩種品牌策略的影響因素

通過對上述10家企業的案例分析，發現有些企業采用不止一種品牌策略，如案例中的海爾、娃哈哈、云南白藥均采用了兩種品牌策略類型，即品牌延伸策略、主副品牌策略。上述3家企業首先是采用品牌延伸策略，在已有知名品牌的基礎上，擴展到其他相關產品。隨著產品種類的不斷增加，產品的功能、個性、價格更加多元化，產品所包含的內容更加豐富。僅僅沿用原有品牌，不足以突顯產品所具備的功能和特點，且與其他產品不好區分。采用主副品牌，在主品牌下增加一個生動形象的副品牌，不僅能突出產品個性和功能，并且一個生動形象貼近產品特性的副品牌更易使消費者記憶深刻。因而，企業在相關多元化發展的不同情形下，可采用不同的品牌策略。

三、研究結論與局限性

根據多案例研究主要得出以下結論：相關多元化下可選擇的品牌策略有品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。而選擇不同品牌策略所考慮的主導因素不同，其中強勢的品牌資產、高度的產品相關性是選擇品牌延伸策略的主要影響因素；多元化的市場特點及企業實力是企業選擇多品牌策略的主要影響因素；強大的主品牌和豐富個性的產品特點是企業選擇主副品牌策略的主要影響因素。

本研究尚存在一些不足。一是案例樣本有限，不能涉及所有類型企業。今后的研究中還需通過更多的樣本來進一步提高研究結論的信度和效度。二是有關影響企業相關多元化戰略下品牌策略選擇的影響因素不夠全面，如決策者偏好等因素未做考慮，還有待今后的研究中進一步深化。

參考文獻：

[1]楊永疆.我國企業多元化發展戰略探究[J].中國市場，2012 （35）：21-22.