前言：我們精心挑選了數篇優質房地產開發企業績效考核文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

【關鍵詞】新時期；房地產企業；人力資源

隨著我國經濟的發展，房地產的發展也越來越受到更多的關注，在房地產企業的發展中，人才占據這很重要的地位，所以關注房地產的人力資源管理對于房地產企業的發展有重要意義，本文通過對房地產開發企業的人力資源管理進行現狀分析，積極發現新時期房地產行業人力資源方面存在的問題，綜合運用多種因素對房地產行業的人力資源管理問題提出有效的改革意見，促進新時期房地產開發企業的發展。

一、房地產人力資源管理情況

（一）房地產企業增多

隨著社會的發展，推動了房地產市場的繁榮，隨之而來的就是很多房地產企業的崛起，一些新興的房地產企業為原有的房地產企業帶來了市場競爭力，這些新興的房地產企業大多有先進的管理驗，有非常專業的研發人員，有完整的銷售模式，對市場有敏銳的洞察力，有先進的技術團隊對產品進行創新，而且還有具體可行的戰略目標，尤其是在人力資源管理方面有自己的獨特優勢，建立了有效的崗位測評制度，完善了企業的績效考核機制。注重提高職工的待遇，吸引高素質人才，為企業的發展注入了活力，例如富萬地產、萬科地產、中華企業、金橋開發等企業，在未來就會有很好的發展前景。

（二）企業管理模式落后

現今的一些房地產企業的管理模式并不先進，這樣的房地產企業有國有控股企業、國有獨資企業、民營企業等，而且這類企業的數量在如今的房地產市場中并不少，國有控股企業和獨資企業是在計劃經濟體制下發展的，受計劃經濟體制的影響較大，而且機構較龐大，人員職責分工不明確，管理人員大多不具備專業的房地產知識，不能對房地產市場進行敏銳的察覺和進行科學的分析，戰略發展目標的制定也不是從市場的角度來考慮，更多的是站在國有企業的角度上制定戰略發展目標，人力資源管理的機制較落后，不利于發揮職工的工作積極性，沒有提高職工工作的主動性和創造性。民營房地產企業相對來說在企業管理方面較靈活，但也存在著決策上的問題，基本上是領導一人進行決策，職工們對決策無法提出有效性意見，領導一人進行決策為企業增加了不小的風險，因為一旦決策失誤就會為企業的發展帶來巨大的損失，而且職工與領導沒有進行溝通交流的途徑，企業也沒有為職工提供相應的發展前景，不利于提高職工工作的主動性，職工對企業的歸屬感減弱，不利于房地產企業的長期發展。

（三）人才供需存在矛盾

房地產企業在發展的過程中需要大量的人才，現金雖然擁有大規模的求職人員，但真正具有扎實的專業基礎知識和過硬的專業技能的人才比較少，現今房地產行業的中高級人才非常缺乏，比如成本估價師、建筑師等需要豐富專業知識的人才，雖然也有很多高高校求職者，但他們在學校教育中大多學習到的以理論知識居多，現在行業知識更新速度很快，高校學生缺少實際運用的技能，在專業技能方面存在明顯不足，房地產企業培養一個畢業生成為技術骨干需要好幾年的時間，完全不能應對房地產企業對人才的巨大需求，解決不了如今的人才短缺現狀，各大房地產企業之間不可避免的發生人才爭奪戰，甚至有一些企業不惜從別的企業中高薪挖掘人才，造成人才流動性增強，但這種辦法畢竟不是一個長久的辦法，房地產企業通過這種方式競爭也為企業本身帶來了不穩定的發展因素，比如導致企業內部的機密泄露，在人力上花費的成本過高等風險。

二、房地產人力資源管理問題

（一）績效考核機制不健全

房地產企業建立一個健全的績效考核系統對于房地產企業的發展有重要的促進作用，房地產企業建立績效考核系統可以為企業做決策時提供參考信息，比如企業對職工薪酬、晉升空間、職位變動、職工培訓等方面進行調整時可以參考績效考核的結果，房地產企業建立績效考核制度主要是對職工進行工作業績的考察，通過看職工的工作業績可以得出職工工作是否保持了良好的態度以及職工是否在工作過程中積極的進行自我提升等信息，從而為是否獎勵職工、是否給職工升職提供依據。現今的大多房地產企業比較重視職工的業績，不重視職工的工作潛能，這種做法對企業的發展是不利的。具體來說，在房地產行業的績效考核體系發展中，人力資源管理也存在許多問題，對于一些崗位的績效考核目標設計得不夠明確，比如一些銷售類崗位，行政類崗位，還有一些技術類崗位，人力資源管理部門沒有對這些崗位進行具體績效考核目標的制定，對于這些崗位人員發放的薪酬也沒有達到房地產行業的標準，因此就不利于企業留住人才，影響企業的發展。

（二）人才缺乏

房地產行業在發展中，對于人才的渴求是很急迫的，但在房地產企業的人力資源管理中，存在很多關于人才方面的問題，比如房地產企業員工的素質不高，企業難以招到高素質人才，企業對于職工的培訓工作做得不到位，企業難以留住人才等問題。從現實情況來看房地產企業缺乏高素質人才，一個企業中如果沒有高素質人才很難實現企業經濟效益的最大化，不利于企業提高競爭力，高素質人才的專業基礎知識和專業技能是很強的，他們對知識的靈活運用程度也很高，注重專業知識與實際情況的有效結合，對問題處理的效率也會有很大提高，對于突發事件他們也有較好的心態和專業的處理方法，還有就是高素質人才并不是僅僅對自己的專業領域比較擅長，還對其他學科的知識有所了解，從房地產的角度看，他們不僅對與房地產有關的知識有一個很好地掌握程度，還對經濟學、社會學、政治、法律等方面有了解，這對于他們專業能力的發揮有很大的幫助。人才流動過快對企業的發展也帶來了不利影響，針對各種房地產企業對人才進行競爭的激烈情況，也增加了人才流動速度的加快，這除了需要考慮人才自身的因素外，還需要考慮房地產企業的影響，企業在人力資源管理方面存在著各種問題，達不到職工對企業的期望，沒有為職工提供合理的發展空間，對于房地產企業留住人才也是不利的。目前高素質人才大多集中在大型房地產企業，高素質人才主要有優秀的管理人才，成本估價人才，融資人才等，而這些人才卻是其他房地產企業所渴求的。

（三）企業對人才的競爭激烈

在房地產開發企業發展過程中，外企的加入使企業對于人才的競爭更加激烈，隨著社會的發展，外企的數量也在不斷增多，而他們要想打開中國市場，就需要從中國房地產市場上招聘有豐富的專業基礎知識和豐富的房地產經驗的人才，通過這些人才來為他們打開中國市場，提高他們的競爭力，因為他們本身剛進入市場的時候和中國原有的房地產企業相比競爭力是很弱的，所以他們需要大量的了解中國國情的人才。中國房地產企業在人力資源管理方面存在很多不足，是一些人員在面對外企開出的優厚條件時產生動搖，造成中國房地產企業人才的流失。在人力資源管理方面，中國房地產企I對于職工的薪酬待遇方面做得并不完善，沒有充分考慮到職工的需求，還有就是沒有建立企業精神，沒有增強企業職工的凝聚力，沒有建立職工對企業的歸屬感，企業缺乏企業自身的文化，這對于企業的發展是不利的。

三、房地產企業人力資源管理策略

（一）建立績效考核指標

房地產企業的人力資源管理部門應該很根據自己的實際情況建立有效的績效考核指標，改革自身的績效考核指標存在的缺點，即只注重對職工進行量化的考核，只關注職工的工作業績，不關心職工的其他需求。企業要從多個方面考慮考核指標標準的制定，不僅注重統一性，還要注重差異性，應該明確各個崗位的工作職責，對于每個職工要充分考慮，考慮職工的個性特點，為每個職工安排合適的崗位，使職工的優點得到有效發揮，提高職工的工作效率，實現企業效益最大化。人力資源管理部門在對職工考核后要積極進行反饋，讓職工看到自己取得的工作成效和不足的部分，針對職工的不足人力資源管理部門要給出有效意見，幫助職工進行改進，提高職工工作效率。

（二）構建激勵機制和退出機制

人力資源管理部門要構建與企業發展相適應的激勵機制，在保證正常工資的基礎上，對職工進行業績獎勵，增加職工的福利，同時為職工提供晉升空間，激發職工的工作積極性，培養職工的進取精神。通過建立完善的福利制度，也有利于企業增強人才的穩定性，留住專業能力強的人才，減少企業人才的流失，降低企業的人力成本，對于不適合在房地產企業發展的職工，企業需要進行必要的辭退，這樣可以提高企業工作的效率，減少人力成本的不必要浪費，為企業的職工營造一個開放，積極進取的工作環境，促進房地產開發企業的發展。

（三）構建競爭機制

房地產開發企業的人力資源管理部門要構建與企業自身相符合的競爭機制，努力吸引人才，企業要注重在內部對于人才進行選拔，運用競爭機制找出具有發展潛力的人才，對職工進行相應的培訓，并為職工安排學習機會來幫助職工進行自我提高。房地產企業還要注意吸引人才，可以與企業外部的人才進行合作，促進企業發展。

（四）創建企業文化增強凝聚力

房地產開發企業在發展過程中，要注意構建自身的企業文化，培養企業內部良好的文化氣氛，建立和諧的人際關系。構建優秀的企業文化有利于增強職工的認同感，增強職工的歸屬感，提高職工的工作熱情，促進職工間進行積極有效的合作，促使職工為企業的發展目標而奮斗。企業要發揮人力資源管理的作用，堅持以人為本的理念，對職工進行人性化管理，關注職工的情感變化，激勵職工努力工作。企業要注重建設自己的品牌，運用現代化傳播手段對企業文化進行傳播，讓更多的人了解企業的經營理念和人本思想，營造健康的工作環境，增加職工對企業的熱愛，也為企業吸引更多的人才。

第2篇

關鍵詞：小型房地產企業采購建筑管理

中圖分類號： F293 文獻標識碼： A 文章編號：

改革開放以來，房地產開發是市場經濟最活躍的元素。隨著改革的進一步深入，人民生活品質的提升，國家各種政策和管理的逐步完善，企業面臨著巨大的競爭壓力。

20多年來，隨著企業改制和經營責任的轉變，大量小型房地產開發企業，由于受到開發環境、人力資源和資金成本等因素的制約，為更好地生存和發展，應從公司自身管理出發，尋找符合社會進步和事物發展的客觀規律，從思路上轉變和制度上規范，從粗獷式經營型管理轉化為精細化的制度型管理。

1小型房地產開發企業建筑施工項目的采購內涵

房地產開發企業的采購也屬于采購范疇，但是又區別于一般意義上的采購。絕大多數房地產開發企業，在實際運作過程中，一直都將屬于采購范疇的工作內容分散于諸如前期、計劃、工程、材料等部門。從某種意義上來說，一般房地產開發企業所謂的采購是取用了采購含意中的部分內容。從管理和實際操作的過程來講，會帶來工作職能不清，工作范圍重疊，工作過程推諉，工作效率降低等不利因素。

1.1采購的定義。

采購是指通過交換獲取物料和服務的購買行為，為企業經營在合適的時間、地點、價格獲取質量、數量合適的資源。

采購的目標是“為企業經營獲取質量、數量合適的資源”；采購的手段是“通過在合適的時間、地點、價格進行交換”。本文研究的采購管理，將針對“采購的手段”進行探討。

1.2房地產企業采購的現狀。（崗位和職能）

由于我國社會發展的特殊性，絕大多數房地產企業脫胎于國有企業或事業單位。崗位的職能設置往往對應于政府管理部門。

在工作職能上，僅對實物的購買作為采購工作的主要目標；或局限于物料的獲取，即建筑材料的購置。對于服務性資料和商品的獲取，很多企業都未納入采購管理，而將其功能分置于前期、計劃等部門，完成諸如土地獲取，工程設計、施工隊伍的選擇等。

這種采購方式是在我國改革開放初期，以計劃經濟為主的情況下，適應當時的供需渠道和工作方式頁而產生的。

1.3小型房地產開發企業建筑施工項目采購的范疇。

實物物料的購買和服務的獲取都是采購行為，都應納入采購管理的范疇。

隨著時代的進步，社會的發展，政府工作思路的轉變以及企業的改制、上市和重組等變化，原先很多政府計劃經濟的工作方式，也逐漸轉變為市場經濟行為。這就要求房地產企業的經濟活動，也要適應市場經濟，符合市場運作的客觀規律，只有這樣才能在市場大潮中更好地生存和發展。

首先，實物物料和服務都是商品，都具備商品的價值和交換價值，體現了商品的勞動二重性。其次，它們的有償獲取，都計劃能為房地產企業帶來利潤。它們具備相同的價值屬性。第三，它們可以通過相同或近似的方式獲得，諸如拍賣、招投標等，這也都屬于商品購買的形式。第四，它們的采購過程，其實也是經濟合約的成立和履行過程。經過購買前的詢價，成立合約，履行合約和支付報酬，完成合約等步驟來進行。第五，它們都可以通過統一的管理制度和工作流程來規范和完成。第六，它們都需要經過相同的評估、審核階段，都可以建立相同性質的全過程的管理檔案。

由于土地資源對房地產企業有著非常特殊的重要性，它的獲取會由企業的決策部門直接制定方案和落實，一般不將其列入房地產企業采購管理范疇。

1.4小型房地產開發企業建筑施工項目采購的本質。

就是對在房地產開發全過程中，所有涉及到的設計、施工和建筑材料供應單位，進行質量、價格和履約時間的比較，以達到最優化過程這一目標。

能向房地產企業提供滿足其需求的建設服務和建材供應；

通過合適的方法采購，使每一筆資金都獲得最大化的價值；

進行精確地計劃安排，使每一次提供的建設服務和建筑材料都能準時到位；

與相關部門密切合作，保證房地產開發建設體系的順利運作；

在組織、人員、制度和流程方面提供管理上的保障，為采購服務。

1.5房地產企業采購的目標。

最終目標就是，用最優惠的成本，保證房地產企業建設項目及時、保質地完成計劃進度，并順利實現銷售。

這一最終目標，是由完成一系列各項分列的采購任務來實現的。如各種施工隊伍的選定，各類材料的購買，以及保障它們的質量符合設計要求，保證他們能準時進入施工現場等。

2小型房地產開發企業建筑施工項目采購管理

房地產企業的采購管理就是企業的管理者有效地利用人力、物力、財力、信息等資源，并通過決策、計劃、組織、領導、激勵和控制等職能，協調團隊的活動，達到獲取高質、價優和準時的建筑施工服務或建筑材料供應的管理過程。

2.1制度、流程管理

制定完善的管理制度、精細的管理流程和嚴格的監督審核機制是保證工程項目按時完成的前提條件。

2.1.1健全的組織機構

小型房地產開發企業，采購資金在開發成本中所占比例較高，且由于人力資源匱乏，采購工作應使用直線制的組織形式，明確歸屬最高管理者直接管轄。并做好崗位和權限的設置，制訂詳細的部門職責、崗位說明書與權責劃分表，建立嚴格的監督、審核審批機制和有效的績效考核措施。

2.1.2明確的管理制度

制訂、執行管理制度，是完成任務的重要保障。明確的管理制度是企業采購運作的行為準則。

2.1.3精細的管理流程

業務流程就是把一件工作的作業項目或工作環節清晰地表述出來的程序，重點是做好WBS（工作任務解構）。

2.1.4嚴格的監督、審核審批機制

企業的采購，根本上體現為人與人之間的交涉行為。實施嚴格的監督、審核審批機制，才能盡量減少營私舞弊等惡劣事件的發生。

2.1.5科學的績效考核

科學有效的績效考核，是發揮員工主觀能動性的強大武器，是采購行為充滿活力的有力保證，是采購業績獲得提高的關鍵因素。

2.2計劃管理

2.2.1了解政策、掌握規范。

房地產采購管理方面必須嚴格執行國家規定的相關政策法規。供貨商必須具備相應的資質。各種建材必須要實行質量備案，進場也必須由相關單位確認。

2.2.2制定采購規則和模式。

制定采購規則和內容；確定采購模式。

2.2.3掌握進度、編制和申報采購計劃

熟悉工程的進度要求，掌握現場的施工進度，提前編制和申報采購計劃，展開相應的采購工作。

2.3價格、成本、合約管理

2.3.1看懂預算、了解產品

需要初步具備預算員的能力，了解各種預算和報價清單。能否參照定額，參照那種定額，獨立費的確定等都會直接影響到價格和成本。

第3篇

在商業競爭日益激烈的今天，市場環境快速變化，顧客需求呈現多樣化，市場對產品質量、性能要求越來越高，這樣的商業環境對企業本身便是一種巨大的挑戰?！碍h境―戰略―績效”是公認的管理范式，面對如此激烈的競爭環境，企業必須不斷地了解自身所處的實際環境，調整其戰略部署，追蹤其戰略實施的效果，反之，企業的經營將陷入困境。戰略實施的效果最終反應在企業績效上，績效是企業的最終落腳點，關系到企業的生死存亡。企業必須對自身的生產經營和管理情況進行及時總結評價，根據實際情況做有效調整，只有這樣才能獲得長期的生存和發展，才能保證企業的持續經營和不斷壯大。

企業績效評價是指按照企業目標設計相應的評價指標體系，對企業一定經營期間的經營業績作出客觀、公正和準確的判斷[1]。本文將選取房地產開發企業為例，這一選擇是因為其在國民經濟中的重要性。據《天下財經》的相關統計報道稱，2008年我國房地產產值占GDP的比重為5%，2012年已經占了10%，發展速度快而且占比較高，是國民經濟發展的重要組成部分。房產品在國民消費結構中有著特殊性，它屬于單位價值高且耐用性高，它占據了普通消費者收入中的很大一部分，它的健康發展對國民生活健康指數甚至是社會穩定發展都有著不可忽視的積極作用。同時，房地產行業是一個資金量龐大的產業，它與投資商、金融機構、政府機關、建筑承包商等利益相關者有著錯綜復雜的聯系，這為研究房地產開發企業績效指標提供了現實意義，因此也越來越受到學界的關注。

二、房地產行業及企業的特點

房地產行業是一個典型的資源整合性行業，它涉及了土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑安裝與施工、銷售及后續的物業管理等一系列業務，因此其也被稱為“關系導向型”產業。由于需要和眾多的利益相關者共處，這便對房地產開發企業的計劃、控制、組織和協調能力提出了更高要求。同時，房地產行業還是一個發展不穩定、易受經濟政策影響、資金投入大、回報周期長、變現難度大的一個高風險行業。經過近十年的發展，我國房地產行業已經度過了一個純粹追求利潤的階段，房地產企業在績效考核時需更多地考慮其他的利益相關者的利益。

除了行業本身具有的特點之外，房地產開發企業的特點也體現在企業運作方面。房地產作為一個資金密集型產業，房地產開發企業的資金需求量較大，人員精簡，一般幾十個人便可運作幾十億甚至上百億的投資項目。房地產的投資規模大、投資回收周期長，客觀上要求房地產行業的發展要走規模經濟的道路，擁有較強現金實力的開發商在選擇項目最佳開發時間上具有主動權，從而維護自己的競爭優勢地位。另外，房地產開發企業需要整合包括建材供應商、建設合作方、設計企業、規劃企業等在內的資源，正由于這樣的業務內容，使得房地產開發企業能借助相對較少的人力驅動了大量的資源。它的健康運作，涉及到多個利益相關者的利益，因此在評價其績效時，除了財務績效指標之外，要同時兼顧非財務指標。

三、平衡記分卡的運用

1、企業的財務指標和非財務指標

企業的績效指標可以分為財務指標和非財務指標[2]。傳統的績效評價大多使用財務指標，用財務指標來評估企業的業績簡單明了，對企業當前的經營狀況是最直接的一種反映，科斯曾在1937年發表的《企業的性質》中指出：企業應以價值最大化為財務目標，因此在財務指標的選擇上要始終圍繞著促進企業整體利益最大化的這一目標而展開，它主要反映的是企業的財務狀況和經營管理狀況。我國《企業績效評價操作細則（修訂）》規定了從財務效益狀況、資產運營情況、償債能力狀況、發展能力狀況這四個方面來對財務績效進行評價。單一的財務指標只提供了企業的有限財務信息，且這些財務信息容易控而失真，且其反映企業過去的經營情況，不能對企業未來的發展提供可靠信息。非財務指標的出現彌補了財務指標的不足。羅伯特曾指出：越來越多的公司正在進行一場革命，革命的核心就是：將以財務數據為基礎的績效評價指標體系改成一個更加廣泛的指標體系，使得財務數據只是其中一部分[3]。瓦頓認為非財務指標是體現管理層績效和公司發展前景的更好指示器。雷斯也提出了非財務指標能更好地衡量選擇的管理行為帶來的解決影響，這使得管理人員能很快地糾正管理上的行為[4]。非財務指標的外延較寬，從內容上看，它包括了顧客、產品和服務的質量、戰略目標、公司潛在發展能力、創新能力、技術目標、市場等所有和企業經營相關的內容，其往往涉及到的是企業整體發展。非財務指標面向未來[5]，它考慮了創新能力、競爭能力等與企業戰略相關的因素，克服了財務指標單純衡量短期業績的缺陷，實現對企業進行全面、長期、戰略性評價的目的，并且對經營的過程進行及時跟蹤、時時控制，一旦發現問題，立刻采取措施，避免了傳統財務指標評價的滯后性，從而提高了企業的應變能力。從某種意義上說非財務指標更能反映企業財務狀況和經營成果的真實面貌，了解企業自身在本行業本地區所處的真正位置和薄弱環節，對提高企業經營效率、培育核心能力、創新經營管理等都有著重要意義。

非財務指標雖然有著其優點，但是并不能完全代替財務指標，它們應該互為補充，企業根據自身特點來選擇合適的績效指標來進行績效評價。將財務指標和非財務指標結合起來，兼顧有形績效指標和無形績效指標，把企業短期目標和長期目標結合起來，可以有效地為企業提供決策信息，指引企業的經營管理行為，增強企業的核心競爭力，塑造企業形象，增加企業的無形資產，同時，有助于企業規避經營風險，從而幫助企業獲得持續發展能力，在競爭中處于不敗之地。

2、平衡計分卡的內容

平衡記分卡是由美國學者卡普蘭和諾頓創建的一種績效指標評價工具，其核心思想是從財務、顧客、內部流程以及學習與成長4個相互驅動的因果層面來對企業的績效進行評價[6]。平衡記分卡實現了財務指標和非財務指標的結合，其創新性地引入了顧客、內部經營、創新與學習三方面的非財務指標，彌補財務指標作為績效評價的局限性[7]。其中，從顧客角度，主要是指企業通過給客戶塑造一個什么樣的企業形象來實現企業的目標，這包括了客戶滿意度，客戶獲得率，市場占有率等；從內部經營的角度，即指企業必須要擅長哪些業務才能使利益相關者，如革新經營和售后服務等；創新和成長角度，即指企業通過學習提供自身的核心競爭力，使企業能夠持續發展，在競爭中處于不敗之地，如研發投入，新技術的使用，信息化水平等。

平衡計分卡現今在企業績效評價中得到廣泛的運用，據相關數據統計，至今《財富》1000強企業已有70%運用了平衡計分卡[8]。它為組織績效管理提供了戰略框架，促進組織學習，并兼顧了財務與非財務指標，突出了非財務指標在企業績效評估中的關鍵作用。

四、房地產開發企業績效指標的選擇――基于利益相關者理論

利益相關者理論的核心觀點是：每一個企業都有著非常多的利益相關者，比如投資者、管理人員、供應商、經銷商、員工、顧客、政府部門等，企業的生存與發展取決于它是否能有效地處理與各種利益相關者之間的復雜關系[9]。所有的利益相關者都是對企業進行了專用投資并承擔由此舉動所帶來的對應風險和享受由此帶來的利益，企業的剩余索取權和剩余控制權應該在其利益相關者之間進行分配，因而需要對企業進行績效評價之后來分配權益[10]。但是，由于各利益相關者處于不同價值鏈環節而具有不同利益要求，而企業經營活動又非完全平均地告知各個利益相關者，所以利益相關者對企業績效評價的側重點不同。比如企業投資者十分關注企業的盈利能力，顧客則關注企業所提供的產品以及售后服務等，不同的利益要求便要求在選擇企業績效指標時從多個角度出發。而傳統的財務評價可能更多的只是從企業財務狀況進行分析，所反映的只是投資者和債權人的績效評估要求，而忽略了其他的利益相關者，所以利益相關者理論要求我們從不同的利益主體出發，選擇相對應的績效評價指標要素。

五、企業的績效評價指標

前文中我們論述了房地產行業及房產開發企業的特點，我們可以總結出影響房地產開發企業績效的關鍵因素。一是房地產企業資本的投入大，屬于典型的資金密集型企業，因此房地產開發企業要積極拓展融資渠道，重視資金的運通，加快資金的回收速度，從而確保企業的正常運作。二是房地產企業屬于人才密集型企業，從前期產品規劃設計、產品推廣銷售、企業的資本運作方面都需要專業人員進行操作，因此吸引專業人才以及對人員的管理同樣影響著企業的績效。三是國家宏觀調控的政策對房地產開發企業有著非常重大的影響。房地產開發企業要在符合國家的金融、土地政策等相關的法令、法規下運作，因此房地產企業要密切關注國家的宏觀政策，順應政策來及時調整企業的戰略。四是房地產開發企業的銷售群體為購房者，購房者是企業產生利潤的源泉，他們之間屬于直接銷售的關系，不需要再經過其他的中介，因此基于廣大消費者對品牌效應的信任，房地產開發企業應該關注品牌形象的影響力。五是城市的土地資源是非常稀缺且緊張的資源，充足的土地儲備是房地產開發企業持續開發經營的前提條件，因此房地產開發企業要重視對土地資源的儲備。

綜上所述，本文在利益相關者理論的基礎上，借鑒平衡記分卡對非財務績效的劃分，從內部營運過程、員工學習與成長、供應商和顧客四個維度指標，分析影響房地產開發企業的績效指標，從而構建三層績效評價指標體系，如圖5.1所示。

圖1 房地產企業三層績效評價指標圖