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第1篇

【關鍵詞】 寡頭壟斷;并購博弈;均衡選擇

一、引言

本文研究的是企業間并購的非合作博弈。如果公司之間是不對稱的,寡頭壟斷環境中的并購就有可能是有利可圖的,原因在于:合并后企業整體效率可以得到提高。Perry和Porter研究了企業什么時候會產生動機去并購其它企業。本文研究的是如果有若干個有價值的并購,哪一個更可能發生。

在寡頭壟斷環境下的并購博弈可以被看作有限次的、同時行動、排他性的博弈,即只有參與者同時提出合并,并且當且僅當并購中的所有參與者都提出同一合并時,該合并才會出現。本文研究的是并購中三方博弈的情況,均衡與博弈的選擇相對應,有幾個有利的并購選擇,博弈中就有幾個納什均衡。假設并購中的支付分配是確定的,并購博弈的結構在于:小顫抖策略和最佳動態響應的精煉會導致同樣的均衡。參與者偏愛的并購也由該精煉所決定。

在非對稱的三方寡頭壟斷的并購博弈中,根據特定的分配規則,可選并購的標準應當是內部收益最高的合并。另外,在選定的并購中,行業的利潤不是被必然的最大化。

二、并購博弈的劃分規則

設N={1,…,n}是參與者的集合。合并S={i1…im}是N的子集。合并的組合π是N的一個劃分,π={S1,…,Sk},∪ki=1Si=N且Si∩Sj=φ,?坌i≠j。合并S和劃分πэS組成(S;π),稱作嵌入合并。嵌入合并的集合用Ω表示。劃分函數v:ΩR表示S在劃分π中的價值,用v(S;π)表示。

在并購博弈中,參與者可以聲明他們歸屬于哪一個合并。聲明限制在僅有一個或者兩個參與者的合并,原因在于一般的并購通常包括兩個公司,而且禁止壟斷。第i參與者的戰略集合Xi是所有一個或者兩個參與者合并的集合,這些合并包括i:Xi

={{i},{ij}nj=1,j≠i}。參與者i的聲明用xi∈Xi表示;參與者j的聲明用xj∈Xj表示。合并{ij}產生當且僅當xi={ij}=xj。聲明之后,合并組合形成,劃分函數決定每個合并的支付。

當所有的參與者都提出單一的戰略(xi={i}?坌i),那么并購博弈就永遠只有一個納什均衡。由于為了形成一個合并,參與雙方的同意是必需的,那么對另外參與者的單邊建議不會改變由單一戰略組成的合并組合。

為了說明參與者如何衡量不同的合并組合,有必要建立一個參與者分配合并價值的規則。設有一個外部給定的規則?漬πi(ij),該規則能夠說明參與者i在組合π中的{ij}合并內能夠得到多少。分配規則應該具有下列性質。

性質1:劃分規則?漬是有效的,如果?漬πi(ij)+?漬πj(ij)=v({ij};π)?坌i,j,?坌πэ{ij}。

考慮任何合并組合πэ{ij}。用π-ij表示不包含合并{i,j}且其它合并保持不變的組合,用π-ij=π\{i,j}∪{i}∪{j}表示。

性質2:劃分規則?漬是個人理性的,如果?坌i,j,?坌πэ{i,j},任何時候v({ij};π-ij)≥v({i};π-ij)+v({j};π-ij),都有?漬πi(i,j)

≥v({i};π-ij)。

性質3:劃分規則是嚴格個人理性的,如果?坌i,j,?坌πэ{i,j},任何時候v({ij};π-ij)>v({i};π-ij)+v({j};π-ij),都有?漬πi(i,j)>v({i};π-ij)。

本文僅研究有效的和嚴格個人理性的劃分規則。

三、三方并購博弈分析

(一)博弈均衡存在分析

三方博弈的主要特征在于兩個參與者的合并價值v({ij})是能夠確定的,原因在于唯一與兩個參與者合并相容的組合是({ij},{k})。這允許用上標π說明劃分規則。對于單個參與者的合并價值依賴于其他兩個參與者是否能合并。但是單個參與者不能影響其他參與者之間合并,這限制了他們之間的相關性。尤其是對于納什均衡集合,合并對于外部是否產生利害沖突并不重要。

三方博弈中的納什均衡集合僅依賴于兩個參與者各種組合的收益性。如果兩參與者的合并比單獨存在價值的總和高,那么合并時就存在一個并購博弈的納什均衡。用πijk表示合并組合({i},{j},{k}),用v(i)表示v({i};πijk)。這樣,就可以提出下面的定理。

定理1,如果v({ij})≥v(i)+v(j),那么存在一個(ij)合并的博弈納什均衡。

證明:

假設xi={ij}并且xj={ij},同時假設xk={k},這是一個均衡。參與者k不能通過單方面的偏離改變合并組合,不管他的戰略如何,他都會收到同樣的支付。如果參與者i或者j改變他們的戰略,合并組合中都是各自獨立的。在個人理性的劃分規則下,參與者i和j選擇合并都會獲得更高的支付。

如果合并的確無利可圖的(v({ij})

如果存在多個獲利的兩參與者合并,博弈中就會出現多個均衡。其中的一些均衡,如非合并均衡,可能不太穩定。選擇均衡的目的在于找到更多的博弈結果。

(二)均衡選擇分析

稱一個合并是獲利的是指該合并嚴格有利(v{ij}>v(i)+v(j))。如果存在一個獲利合并,那么非合并均衡就是不完美的,原因在于這個均衡包括占優戰略。如果只有一個獲利合并,就可以通過完美標準進行選擇。如果有兩個或三個獲利合并,那么完美標準不足以指出選擇哪個合并。

考慮這樣的情形,如果全部三個合并都是有利可圖的并且劃分規則是?漬1(12)>?漬1(13),?漬2(12)>?漬2(23)和?漬3(13)>?漬3(23),那么均衡({12}{12}{13})和合并{12},均衡({13},{23},{13})和合并{13}都是完美的。第一個均衡之所以完美在于全部三個參與者的戰略都最好地響應了足夠接近均衡的任何混合戰略,除非參與者2比參與者1更愿意向參與者3提出合并。第二個均衡完美的原因在于:如果趨向均衡的完全混合戰略序列構成中,參與者1選擇{12}的可能性比參與者3選擇{23}的可能性小,{23}就是參與者2的最好選擇。這樣,對于其他趨向于該均衡的序列,均衡戰略可能不是最好的選擇,導致人們感到第二個均衡的吸引力要比第一個少。

為了區分這兩個均衡,可以引入持續均衡的概念(Kalai和Samet,1984)。定義:收縮核是所有參與者混合戰略集合中的一個非空的、封閉的凸子集。一個收縮核是吸引的,如果對于充分小的ε,對于在的ε鄰域內的每一個戰略組合σ存在戰略組合ρ∈(這里對于所有參與者ρ是對σ的最好響應)。一個持續性的收縮核是一個最小的吸引收縮核即不包括任何更小的吸引收縮核。

性質4:持續性均衡是屬于持續性收縮核的任何均衡。

直觀上講,如果參與者犯充分小的錯誤,一個吸引收縮核吸引(最優的響應下的)就會向本身回歸。觀察對于在ε的鄰域內的每一個戰略,吸引收縮核都會回到原來的位置,這使得收縮核能把完美和正確均衡區別開來。

也可以提出另外一個劃分規則的基本性質。

性質5:一個劃分規則?漬是單調的,如果?堝i,j,?漬i(ij)>?漬i(ik)且?漬j(ij)>?漬j(jk)。

也就是說,有兩個參與者i,j,在劃分規則?漬下,i與j合并的愿望超過了與k合并的愿望,j與i合并的愿望超過了與k合并的愿望。這樣i愿意與j合并,j愿意與k合并和k愿意與i合并的情形就被排除了。如果三個可能的合并中,某兩個參與者對彼此之間合并偏愛超過了和第三個參與者的合并,就可以稱這樣的一個合并是參與者最偏愛的合并。在本文中僅考慮單調的劃分規則下的情況。

假設獲利的、最受參與者偏愛的合并在參與者1和2之間,那么對于參與者3的任何戰略x3,戰略組合({12},{12},x3)是一個均衡。考慮一個由({12},{12},x3)構成的收縮核,這里x3∈S3;對于參與者1和2,戰略{12}是對屬于的任何戰略組合的嚴格最好的響應。因此,在的足夠小的鄰域內,它是任何戰略的最好響應。由于包括參與者3的所有戰略,它也包含的鄰域內對任何戰略的最好響應。這樣,是吸引的。整個收縮核也許不是最小的,但參與者3不應用弱占優戰略的的一個子集是最小的。屬于這樣一個子集的({12},{12},x3)的任何均衡都是持續的。

設想有另外一個有利可圖的合并,假定,在參與者1和3之間。那么({13},x2,{13})是一個均衡,這里x2是{12}和{23}的可能性足夠低,這樣{13}就是參與者1和參與者3的最佳響應。假設持續穩定的收縮核’,它包括({13},x2,{13})。’的任何鄰域都會包含這樣的戰略,參與者1選擇{12}的可能性比在參與者3選擇{23}的可能性高,這樣’必須包括({13},{12},{13}),所以{12}是參與1的最佳響應;’也必須包括({12},{12},{13})。在前一個段落中,筆者指出({12},{12},{13})屬于一個持久穩固的收縮核(不包括{13},x2,{13})。根據Kalai和Samet(1984)的推論:任何兩個持續穩定的收縮核都有空的交集。這樣就得到一個矛盾,因此,均衡{13},x2,{13}不是持續穩固的。還可以得到一個類似的結論:如果每個參與者各自保持獨立,那么均衡也不是持續穩定的。

定理2,如果存在可獲利的合并且劃分規則?漬是單調的,在持續穩固的并購博弈均衡中,最受參與者偏愛的合并就會出現。

根據精練的納什均衡,能選擇合并,持續穩固均衡的概念是精練的納什均衡,只是它應用了戰略集合。

四、寡頭壟斷條件下的并購博弈

本部分,筆者研究在寡頭壟斷條件下不對稱公司的一個合并博弈狀況。根據前面的結論,能夠解釋公司間效率的不同如何影響合并的可能性,從而了解哪一個合并更可能發生。

假定某一個行業,三個公司的效率各不相同。每個公司都有不同的邊際生產成本c1=0

博弈分為兩個階段。第一階段是合并博弈,第二個階段是寡頭壟斷博弈。第二階段有僅有一個均衡,均衡中增加的價值代入第一階段的合并中進行評估。

在第一個階段,每一個公司都有三個可能性:保持不變、與高效率的公司合并、與低效率的公司合并。如果兩個公司彼此提出合并,就會產生合并;合并后公司的邊際成本等于合并前公司邊際成本的最小值。合并的公司保留他們的實體,每一個公司獲得共同利潤的一定份額。如果不能達成合并協議,就沒有合并形成,則三個公司作為單獨的實體全部進入第二個階段。

如果沒有合并產生,在第二個階段,每個公司的利潤都能夠確定。在本例中,用π1,π2,π3代表利潤。如果可以合并,合并的公司i和j獲得的利潤為πij。假設存在一個有效和嚴格各自理性的支付劃分規則?漬,這里的支付指的是公司i的份額?漬i(ij),公司k獲得利潤πijk,通常它不等于πk。

在博弈的第二個階段,有三個特殊的可能的情形:沒有合并;公司1和2合并;公司1和3或2和3合并。在這三種情形里,滿足不等式c33c3-1條件下,均衡中的價格和數量是足夠敏感的。因此,筆者集中在區域0

如果(c3+1)/15

一個公司可以根據利益劃分規則?漬評估兩個可能的合并。如果?漬i(ij)>?漬i(ik),公司i更愿意與j而不是與k合并。考慮合并收益的等額劃分規則,即:

這個劃分可以是納什交易的解決方案。規則是單調的,如果c2

根據定理2,可以得出以下結果:

在三個合并都是有利可圖的區域里,如果c2>(5/11)-c3,合并{1,2}是博弈均衡;如果c2

如果c2和c3足夠大,效率最高的公司1就會與公司2合并,而如果成本差異沒有那么高,就會和公司3合并。兩個低效率的公司的合并永遠不會被選擇,因為有效率的公司總是會更吸引合作者。

【參考文獻】

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[3] Horn, H., Persson, L. Endogenous mergers in concentrated markets[J].CEPR Discussion Paper[M].2006.

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第2篇

【關鍵詞】 數據挖掘; 戰略管理會計; 應用; 實例

引言

當人類步入21世紀時,企業的經濟管理環境發生了巨大的變化,管理會計研究的焦點從企業內部挖潛(成本、預算、控制)逐漸地轉移到對企業外部競爭環境的分析上,這一變化促使管理會計發展到戰略管理會計階段。戰略管理會計的形成即是以企業生存環境不確定性的增強為背景的,其特別關注企業外部環境的變化,注重對競爭對手的分析,強調非財務信息的利用。然而企業外部環境是變幻莫測的,其信息(包括財務和非財務的信息)數量龐大,信息結構(半結構化數據、多維數據)復雜,信息傳遞的知識多是隱含的,這些特點決定了應用原有的技術分析方法(如差量分析、比率分析等)無法實現戰略管理會計的思想,在實施戰略管理會計的過程中必然會遇到一些技術分析上的障礙。

數據挖掘是近年來信息爆炸推動下的新興產物,是從海量數據中提取有用知識的熱門技術,其具有集成化、自動化和智能化的特征,在信息的深入加工、充分利用方面具有獨到且強大的功能。數據挖掘恰恰適合于處理上述戰略管理會計的環境信息,善于對那種數據海量、模式未知、結構復雜、知識隱含的信息的獲得和利用,因此數據挖掘能夠解決戰略管理會計實施中的一些技術障礙問題,其必將成為戰略管理會計實施的有力技術支持。

一、數據挖掘及其實施流程

(一)數據挖掘的概念和功能

數據挖掘是一個面向應用的,能夠從大量的、不完全的、有噪聲的、模糊的、在隨機的實際應用數據中,提取隱含在其中的、人們事先不知道的,但又是潛在有用的信息或知識的技術,提取的知識表示為概念、規律、模式或規則。數據挖掘具有知識發現的功能:能夠發現廣義知識,并進行概念描述;能夠發現關聯知識,并進行關聯分析;能夠發現類知識,并進行分類或聚類;能夠發現預測型知識,并進行趨勢預測;能夠發現特異型知識,并進行偏差檢測。

(二)數據挖掘的實施流程

數據挖掘是一個反復的過程,通常包含以下幾個相互聯系的步驟:1.問題定義與主題分析;2.數據準備;3.建立模型;4.模型評估;5.結果表達與實施。

結合戰略管理會計的應用領域,其具體流程如圖1所示。

二、數據挖掘在AB公司的應用

本文以AB集團股份有限公司為應用背景進行實證研究,通過此實例探討企業實施數據挖掘的具體步驟及方法。

(一)主題確定

美國哈佛工商管理學院的邁克爾?波特教授認為企業最關心的應該是它所處行業中的競爭強度。戰略管理會計的主要特點之一是其超越了會計主體的限制,可以在與競爭對手對比的基礎上提供比較性的管理會計信息。在信息經濟的形態下,利用數據挖掘能夠將大量看似無關的數據關聯起來,發現其中的規則和知識,幫助企業判斷其競爭能力和強度。

AB公司是化工行業內的上市公司。上市十年來,公司規模不斷擴大。行業內日益激烈的競爭,使高層管理者更加關注公司在行業內的競爭地位,因此本次實證研究將數據挖掘的主題定義為對AB公司行業競爭能力的分析;挖掘任務確定為利用關聯規則算法挖掘各項財務指標與企業競爭能力的內在聯系,分析和研究財務指標與企業競爭能力之間的關聯關系。如果兩項或多項屬性之間存在關聯關系,利用關聯算法,其中一項的屬性值就可以依據其他屬性值進行預測。因此,可以依據關聯規則的挖掘結果,通過財務指標確定AB公司在其化工行業內的相對競爭地位,評價其競爭能力。

(二)算法原理及工具軟件選擇

1.關聯規則算法的原理。關聯規則是數據挖掘的一種主要形式,最早產生于發現超市交易數據庫中隱含的模式。關聯規則是尋找在同一事件中出現不同項的相關性。

關聯規則挖掘可形式化地定義為:設I={i1,i2,...,im}為項的集合(稱作項集),D為全體事件的集合,每個事件T有唯一的TID標識。若項集X?哿T時,稱T包含X。關聯規則的形式是X?圯Y,其中X?哿T,Y?哿T,且X∩Y=Φ,稱X為規則的前件,Y為規則的后件,規則的支持度和可信度是關聯規則的重要概念。

支持度Support(X?圯Y)=P(X∪Y)。

可信度Confidence(X?圯Y)=P(Y/X)。

在挖掘過程中,同時滿足最小支持度和最小可信度的規則稱作強規則。

期望可信度(Expected Confidence),是在全體事件集中,所關注的項集出現的概率,即P(Y)。

挖掘得到的規則未必都是有用的規則,有的可能是正確的,有的可能是錯誤的,還要通過規則的興趣度(Interestingness)來判斷規則的有效性、新穎性和可靠性。支持度和可信度是興趣度客觀度量的基本框架,應用最廣泛。支持度衡量了規則的重要性。支持度越高,說明規則越重要。可信度衡量了規則的準確度、真實度。如果一條規則可信度較低,那么這條規則沒有任何意義。當關聯規則的可信度很高,支持度卻很低時,說明這條規則實用的機會很小,因此也不重要。應用這兩個指標,可以過濾掉一些無趣的規則,但是仍然會產生一些對用戶而言不感興趣的規則。作用度Lift(X?圯Y)=P(Y/X)/P(Y)的引入,避免了強規則對用戶的誤導作用,它是規則的可信度與規則的期望可信度的比值,反映了前件對后件之間的關聯影響的強度。作用度等于1,說明前件對后件沒有影響,這條規則就失去了關聯的意義了。所以,作用度一般得大于1,說明前件的出現對后件的出現有促進作用,而且值越大說明前件對后件的影響程度越高。

對關聯規則的客觀度量,還可以有多個角度。比如正確率和覆蓋率。正確率越高說明規則越可靠。覆蓋率高說明規則應用頻率較高。

2.工具軟件的選擇。Magnum Opus是一個專門用來挖掘關聯規則的工具軟件,本研究將其3.0版本作為挖掘的工具。

(三)數據預處理

1.數據選取。由于AB公司是一家上市公司,為了使數據具有可比性,將研究范圍鎖定為化工行業內的上市公司,財務指標數據選自于海生證券的大福星行情分析系統。參考中國化工企業管理協會2009年中國化工企業500強名單,最終確定了80家(考慮了選取數據的特征覆蓋面問題)化工行業上市公司,將其2008年度的數據作為分析樣本。

2.數據清理。由于上市公司會計報表屬于強制性公開披露的內容,因此,數據質量較好,錯誤及缺失數據較少,數據清理工作在此也就意義不大。

3.數據歸約。上市公司財務指標比較繁多,并且很多指標彼此相關、信息重疊,因此,有必要從諸多的財務指標中篩選出具有代表性的典型指標,以降低維數。具體方法可結合定性判斷采用統計分析方法中的顯著性檢驗法(T檢驗)或正態分布檢驗,本研究借鑒了楊兵及劉洪等的研究成果,篩選出表1所列的10個變量。

4.數據變換。對于個別數值變量,需要將其數值進行變換,轉換為類別變量,變換方法較多,本研究選擇比較簡單的方法,即基于數值間的距離進行轉換,如,上市年限1-[0,4],2-[5,8],3-[9,12],4

-[13,16];競爭力水平評分也做類似的轉換,c-[0,49],e-[50,64],r-[65,79],a-[80,100]。

(四)實施挖掘及結果分析

經過預處理之后的數據,便可借助數據挖掘工具Magnum Opus來挖掘關聯規則。按照軟件讀入文件的格式,創建了變量名文件和數據文件,圖2是數據裝載后的挖掘界面。

首先,需要設定挖掘閾值來挖掘關聯規則。在一些實際測試中,針對一個特定的數據集,支持度0.02%的變動,使得規則的數量相差兩個數量級(以百倍變化)。因此支持度閾值的設定,對規則的數量影響很大。如果支持度取值過小,那么會產生大量無用的規則,不但影響執行效率、浪費系統資源,而且可能把目標埋沒;如果取值過大,則又有可能找不到規則,與知識失之交臂。為了找出支持度對規則數量的影響,應固定其他指標閾值,將最小可信度設為0,將作用度設為1,此時最小支持度的變化對規則數量的影響如圖3所示。圖3顯示了支持度的改變對規則數量產生的影響。由圖3可知,當最小支持度設為0.1時,對規則數量的影響是最大的,因此,本研究選擇了最小支持度為0.1。其他閾值也是通過多次調整進行挖掘來選擇,最終確定最小可信度為0.2,最小作用度為1.2。

圖4顯示了挖掘結果的輸出。

將競爭力水平變量設為后件,其他變量設為前件,經過多次不斷對閾值的修改,得出了較為理想的結果,表2列出了其中幾條規則。

各條規則說明了前件(各項財務指標的取值)發生時,企業在化工行業內競爭力水平為a(絕對競爭優勢)、r(相對競爭優勢)、e(無競爭優勢)、c(危機)的可能性。

根據挖掘得到的規則,通過計算AB公司2008年度的各項財務指標,初步確定該公司在化工行業內處于相對競爭優勢地位。

三、實證研究結論

利用數據挖掘工具找到了滿足條件的關聯規則,但工具本身不能判定關聯規則的實際意義,這需要根據企業的實際背景,依據豐富的業務經驗及在對數據充分理解的基礎上去判定關聯規則的價值,解釋規則的實際意義。在發現的關聯規則中,經常存在著可能有兩個主觀上認為沒有多大關系的項,但其關聯規則支持度和可信度卻很高,在這種情況下,就需要根據業務知識、經驗,從各個角度去判斷這是一個偶然現象還是有其內在的合理性;反之,可能有主觀上認為關系密切的項,結果卻顯示它們之間的相關性不強。所以,挖掘規則只是第一步,更關鍵的是要理解規則。只有很好地理解關聯規則,才能取其精華,去其糟粕,充分發揮關聯規則的作用。

通過對這些財務數據進行挖掘,得到了一些有用的關聯規則。這些規則可以為企業的管理實踐提供一個依據。企業在實踐中,可以參照挖掘出來的這些規則。但挖掘出來的關聯規則能否真正有用,必須在實踐中應用并經受實踐的檢驗,所以需要對這些規則繼續進行研究,結合企業具體情況進行綜合分析,這樣才能使這些規則成為真正有用的知識。

數據分析和挖掘已經變得越來越重要。通過關聯規則的挖掘,找出隱含的對企業有用的知識,指導企業實踐,從而有效地提升企業決策質量,使企業獲得重要的競爭優勢。

數據挖掘是一個互動循環的過程,數據挖掘并非生長在真空中,在應用實施的過程中需要應用領域人員不斷進行專業指導,從而避免挖掘技術偏離應用領域。另外,不能只關注數據挖掘的最終結果,數據挖掘過程中生成的信息同樣重要,在挖掘過程中不斷加深對數據的了解和認識,發現未知的信息和趨勢,這也是數據挖掘的意義所在。

【主要參考文獻】

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[4] 孫茂竹,文光偉,楊萬貴.管理會計學(第四版)[M].北京:中國人民大學出版社,2006:436.

第3篇

一個以小搏大經典案例—成功并非來源于細分市場

自從1971年首航以來，美國西南航空公司已經從一家只擁有三架噴氣式飛機的小公司成長為美國最富有競爭力的運輸公司。但是，公司剛開始創業時，面臨的形勢可以說是無比嚴峻的。航空業是資本密集型的產業之一，這種環境使得挑戰者很難有所建樹。

西南航空公司的競爭對手美國航空公司、大陸航空公司擁有數量龐大的機群，數量達到幾百架，從各種類型的小型飛機到大型的波音747應有盡有，此外，主要的航空公司已經攫取了一套航空運營的關鍵資產：由大西洋岸至太平洋岸大城市空港的許多起降位置以及相應的降落權。他們以這些降落權作為空中交通調度系統的基礎，這種系統要求廣泛的協調、大的航空集散站來轉移旅客以及不同類型的機群，所以運行起來成本昂貴。但這些系統使它們的影響范圍達到了最大。樞紐系統使用每一家大的運輸公司都得以控制某個地區的航班量和航班的費用，所以它的回報還是值得的。這種系統通過相對較高的進入障礙還保護了市場占據者的地位。

在西南航空公司發展的早期，公司的戰略集中在提供高頻率、短途、最低價格的點對點航班服務。公司所做的每一件事都著重放在了提高效率和降低成本上。為降低機場費用，西南航空公司只在二級機場運營，并且全部采用737飛機以節省培訓和零部件費用，航程中也僅提供花生而不是通常的餐飲。這樣，西南航空公司航班將起飛的預備時間縮短為20分種——行業平均時間的一半——并且使航班的航次數量達到了最大化，從而產生了更多的利潤。這就使公司得以將成本費用降到極為低廉的程度，平均起來要比競爭者所需費用低50%-60%，即使這樣，西南航空公司仍然是美國盈利水平最高的航空公司。

幾乎所有的專家都認定西南航空公司的成功得益于利基競爭戰略的運用。的確，從表面上看，西南航空公司發現了一個細分市場——短途的點對點城際航班服務，在這一細分市場的目標消費者，不需要太多的的增殖服務，需要的便利、經濟、準時的服務。因此西南航空公司得以依靠低成本和低價格的策略在這一細分市場取得了主導地位。誠然這些分析沒有錯，但是都沒有能夠回答這樣一個疑問：擁有強大資源的主要競爭者為什么沒有復制西南航空公司策略將西南航空公司扼殺在萌芽中，為什么沒有在同樣的航線上采用所擅長的密集促銷和價格戰奪取這一目標市場。是什么原因使競爭者面對一種更好的商業模式沒有去模仿，是什么原因使競爭者面對一種更好的營銷方式，不能學習挑戰者的成功經驗。其實這個經典案例其實是杠桿競爭戰略的經典運用——將對手的資產轉化為自已競爭優勢，正是主要競爭者所擁有的資產成為其競爭的阻礙，決定了競爭的成敗。

以小搏大的最佳利器——杠桿競爭戰略

西南航空公司成功運用了杠桿戰略，成為以小搏大的經典案例。正如案例所展示的，所謂杠桿戰略，就是讓競爭對手所擁有的特定資產轉換為其競爭的阻礙，讓競爭對手本來是維持其競爭優勢的資源變成中小企業自身的競爭優勢。每個對手都有它的弱點，這些弱點往往是由于在其核心資源上投入過多造成的。

競爭者的強大表現在其擁有的資源遠遠超過中小企業，強勢企業在發展過程中積聚的有形的流動資產、固定資產以及無形的品牌資產、分銷網絡等使其贏得目標消費者的信賴，從而稱霸市場。也就是說強勢競爭者的競爭優勢來源于其擁有的資源。這種資源之所以能夠充分發揮作用，是以既有的競爭規則為前提的，這種競爭規則是大企業所倡導并竭力維護的。如果中小企業試圖按照大企業所推崇的`方式去競爭，當然取得成功的可能性微乎其微。

資產就成為以另外一種形式在企業周圍聚焦風險。同任何事物具有兩面性一樣，優勢從另一個角度看在就可能變成劣勢。當競爭規則發生變化以后，當中小企業制定了限制大企業資源發揮效力的新的競爭規則之后，代表著大筆投資的任何資產都能成為大企業變革的阻礙。所以杠桿戰略的核心是針對大企業所擁有的資產，制定新的競爭規則，在新規則下，大企業所擁有的資產不僅不再是一種競爭優勢，反而因為現有的資產存在，使其難以同制定新規則的中小企業開展有效的競爭，使大企業成功的因素轉化成為其的制約因素。

在西南航空公司的案例中我們看到，美國航空公司、大陸航空公司等大企業制定的競爭規則是要有大量的資本作為運營后盾、要有種類繁多的飛機以滿足不同消費者的需求、要擁有大城市大量機場的升降位置。因此這些大企業都按照這樣的競爭規則沉淀了數額龐大的資產。在西南公司針對強勢競爭者所擁有的資源，以單一機型推出低成本、低價格競爭規則后，這些大企業無所適從。

競爭者當時可以有四種選擇，但至少短期來講，幾種選擇都不是很可行：一是堅持既定的作法，這顯然不會奏效，只能看著西南航空公司大口地掠奪自己的市場份額。二是照搬挑戰者的做法，這意味著需要統一自己的機型、放棄大量的自己賴以成功的資產，完全重新設計自己的運營系統，重新構架自己的組織機構，損失之大可以毀滅自己。第三個選擇混合經營模式，在部分航線復制西南航空公司的模式，這更是一個不太現實的選擇，混合模式涉及到雙重危險，大資本高成本模式根本無法同西南航空公司的低成本運營模式協同，帶來的只能是更大的損耗。第四個選擇是幾家主要的航空公司在選定的幾條航線上降低50%-60%的價格或實行同樣幅度的促銷，與西南航空公司實行同一的費率，但當面對面競爭時它們將永遠處于不利的地位。這不但會使它們的銷售收入減少，并且由于維持航空集散站、復雜的預定系統和混合機群等資產（這些資產原本是這些航空公司的優勢所在）的成本，主要的幾家航空公司將永遠無法趕上西南航空公司的利潤率。

杠桿策略確保了強勢競爭者任何反擊都困難重重，代價高昂，耗費時間，并且最終也不可能取得成功。杠桿戰略是中小企業最為有效最富有進攻性的戰略，并且可以在任何行業實施，不管是服務業還是快速消費品業，只要能夠找到強勢競爭者資產的弱點——杠桿的支點，就會迅速成功。但是如何才能找到杠桿的支點？　　　理解你的競爭對手——尋找借力的杠桿

百事幾乎和可口可樂同時誕生，但在運營40年之后，可口可樂成為美國軟飲料市場的壟斷者，而當時百事可樂仍然是微不足道，并且經營困難重重，虧損嚴重，走在破產的邊緣。百事可樂曾三次請求可口可樂收購它，都遭到回絕。最后一次被拒絕后，當時百事公司的管理層開始仔細研究高不可攀的可口可樂公司和市場環境，找到了杠桿的支點——居然是很不起眼的瓶子。

可口可樂的6.5盎司裙形瓶是具有國際形象的經典瓶型，當時一瓶可口可樂售價為五美分。百事決定推出12盎司瓶型，但和可口可樂公司的價格保持一致——但是提供給消費者兩倍的容量。消費者很快對百事公司的舉措做出了反應，不到三年公司就扭虧為盈。到20世紀年代末，百事可樂已經坐上了美國軟飲料市場的第二把交椅，它的12盎司瓶裝可樂占到所有碳酸飲料銷售量的四分之一，這一數字大約是百事可樂1935年市場份額原四倍。

盡管面對這樣的事實，可口可樂公司直到在22年后才向市場投放了大容量裝的可樂。這個延遲大部分是由可口可樂的關鍵的合作伙伴——特許裝瓶商造成的。可口可樂的裝瓶商網絡是它最大的資產之一。當時有1000多家公司在為可口可樂裝瓶，正是這些特許裝瓶商和他們又有的資本才使得可口可樂成為遍布全國的軟飲料。然而在百事可樂發起攻擊時，這些裝瓶商成為最重要的阻礙因素。

可口可樂公司的裝瓶商在6.5盎司的瓶子和相關設備上已經投入數百萬美元。迎合百事可樂的戰略意味著將大筆投資同時注銷。此外，裝瓶商網絡的靈活應變能力也變成了可口可樂迎戰百事的一個劣勢。同數百家獨立的企業協調新瓶子的大量生產將是一項龐大的工作。另外，占有高額市場份額的可口可樂公司也不可能采取降價的應對策略，這樣的損失是無論如何也承擔不起的。正是百事找到了杠桿戰略的支點，改變了競爭的規則，將可口可樂的資產成功地變成了他采取任何競爭策略的阻礙，為百事的輝煌奠定了堅實的基礎。