公司管理論文范文
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第1篇
預算管理就是指對預算編制、預算執行、預算控制、預算調整與預算分析考評等整個過程的管理。
(一)預算管理組織架構體系不建全
公司單純認為預算是財務部門的事情,各部門只用報各項費用數據即可。沒有全員參與的意識,各部門沒有專員來跟進日常預算的執行情況,有的是部門經理自己,有的是部門文員,隨意性很大。在編制預算費用時候,分管部門的副總為了不讓費用超預算,拿到最后的預算考核分數,可能多報預算,公司的總經理不可能事事具察,財務部預算專員的權利有限,對預算中出現的問題不能做到很好的協調處理,財務總監和其他部門的溝通也無法做到經常性和有效性,這樣的結果是導致非但不能通過預算控制費用,反而使支出顯得“合情合理”,因為“預算會議通過了”。
(二)預算參與人員沒有經過較系統培訓
公司預算參與人員除了部門負責人外,有的是安排部門文員來跟進。這部分人員(包括部門負責人)都沒有進行系統培訓。在預算編制過程中問題較多,經常出現較大漏洞。比如:用工時推算工人需求人數的計算方法存在漏洞;費用歸類有的歸入無效消耗,有的歸入低值易耗品開支等。倉儲部在登記其他出庫時把本該計入固定資產的項目費用化,而且整個預算編制、執行、考核等都沒有一個標準規范性文件給各部門來參考執行。
(三)預算管理制度流程不清晰,有待規范
(1)公司預算控制流程上缺乏一個具有權威性的規章制度來對預算控制執行加以規范,使得預算管理人員沒有一個可供遵循的標準,從而影響預算管理機制的有效運行。如:費用開支是否超出預算,可能因為費用歸類問題,之前預算到其它科目,而財務審核又歸入另一科目,以致造成有一部份項目出現超預算開支,而另外一些項目卻有預算無開支。(2)財務部在審核預算時,因為沒有權限,超支無論大小、類型都要呈報給財務副總審批。有的采購可能因為是生產急需,部門領導就直接拿去給總裁批了就執行。這就造成預算監控、預算調整十分混亂。
三、己女進聯合利農有限公司預算管理的建議
(一)完善預算管理組織體系
建立起從“公司高層”中層部門負責人“基層部門預算員”的三層組織架構體系,明確各架構人員的分工與責任,充分調動各部門在預算管理中的主動性。財務部門在預算管理中只是一個具體的監督執行部門,主要發揮督促和指導各部門預算工作的作用。公司高層人員在預算管理工作中的職責是對下屬部門的預算負責。確定各部門在編制預算時提出的相關指標是否合理,費用開支是否必需,是否與公司的預算管理目標一致;協調確定相關部門在一些模糊費用或權責發生時的責任歸屬。中層部門負責人在預算管理工作中的職責是要詳細了解預算編制、執行、考核的過程。清楚每項預算開支的來龍去脈,在日常預算執行過程中自主進行監督,并對出現的預算差異做出合理解釋。基層部門預算員在預算管理工作中的職責是要詳細了解預算編制、執行、考核的過程。輔助中層部門負責人編制預算,并對日常開支情況及時匯總跟進,及時將預算執行情況第一時間反映給部門負責人,使預算控制從基層部門就開始。
(二)加強預算參與人員的培訓
預算參與人員的培訓應當針對不同架構人員進行不同要求的培訓。針對公司高層,主要是針對預算管理目標、預算管理的流程、預算的執行控制過程、預算的指標對整個預算的影響方面進行培訓;針對公司中層部門負責人,就要針對該部門的預算編制、費用開支項目歸類等,以及如何及時進行預算控制進行全面詳細培訓;針對基層部門預算員,不但要培訓前述中層部門負責人的內容,還要特別針對各表格如何填寫,日常工作中如何輔助部門負責人進行預算控制方面進行培訓。
(三)確定合理預算指標提高預算編制的可靠性
第2篇
在許多發達國家高度重視的管理學院通過國際MBA教育合作項目開發的MBA教育在國際市場。同時，國際業務發展迅速，由歐洲工商管理學院和八妹妹群歐洲國際商學院很受跨國公司的歡迎，在世界各地的學生有很強的吸引力，其高層管理教育已經進入了世界。同時追求國際化，MBA教育在發達國家也很重視符合本國國情，強調所謂的“本地化”的全球化趨勢下MBA教育。
二、企業運作實驗管理分析——以碩智管理咨詢團隊為例
1.項目背景。
安徽科技公司是一個典型的快速增長的生產企業，成立于2009年，公司近年來發展迅速，業務快速增長，市場前景，營業額2012美元。但在這個欣欣向榮，繁榮的表象背后，高速發展，公司的內部管理水平不擴大規模的提高公司的性能，和改進的同步。創業公司靈活和移動期間，容易協調工作模式已經不能適應公司的操作需求，這一次在中期模型中起著重要的作用，是綁定到一個新的發展階段的公司越來越多的挑戰。管理已逐漸成為公司快速發展的瓶頸。引起了公司領導高度重視這些問題，公司高層迅速做出決定，邀請上海碩智為公司的管理問題，并幫助建立一個科學合理的生產運行系統，提高公司的管理水平，為公司的快速發展提供堅實的保證。
2.項目思路。
2.1碩智管理咨詢團隊采取駐廠式管理診斷模式。在本項目中，碩智咨詢團隊利用科學的管理診斷模式，對安徽某技術公司全面地管理調研診斷，將管理問題浮現，并形成《管理診斷報告》，提出改善思路。
2.2理念和穩定的交叉訓練。幫助安徽科技公司員工部門為中心的思維模式，打破以往建立的思想過程，識別在項目開始啟動的智慧為客戶培訓過程的概念，系統地描述和解釋的概念流程為客戶的思想過程，流程管理的優勢，規范和優化流程管理工具、方法等。
第3篇
成立專業站務公司的目的并非只是為了對客運站歸屬管理的簡單調整，而是從提高效率、創造公平的經營環境等方面進行全方位考慮。因此，如何超越傳統的客運站場模式，在更高層面實現班線、設施、人員等資源的優化，就成為站務公司建立管理機制的關鍵。從各地站務公司的管理實踐來看，通行的作法是，對站務中心和各客運站之間重新分工，強化站務公司作為客運經營主體的地位。由站務公司對原來獨立運行的客運進行歸并、整合，凡內容相近的業務盡量合并，如將原來分散于各車站的調度、營銷、后勤保障等工作集中起來，由專門機構實行統一調度、統一營銷、統一后勤保障，以此降低客運服務的總成本。從表面上看，站務公司是由同一區域幾個相近的客運站合并組建而成的。從實際運營的角度來看，站務公司絕非各客運站之間的簡單相加。除了業務職能的整合之外，更重要的是對原有的組織機構進行整合。最顯著的表現是，原客運站自成體系、獨立運行的格局被徹底打破，改變了原來各車站規模小、管理機構偏多、人員配置“小而全”的狀況。除候車、檢票、報班、發車等非得在特定車站完成的業務之外，車站服務中凡具備合并整合條件的業務（如調度、售票、后勤等）則盡量合并，由站務公司成立新的業務部門統一處置，實行規模化運營和集約化管理。這樣，站務公司的定位除了作為交運集團內部的一個管理層級之外，同時也成為具有經營權和決策權的實體，被賦予特定經營職能；而各客運站則成為站務公司業務體系中的執行單元。由于客運站只負責具體的客運業務，并不需要太多的管理層次，原來的一些機構和科室因此而可被縮減甚至裁撤。客運站的定位也因此發生了根本改變，即從原來集決策、經營和執行職能于一體轉向僅以執行職能為主。客運站工作的重點變為改進服務和降低成本。前者通過服務標準化工作推進，后者則依賴于客運站內部挖掘潛力，實施精細化管理。
二、站務公司的運營管理
作為總攬交運集團客運站業務的專業公司，站務公司的運營管理模式與傳統的獨立運行的客運站有根本區別。一方面，站務公司必須統一下屬各車站服務的風格，確保各車站服務品質和服務形象的一致性；另一方面，要發揮站務公司經營的規模化優勢，實施集約化管理，以提高經營效率。目前，我國汽車客運站的標準體系尚未完全建立，客運站的服務管理的主要依據是各省市主管部門的客運站場評優標準文件。各站務公司對標準化工作重視程度不同，服務標準化文件水平參差不齊，體系完整規范的標準化文件更是少見。整個行業服務標準化水平低下，應與眾多客運站的服務標準化工作基礎較薄弱有關。截止目前，整個公路客運行業尚未建立服務質量標準體系。但有一些企業已開始注意到建立服務標準的必要性，并有一些企業著手自主建立企業層面的標準化管理體系。如重慶交運集團站務中心在國內首次建立了汽車客運站服務標準化管理體系，其內容包括客運站的服務設施標準、環境標準、服務過程標準以及服務管理標準。該標準化體系對于客運站服務流程進行了梳理和優化，并基于服務藍圖建立較為完備的客運站作業標準。由于客運站實行自主經營，市場化運作，決定了客運企業在提升服務的同時，必須同時做好成本控制工作。因此，各地站務公司采取多種方式進行內部挖潛和精細化管理，以有效地控制客運站運營成本。客運站屬于勞動密集型產業，人工成本構成了客運站總成本，特別是可變成本的主要部分。減少用人工成本就意味著經營效率提升。客運站降低人工成本的常見做法主要包括以下幾方面。一是人員配置向一線服務崗位傾斜，大幅度壓縮后臺管理人員。客運站主要定位于業務執行主體，其他后臺服務職能則由站務公司整合后統籌安排。這樣就可大大壓縮各客運站的管理層次和管理人員規模。二是同類崗位合并。原分散于各客運站的業務和崗位進行合并，利用規模效應減少用工。如各客運站的調度、計算機和網絡維護、物業保障等崗位，可由合并后的機構承擔。新機構業務規模大，有利于提高效率，自然也可節約崗位和用工。三是淡化崗位界限，“一人多崗”。對于一線員工的服務崗位不必做嚴格限定，可根據需要在幾個內容相近安排工作，分工不分家。如售票與檢票、前臺服務等崗位之間打通，便于隨時進行人員調配，靈活排班，節約工時。因為客運站各崗位雖有差別，但除售票崗位外，其它崗位技能要求普遍并不高，只要員工接受過必要的培訓都能夠勝任。四是兼崗或一崗多責。如候車廳保安和前臺服務等崗位，服務對象和服務范圍相近，則不必嚴格限定其職責范圍，宜以一崗為主，兼顧相近崗位職責。最典型的例子是不少客運站均由值班站長或現場保安代行現場調度職責，并不設置現場調度崗位。再如保衛人員，除門衛之外，其它保安等崗位兼任現場服務等職責應無任何障礙。
三、隊伍建設和人員優化
與航空和鐵路行業相比，我國公路客運行業人才隊伍明顯落后，整體層次偏低，嚴重影響到公路客運業的發展水平。但近幾年來，也有一些客運公司在隊伍建設方面進行改革，取得了良好的成效。在這些企業中，由于員工隊伍素質高，學習能力強，有創新意識，特別是善于向航空、鐵路、甚至酒店、金融、IT業等現代服務行業學習，服務管理水平提高很快，整個企業面貌大為改觀，展示出現代服務業的勃勃生機。過去對于公路客運行業人員素質差、技術含量低、管理落后等傳統觀念正在被改變。各地站務公司在隊伍建設和人員優化的主要作法主要有以下幾方面。
1.全員培訓，即面向所有在職員工開展各種層次的培訓活動中層以上干部的培訓內容主要是企業經營管理知識，基層員工以服務技能培訓為主。公司在培訓方面舍得投入。如中層干部培訓與高校合作，學習與MBA教學體系大致類似的課程體系，對管理干部進行現代經營管理知識的培訓；公司高層帶頭參加，教學過程組織嚴密，既有平時考勤，又有各種考試；特別是將培訓與薪酬、聘任和晉升等聯系起來，避免培訓流于形式。另外，利用視頻、現場培訓等方式面向一線員工開展技能培訓，尤其是將培訓活動作為班組建設的重要內容，使培訓貫徹于平時工作之中，做到經常化和制度化。
2.招聘專業人才大約從2000年起，江蘇蘇汽集團、無錫客運集團、煙臺交運集團等大型客運企業開始在長安大學等專業院校招聘研究生和本科生。經過多年的努力，這些企業的人力資源狀況發生了根本改變，員工隊伍的年齡結構、學歷結構和專業結構等得到了徹底改變。這些企業對于引進的高校畢業研究生和本科生實行了特殊的培訓辦法，要求新進畢業生必須從基層一線服務崗位做起，逐步擇優進入管理層。經過多年的工作，這些公司管理層基本上已經完成了人員的升級，大量專業人才進入公司管理層，成為公司干部隊伍的主體。
3.全員上崗，不養閑人所有機關干部必須文武雙全，平時做好管理工作，忙時隨時能夠上崗值班。這些公司要求，新進入公司的每一個員工不得直接進入管理崗位，必須先輪崗和參加各種培訓，熟練掌握售票、檢票、前臺服務、調度等技能，成為通用型、全能型人才。經過多年堅持，這些公司培養了一支面向一線、技能熟練、敢打敢拼的管理干部隊伍。遇到春運或高峰期，站務公司上下，包括所有機關工作人員可以隨意安排到任何崗位頂崗，真正做到“來之能戰、戰之能勝”。
四、信息化與技術創新
近幾年來，各地一批公路樞紐站落成并投入使用。這些客運站外觀大氣時尚，內部設施先進完備，一改公路客運站場場地狹小、設施落后的面貌，其現代化程度完全不輸于火車站或航站樓。但要使現有的客運站發揮作用，還必須像鐵路、航空一樣，及時地開展技術創新，逐漸淘汰低效、落后的人工作業方式。我國公路樞紐站出現較晚，信息化工作水平還不算太高。但也有一些企業借鑒航站樓和火車站的做法，對信息系統進行了改造。改造后的信息公示系統具有多途徑、動態化、自動化、人性化等特征，極大地改進了乘客和車方的服務體驗。
1.多途徑候車大廳、售票、檢票口、候車處LED展示；廣播；計算機、手機終端QQ、微信等網絡渠道以及電話熱線等，保證乘客可以方便地獲得車次等信息。
2.動態化及時提供車次等相關信息，提高信息的時效性。及時更新車站的各類信息，提高服務質量。
3.自動化運用計算機和信息技術，實現GPS、售票、檢票和調度等信息的自動整合，提高效率并降低人工成本。如智能報班系統可大大簡化報班環節，不僅節約人力資源，也極大地方便了車方。
4.人性化利用智能手機和移動網絡逐漸普及的條件，開發相關軟件，將相關信息定向給乘客或車方等服務對象。如面向乘客班次提醒、天氣預報、溫馨提示等服務信息，面向車方調度信息、報班信息、證照到期檢驗等提示服務信息等。
五、客運站場資源的商業開發
