前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)銀行發(fā)展階段文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

我國城市商業(yè)銀行的發(fā)展歷程大致可以分為三個(gè)階段：

第一，艱難起步階段。城市商業(yè)銀行是上世紀(jì)90年代中期在城市信用社的基礎(chǔ)上組建起來的，而城信社又是在我國改革開放初期主要是一些金融機(jī)構(gòu)為適應(yīng)辦三產(chǎn)、安排子女就業(yè)的需要成立的。這些城市信用社在安置就業(yè)、促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面起過一些積極作用，但是，由于體制、機(jī)制、管理水平、人員素質(zhì)等方面的先天不足，城信社在發(fā)展的同時(shí)也積累了大量風(fēng)險(xiǎn)。1995年組建城商行時(shí)，全國有5200多家城信社，有人把它形容為5200個(gè)定時(shí)炸彈。為了化解風(fēng)險(xiǎn)，國務(wù)院決定，從1995年開始，在全國三十多個(gè)大中城市陸陸續(xù)續(xù)組建城市商業(yè)銀行，開始了城市商業(yè)銀行的艱難起步。

第二，工作轉(zhuǎn)變階段。從1995年到2002年，期間共有100多家城市商業(yè)銀行在市場(chǎng)上經(jīng)營。開始，按照四級(jí)分類，當(dāng)時(shí)賬面不良貸款率是30%，實(shí)際上遠(yuǎn)不止30%，如果按五級(jí)分類可能會(huì)超過50%，資本充足率可能是負(fù)數(shù)。因當(dāng)時(shí)沒有這方面的準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)，很難說清楚城市商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)狀況，但總之風(fēng)險(xiǎn)水平相當(dāng)高。為了化解這些風(fēng)險(xiǎn)，人民銀行當(dāng)時(shí)做了大量的工作，先后召開了三次城商行論壇及監(jiān)管工作會(huì)議，共同分析形勢(shì)、查找問題，從而認(rèn)清了城市商業(yè)銀行的總體風(fēng)險(xiǎn)狀況，增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)處置的緊迫感，為化解風(fēng)險(xiǎn)提供了一個(gè)信息交流的平臺(tái)，探索了化解城商行風(fēng)險(xiǎn)的途徑。同時(shí)，這三次論壇，使城商行從過去的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)向了集合作戰(zhàn)，大家通過這樣一個(gè)交流平臺(tái)，形成一個(gè)群體，互相交流，取長(zhǎng)補(bǔ)短。也可以說從那時(shí)起，城商行的經(jīng)營管理從粗放型開始向集約型轉(zhuǎn)變。

第三，改革加速階段。從2003年開始到2008年，應(yīng)該說是城商行改革發(fā)展的加速階段，現(xiàn)在正處在加速階段的后期。銀監(jiān)會(huì)成立以后，在前三次城商行論壇的基礎(chǔ)上，又連續(xù)召開了五次監(jiān)管工作會(huì)議，總結(jié)交流城市商業(yè)銀行改革發(fā)展中出現(xiàn)的新情況、新問題，提出風(fēng)險(xiǎn)化解、改革發(fā)展的一系列措施和要求，城商行的整體風(fēng)險(xiǎn)狀況有了明顯改善。

一是歷史遺留問題得到有效解決。近年來，地方政府通過有效資產(chǎn)置換、剝離不良資產(chǎn)以及政府注資等多種方式，化解城市商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)，有效地解決了歷史遺留問題。五年來，全國共有59家城市商業(yè)銀行累計(jì)處置不良資產(chǎn)700億元；31家城市商業(yè)銀行獲得了地方財(cái)政注資100億元。特別是2006年度，城市商業(yè)銀行置換不良資產(chǎn)106億元，地方財(cái)政注資42億元。通過有效的風(fēng)險(xiǎn)處置，在沒有國家投入的情況下，城市商業(yè)銀行平均不良貸款率從五年前賬面四級(jí)分類的 30%下降到五級(jí)分類的4.8%；資本充足率從五年前的負(fù)數(shù)上升到8.5％。這是城商行改革發(fā)展的巨大歷史成就。

二是公司治理機(jī)制得到逐步完善。在解決歷史遺留問題的同時(shí)，城市商業(yè)銀行通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，積極學(xué)習(xí)和借鑒國際優(yōu)秀銀行的先進(jìn)理念、先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，通過資本合作和戰(zhàn)略合作，努力提升自身的風(fēng)險(xiǎn)管理水平和自主創(chuàng)新能力，促進(jìn)公司治理機(jī)制不斷完善。目前，已有上海、南京、西安、濟(jì)南、北京、杭州、南充、天津、寧波、重慶 等地的城市商業(yè)銀行引進(jìn)了境外戰(zhàn)略投資者。通過“引資”的“他山之石”，實(shí)現(xiàn)了“引智”、“引制”、“引技”、“引才”。與此同時(shí)，寧波、南京、北京等城市商業(yè)銀行還不斷探索改革與發(fā)展新途徑，致力于通過資本市場(chǎng)上市進(jìn)一步完善內(nèi)控制度和風(fēng)險(xiǎn)管理，通過優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，提高信息透明度，接受社會(huì)監(jiān)督，以實(shí)現(xiàn)更好、更快的發(fā)展。

三是核心競(jìng)爭(zhēng)力得到不斷提升。在歷史遺留問題有效解決、治理機(jī)制逐步完善的基礎(chǔ)上，城市商業(yè)銀行在資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營業(yè)績(jī)等方面也有了較快的發(fā)展。2006年，全國城市商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)136億元，資本充足率達(dá)8.48%，不良貸款率降至4.8%。截至2006年末，全國城市商業(yè)銀行資產(chǎn)總額為2.57萬億元，負(fù)債總額為2.45萬億元，較1999年末分別增長(zhǎng)364%和362%。在2006年度英國《銀行家》雜志公布的全球1000家大銀行排名中，有9家城市商業(yè)銀行成功入圍。而今年對(duì)于城市商業(yè)銀行來說更是風(fēng)光無限，南京銀行、寧波銀行、北京銀行等城市商業(yè)銀行先后實(shí)現(xiàn)了上市，步入了一個(gè)良性的發(fā)展軌道。

第2篇

關(guān)鍵詞：跨國公司；獨(dú)資化；外資銀行；中資銀行；合作；競(jìng)爭(zhēng)

文章編號(hào)：1003－4625（2008）12－0035－04中圖分類號(hào)：F830文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、問題背景及研究意義

中國銀行業(yè)進(jìn)入后WTO時(shí)代，外資銀行可以在中國境內(nèi)不受地域和客戶的限制開展人民幣業(yè)務(wù)，中資銀行與外資銀行將在同一環(huán)境和條件下公平競(jìng)爭(zhēng)。但是絕對(duì)的公平是不可能一蹴而就的，在外資銀行的強(qiáng)大實(shí)力和多年全球化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)面前，中資銀行短期內(nèi)不可能獲得絕對(duì)占據(jù)上風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雙方雖然在同一環(huán)境內(nèi)，但是并不在同一個(gè)起點(diǎn)上。同時(shí)，作為國內(nèi)商業(yè)銀行，尤其是國有銀行，不可避免地會(huì)受到我國政府的協(xié)助和支持。其多年在本土經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)和理念根深蒂固，是中國民眾長(zhǎng)期信賴和依靠的銀行。顯然在此方面，雙方也不在同一起跑線上。雙方的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相當(dāng)明顯，究竟如何處理雙方的關(guān)系，中資銀行又該在這樣的對(duì)壘中如何擺放自己的位置，都是亟待解決的課題。

是否能處理好雙方的關(guān)系，對(duì)于中資銀行來說是至關(guān)重要的。因?yàn)楹侠淼貞?yīng)對(duì)外資銀行的市場(chǎng)入侵和挑戰(zhàn)，不僅能使在國內(nèi)市場(chǎng)上壟斷經(jīng)營多年的中資銀行在“鯰魚效應(yīng)”作用下開始關(guān)注更高效、更合理的發(fā)展途徑，而且理智的應(yīng)對(duì)思路和方案也有利于中資銀行在未來合作與競(jìng)爭(zhēng)共存的中國銀行業(yè)市場(chǎng)上保持優(yōu)勢(shì)，站穩(wěn)腳跟，也更有利于中資銀行實(shí)施內(nèi)部改革，提升內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力，加速規(guī)模化，盡快走向世界，成為有全球影響力的金融集團(tuán)。

此外雙方和諧相處，還有利于中國金融市場(chǎng)的長(zhǎng)足發(fā)展和中國金融安全的穩(wěn)定。能否處理好雙方關(guān)系，將雙方的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來為國民經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)做出積極貢獻(xiàn)也關(guān)系到我國綜合國力的增長(zhǎng)和在全球的影響力。

二、問題的提出

對(duì)于雙方關(guān)系的問題，學(xué)界大致有兩種理論觀點(diǎn)。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，外資銀行兵臨城下，中資銀行大敵當(dāng)前，必須做好充分的準(zhǔn)備，制定有效的競(jìng)爭(zhēng)策略，堅(jiān)決地固守陣地。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，既然銀行業(yè)市場(chǎng)的對(duì)外開放不可阻擋，合作已成為必然，不如干脆擺出合作的架勢(shì)，與外資銀行一道重新洗牌，將目前國內(nèi)的銀行業(yè)市場(chǎng)重新分割，會(huì)使中資銀行的實(shí)力在短時(shí)間內(nèi)獲得較大提升，擴(kuò)大其市場(chǎng)份額。兩種觀點(diǎn)，一種是“主戰(zhàn)”，另一種是“主和”，但無論哪種觀點(diǎn)，其本質(zhì)都在于如何使中資銀行在面對(duì)外資銀行挑戰(zhàn)的情形下，盡快提升自身實(shí)力，維護(hù)中資銀行利益。然而兩種觀點(diǎn)都對(duì)如何處理中外資銀行關(guān)系考慮得過于片面，沒有從外資銀行作為跨國公司的特殊形式來分析其發(fā)展趨勢(shì)，從而正確把握中資銀行在處理對(duì)待外資銀行的關(guān)系上究竟選擇是合作還是競(jìng)爭(zhēng)。

單純的正面競(jìng)爭(zhēng)是不明智的選擇，那么如果選擇全面合作又如何呢？雙方的確可以在短期內(nèi)獲得自己競(jìng)爭(zhēng)所必需的優(yōu)勢(shì)，但是又有面臨喪失各自固有優(yōu)勢(shì)的危險(xiǎn)。并且，“分久必合，合久必分”的局面也是不可避免的，雙方在合作上也不會(huì)選擇全面推進(jìn)。

究竟應(yīng)該如何處理雙方的關(guān)系呢？

三、問題分析

（一）基于收益成本比較模型的跨國公司進(jìn)入東道國模式分析

跨國公司進(jìn)行海外投資的最終目的都是追求利潤(rùn)最大化，同時(shí)保證風(fēng)險(xiǎn)最小化，因此分析跨國公司選擇合資或合作還是獨(dú)資市場(chǎng)進(jìn)入模式，一般從成本和收益方面來考察。美國學(xué)者康垂克特（F.J.Contractor）和羅潤(rùn)積（P.Lorange）,1991年提出了收益成本比較模式，全面地考察了決定合資或合作與獨(dú)資選擇的若干因素，其具體形式如下：

當(dāng)[(R1+R2)+(C1+C2)]-[(R3+R4)+(C3+C4)]>(1-a)Π時(shí)，采用合資或合作方式；反之則采用獨(dú)資方式。其中，R1、R2是合資或合作相對(duì)于獨(dú)資所增加的直接與間接收益，R3、R4是合資或合作相對(duì)于獨(dú)資所減少的直接與間接收益，C1、C2是合資或合作相對(duì)于獨(dú)資所減少的直接與間接成本，C3、C4是合資或合作相對(duì)于獨(dú)資所增加的直接與間接成本。(1-a)Π為合資或合作對(duì)方的利潤(rùn)分成。該模型表明，當(dāng)合資或合作方式相對(duì)于獨(dú)資方式所帶來的凈收益大于合資或合作對(duì)方的利潤(rùn)分成時(shí)，合資或合作方式優(yōu)于獨(dú)資方式，跨國公司獲利，反之，實(shí)行獨(dú)資方式對(duì)跨國公司更有利。從實(shí)際情況來看，由于東道國企業(yè)對(duì)本土政策環(huán)境比較了解，跨國公司能夠比較容易地獲取關(guān)于東道國的消費(fèi)水平、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)品的分銷渠道以及原材料供應(yīng)等信息，加上合資或合作方與當(dāng)?shù)卣容^熟悉，跨國公司就可以減少與政府間的行政摩擦，相對(duì)于獨(dú)資企業(yè)來說，這些都是合資或合作企業(yè)所擁有的額外收益，即R1、R2。另一方面，東道國企業(yè)與跨國公司合資或合作，看中的就是跨國公司先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)、國際性知名品牌以及其獨(dú)特的產(chǎn)品，這些無形資產(chǎn)是跨國公司取得高額利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)所在，若采取合資或合作形式，東道國企業(yè)就可以通過邊干邊學(xué)、搭便車等形式逐漸掌握這些無形資產(chǎn)，因此可以說這些是合資或合作相對(duì)于獨(dú)資所減少的直接和間接收益，也即R3、R4。C1、C2可以看成是合資或合作相對(duì)于獨(dú)資所降低的風(fēng)險(xiǎn)成本。因?yàn)槲幕町惡蜄|道國環(huán)境的不確定性會(huì)增加企業(yè)進(jìn)行投資的風(fēng)險(xiǎn)，采取合資或合作就可以減少這種風(fēng)險(xiǎn)，而獨(dú)資的風(fēng)險(xiǎn)成本則很大。C3、C4可以認(rèn)為是跨國公司采取合資或合作所提高的合作成本，這些成本包括合資或合作雙方進(jìn)行談判所花的時(shí)間和金錢、管理上的沖突與摩擦、決策上的不一致等等，這些都會(huì)影響決策、生產(chǎn)、銷售。隨著跨國公司在東道國的發(fā)展和東道國本身環(huán)境的變化，以上這些因素都會(huì)發(fā)生變化，跨國公司的市場(chǎng)進(jìn)入模式也會(huì)隨之發(fā)生改變。例如，跨國公司在東道國的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)越豐富，對(duì)東道國的市場(chǎng)越了解，R1、R2就會(huì)減少，合資或合作的優(yōu)勢(shì)就會(huì)削弱；當(dāng)跨國公司改變其生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)更具特色、科技含量更高的產(chǎn)品時(shí)，采取獨(dú)資或控股對(duì)其更有利。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)分析，跨國公司進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國家時(shí)，一般直接采用獨(dú)資方式，因?yàn)檫@些國家的政策和市場(chǎng)環(huán)境大體相似，且與國際接軌，跨國公司比較熟悉；而他們進(jìn)入發(fā)展中國家時(shí)，一般采用合資或合作――控股――獨(dú)資這一逐步過渡的方式，主要是由于他們對(duì)這些國家的市場(chǎng)環(huán)境不十分了解。模型中的R1、R2、R3、R4、C1、C2、C3、C4，不是一成不變的，而是跨國公司在市場(chǎng)內(nèi)發(fā)展過程中動(dòng)態(tài)變化的。

（二）跨國公司在華發(fā)展模式數(shù)據(jù)分析

1979年改革開放以來，跨國公司在中國發(fā)展的三種模式――合資、合作、獨(dú)資方式的比重不斷變化。中外合資實(shí)際投資比例經(jīng)歷了一個(gè)波動(dòng)的過程，從1979年的15.57％到1987年的69.73%,再下降到2004年的27.89％。中外合作實(shí)際投資比例從1979年的84.2%一直下降到2004年的3.0％。獨(dú)資實(shí)際投資比例從1979年的0.24％上升到69.11％。可以看出，跨國公司在華發(fā)展模式逐漸傾向于獨(dú)資。事實(shí)說明，跨國公司進(jìn)入東道國的時(shí)間越長(zhǎng)其獨(dú)資化趨勢(shì)越明顯，這是因?yàn)榭鐕驹跂|道國經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段，其所擁有的可以使其獨(dú)資化的資源越來越多，這也驗(yàn)證了收益成本模型的適用性。

（三）跨國公司在華發(fā)展戰(zhàn)略歷程及趨勢(shì)

從跨國公司在中國發(fā)展的歷程看，其發(fā)展戰(zhàn)略一般為四步：

第一步，與中國企業(yè)建立貿(mào)易關(guān)系。通過國際貿(mào)易一方面加深對(duì)中國市場(chǎng)的了解，另一方面開始試探性的投資，為以后在中國的發(fā)展打下產(chǎn)品與市場(chǎng)基礎(chǔ)。

第二步，建立生產(chǎn)基地。在中國通過獨(dú)資建立分支機(jī)構(gòu)或通過合作、合資、兼并收購等方式，將中國作為其全球戰(zhàn)略的生產(chǎn)基地。充分利用中國欲融入世界經(jīng)濟(jì)的愿望、良好的投資環(huán)境，將其技術(shù)、管理、資金等優(yōu)勢(shì)與中國廉價(jià)的勞動(dòng)力等資源相結(jié)合，大幅度低成本生產(chǎn)從而適應(yīng)其全球化戰(zhàn)略。

第三步，建立銷售渠道、擴(kuò)大市場(chǎng)份額。充分利用其在中國的生產(chǎn)基礎(chǔ)，在中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度時(shí)，將中國作為其全球營銷策略的一部分，其合作主要集中在銷售渠道上，充分挖掘市場(chǎng)潛力增加其在中國市場(chǎng)中的份額。

第四步，主導(dǎo)壟斷。不斷使用其創(chuàng)新產(chǎn)品及營銷手段，將其在中國市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，進(jìn)而試圖壟斷或主導(dǎo)其所在行業(yè)的市場(chǎng)，形成壟斷優(yōu)勢(shì)。

按投資方式外商在華實(shí)際直接投資情況

單位：萬美元，百分比

01

資料來源：《中國統(tǒng)計(jì)年鑒》，（2004 年1月-11 月）

目前多數(shù)跨國公司的戰(zhàn)略已經(jīng)發(fā)展到了第三步，將中國從“世界工廠”的觀念轉(zhuǎn)變到“世界市場(chǎng)”，充分認(rèn)識(shí)到了中國13億人口的消費(fèi)能力和中國的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。跨國公司的獨(dú)資化趨勢(shì)說明其欲加強(qiáng)對(duì)在華投資的控制權(quán)和在中國市場(chǎng)占領(lǐng)行業(yè)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的意圖。獨(dú)資化傾向已證明跨國公司有足夠的資源和經(jīng)驗(yàn)獨(dú)立經(jīng)營。只有當(dāng)其市場(chǎng)占有量達(dá)到了一定的份額時(shí)跨國公司才可能有信心獨(dú)立經(jīng)營，將各種優(yōu)勢(shì)從合資合作企業(yè)中收回，并入到獨(dú)資企業(yè)中，這就證明了其處于第三階段的后期，并將逐步向第四階段即主導(dǎo)壟斷階段過渡。

（四）外資銀行在華發(fā)展趨勢(shì)分析

跨國公司在華發(fā)展的模式變化驗(yàn)證了收益成本比較模型的適用性與正確性，外資銀行是提供以貨幣為載體的并提供金融服務(wù)的跨國金融百貨公司，屬于服務(wù)型跨國公司。跨國公司在華發(fā)展的階段性特征也必然會(huì)體現(xiàn)在外資銀行在華的發(fā)展上。跨國公司的發(fā)展階段要經(jīng)歷建立貿(mào)易關(guān)系――建立生產(chǎn)基地――建立銷售渠道擴(kuò)大市場(chǎng)份額――主導(dǎo)壟斷市場(chǎng)的戰(zhàn)略歷程，但外資銀行作為金融機(jī)構(gòu)這種特殊的服務(wù)性跨國公司，其金融產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售是不可分離的，因而其進(jìn)入中國的策略歷程不可能從貿(mào)易開始，而是跳越一般跨國公司的前兩個(gè)策略階段，直接進(jìn)入擴(kuò)大市場(chǎng)份額的階段。目前外資銀行在中國還處于初級(jí)階段，但從跨國公司發(fā)展的策略歷程來看，其必然期望進(jìn)入主導(dǎo)壟斷市場(chǎng)的策略階段，因而其在進(jìn)入中國金融市場(chǎng)的模式選擇上也必然要體現(xiàn)出跨國公司發(fā)展模式的特征，即合作、合資、參股等模式發(fā)展到控股、獨(dú)資的模式上。從模型中我們也可以看出，合資、合作的方式有利于外資銀行增加R1、R2，減少C1、C2，其合資或合作獲得的收益將遠(yuǎn)小于模型中不等號(hào)左邊的部分，收益成本模型[(R1+R2)+(C1+C2)]-[(R3+R4)+(C3+C4)]>(1-a)Π成立，所以外資銀行選擇合資合作是必然的。但與跨國公司發(fā)展一樣，外資銀行的R1、R2、R3、R4、C1、C2、C3、C4也是在動(dòng)態(tài)變化的。中資銀行與外資銀行合作一定會(huì)在此過程中不斷地學(xué)習(xí)，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，使外資銀行的比較優(yōu)勢(shì)逐步削弱，即R3、R4增加。而當(dāng)中資銀行的實(shí)力不斷增強(qiáng)，其談判能力也會(huì)顯著提高，合資與合作中的摩擦也會(huì)逐漸增多，C3、C4會(huì)增加。模型中不等號(hào)左邊的部分會(huì)逐步縮小，合資、合作對(duì)外資銀行來說就不再是必要手段了。

四、中資銀行現(xiàn)階段應(yīng)采取的具體策略

以上的分析已經(jīng)能充分說明外資銀行在我國的策略過程，中資銀行應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到采取階段性的措施來應(yīng)對(duì)外資銀行在中國的擴(kuò)張，在不斷發(fā)展自己的基礎(chǔ)上與其競(jìng)爭(zhēng)。長(zhǎng)期來看，中資銀行應(yīng)該選擇階段性而不是從一而終的策略，首先選擇以合作為主競(jìng)爭(zhēng)為輔策略，在合作中保持競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和觀念，防止最終變成外資銀行的傀儡和入侵中國金融市場(chǎng)的工具。隨后在成熟的時(shí)機(jī)選擇以競(jìng)爭(zhēng)為主合作為輔的策略。在目前情況下選擇以合作為主才能真正從外資銀行那里學(xué)到國際化的理念來培養(yǎng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，為后期競(jìng)爭(zhēng)為主合作為輔的狀態(tài)做好充足的準(zhǔn)備。

（一）與外資銀行建立審慎的戰(zhàn)略聯(lián)盟

通過戰(zhàn)略聯(lián)盟,中資銀行可以獲得先進(jìn)的管理和經(jīng)營理念,有助于核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。但中資銀行在與外資銀行合作時(shí),不能因?yàn)橐粫r(shí)的眼前利益而盲目決定,而要從以下方面考慮:首先,應(yīng)該看欲參股的外資銀行戰(zhàn)略目標(biāo)是否與自己一致;其次,要注意外資銀行的性質(zhì),由于境外商業(yè)銀行、境外投資銀行和國際政策性銀行的性質(zhì)和戰(zhàn)略目標(biāo)存在差異,中資銀行應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇適合的外資銀行;再次,對(duì)于合作雙方由于國情不同而出現(xiàn)的非原則性問題,應(yīng)本著的原則,但對(duì)于違反我國法律法規(guī)、損害其他股東合法利益的要求應(yīng)予以拒絕,不可為了一時(shí)的眼前利益而降低標(biāo)準(zhǔn)、放棄原則。中資銀行要明確戰(zhàn)略合作的目的是最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的自我提升與飛躍，不是僅僅獲得當(dāng)前合作所得的利益而放棄后期的發(fā)展。

（二）控制不良貸款的增長(zhǎng)，完善商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)

我國金融業(yè)開放的主要障礙在于銀行體系中積聚了大量的不良貸款，能否解決不良貸款問題既關(guān)系到中資銀行的健康發(fā)展,也關(guān)系到開放金融服務(wù)后國內(nèi)銀行能否應(yīng)對(duì)國外銀行的競(jìng)爭(zhēng)問題。“中資銀行應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)管和制約機(jī)制、強(qiáng)化貸款評(píng)估、審查和監(jiān)督機(jī)制,以保障貸款的安全,減少不良貸款發(fā)生的比例。在不良資產(chǎn)方面與外資銀行的合作要利用其成熟的處理方法，充分改善中資銀行的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。” 要在風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)管理、人事激勵(lì)、業(yè)務(wù)流程、信息科技等方面進(jìn)行改革,建立科學(xué)的公司治理機(jī)制。與此同時(shí),組織有條件的銀行盡快上市。2001年,中國銀行成功地重組了香港中銀集團(tuán)。2003年底,國家動(dòng)用450億美元外匯儲(chǔ)備為中國銀行和中國建設(shè)銀行補(bǔ)充資本金,促其進(jìn)行股份制改造。2004年9月21日建行股份掛牌, 2006年10月27日,中國工商銀行在內(nèi)地和香港同時(shí)“A+H”上市，標(biāo)志著國有商業(yè)銀行股份改革邁出了實(shí)質(zhì)性的步伐。在與外資銀行的合作中，中資銀行要充分借鑒其混業(yè)經(jīng)營和海外分支機(jī)構(gòu)龐大的優(yōu)勢(shì)，順利實(shí)現(xiàn)在海外上市與實(shí)力擴(kuò)張。

（三）加強(qiáng)市場(chǎng)營銷

中資銀行營銷戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)選擇是: 以“精致”營銷取代“粗放”營銷;以“動(dòng)態(tài)”營銷取代“靜態(tài)”營銷; 以市場(chǎng)開發(fā)取代市場(chǎng)占有。首先,從各個(gè)角度進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分,根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、客戶需求、自身實(shí)力等因素選定和培育相對(duì)穩(wěn)定的客戶群;其次,保住重點(diǎn)客戶,在我國20%的人群占有約80%的銀行儲(chǔ)蓄,所以重點(diǎn)客戶對(duì)銀行的利潤(rùn)非常關(guān)鍵。在鞏固國內(nèi)客戶的基礎(chǔ)上，需要充分發(fā)揮外資銀行海外機(jī)構(gòu)眾多的優(yōu)勢(shì)，將中資銀行的營銷觸角滲透到海外市場(chǎng)，借助外資銀行的實(shí)力建立在海外市場(chǎng)的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。

（四）推動(dòng)金融創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)銀行經(jīng)營多元化

能否提供滿足市場(chǎng)需求的金融產(chǎn)品和服務(wù),以及根據(jù)客戶的需求開發(fā)具有個(gè)性化產(chǎn)品的能力,是衡量一家商業(yè)銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志,也是中資銀行和外資銀行的差距所在。中資銀行要大力發(fā)展中間業(yè)務(wù);積極開發(fā)零售業(yè)務(wù);適時(shí)開展金融創(chuàng)新,推出市場(chǎng)需要的金融工具和金融商品。

（五）提高信息技術(shù)在銀行業(yè)中的運(yùn)用

21世紀(jì)的金融業(yè)要求金融業(yè)務(wù)與信息技術(shù)的完美結(jié)合，中資銀行已經(jīng)在電子化發(fā)展方面取得了巨大的進(jìn)步。但是，國際金融行業(yè)新技術(shù)在不斷更新發(fā)展,中資銀行與外資銀行在技術(shù)方面還存在著巨大差距，處于相對(duì)的劣勢(shì)地位。中資銀行要在合作中謀求外資銀行的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，協(xié)助自身提高技術(shù)水平和應(yīng)用能力。加快信息技術(shù)的運(yùn)用,形成以電子技術(shù)和信息為支撐的電子化銀行系統(tǒng),從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化、綜合管理信息化和銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化。

總之，中外資銀行選擇合作或者競(jìng)爭(zhēng)的根本出發(fā)點(diǎn)是自身利益，即無論選擇合作或者是競(jìng)爭(zhēng)，都要獲取最大化利益，這也是任何一家企業(yè)都必須考慮的最基本問題。但是中資銀行必須明確，合作的目的是學(xué)習(xí)、吸收外資銀行積累的專業(yè)技術(shù)及銀行業(yè)的豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。在未來的20年，合作性競(jìng)爭(zhēng)的局面將從目前以合作為主、競(jìng)爭(zhēng)為輔的格局，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)為主合作為輔的狀態(tài)。中資銀行在抓住機(jī)遇加強(qiáng)與外資銀行的合作的同時(shí)，需要注意的是，外資銀行參與合作只是其次佳選擇，最終還是要爭(zhēng)奪市場(chǎng)主導(dǎo)地位。作為中資銀行應(yīng)逐步提升自身實(shí)力，鍛造有價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有次序地先后以合作與競(jìng)爭(zhēng)為重心，合理地選擇合作或競(jìng)爭(zhēng)策略才是最明智的戰(zhàn)略決策。

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第3篇

近年來,商業(yè)銀行堅(jiān)持“以客戶為中心”的經(jīng)營理念,公司業(yè)務(wù)發(fā)展取得明顯成效。但在客戶關(guān)系管理模式的選擇上還存在一些不足:一是尚未兼顧本行公司客戶的特性,對(duì)公司客戶的行業(yè)分布特點(diǎn)、客戶規(guī)模結(jié)構(gòu),對(duì)本地金融機(jī)構(gòu)的依賴程度等調(diào)查不夠;二是對(duì)主辦行的確定、營銷團(tuán)隊(duì)的建立、各行間利益補(bǔ)償?shù)挠行浴⒖蛻舻木C合貢獻(xiàn)度等方面研究不足;三是客戶關(guān)系管理模式的選擇缺乏定量數(shù)據(jù)支持的科學(xué)依據(jù),在某些方面仍然不能滿足客戶營銷和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

客戶關(guān)系管理模式現(xiàn)狀

客戶關(guān)系管理涉及到資源配置、政策傾斜與客戶規(guī)模的對(duì)稱等諸多方面,是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。青海建行公司客戶關(guān)系管理模式經(jīng)歷多次改革,在業(yè)務(wù)營銷、客戶拓展、客戶風(fēng)險(xiǎn)防范、客戶退出等方面日臻完善。但根據(jù)建總行對(duì)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的指導(dǎo)思想,當(dāng)前整合公司業(yè)務(wù)經(jīng)營資源、提高資源配置效率、提高公司業(yè)務(wù)管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,成為必然。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化和客戶需求的不斷增加,青海建行客戶關(guān)系的管理面臨著越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),亟需對(duì)現(xiàn)有模式的有效性予以準(zhǔn)確把握。最主要的是,通過不斷健全完善團(tuán)隊(duì)管理模式,提高營銷和產(chǎn)品支持專業(yè)化水平,加強(qiáng)公司業(yè)務(wù)與個(gè)人業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng),更深層次地挖掘客戶資源,提高客戶貢獻(xiàn)度。

從崗位設(shè)置看,公司業(yè)務(wù)部總經(jīng)理對(duì)省分行行長(zhǎng)負(fù)責(zé),對(duì)公司業(yè)務(wù)部的經(jīng)營管理負(fù)主要責(zé)任,具有授權(quán)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)資源配置、業(yè)務(wù)決策、員工調(diào)配等方面向分行建議的權(quán)利。副總經(jīng)理為部門各板塊業(yè)務(wù)的牽頭人。從組織管理和領(lǐng)導(dǎo)配備上按分行一級(jí)部制的層級(jí)設(shè)置,從職能上對(duì)全省建行公司業(yè)務(wù)統(tǒng)一經(jīng)營進(jìn)行協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和管理,而對(duì)客戶的營銷維護(hù)和管理則主要通過經(jīng)辦行及其公司業(yè)務(wù)部門來實(shí)現(xiàn)。

從部門職責(zé)看,省分行公司業(yè)務(wù)部是負(fù)責(zé)全行公司業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理,擬定市場(chǎng)營銷策略、服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn),研究、分解、落實(shí)公司業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)、收入實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、成本控制目標(biāo)、資產(chǎn)質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),并負(fù)責(zé)職責(zé)范圍內(nèi)相關(guān)業(yè)務(wù)的管理考評(píng)、準(zhǔn)入審核、市場(chǎng)營銷及其他單元產(chǎn)品的聯(lián)動(dòng)營銷和交叉銷售等經(jīng)營管理工作。

從信貸操作流程看,新客戶拓展、調(diào)查評(píng)價(jià)、貸后管理三個(gè)環(huán)節(jié)要由省分行公司業(yè)務(wù)部和經(jīng)辦行共同完成,通過建立任務(wù)型團(tuán)隊(duì)、聯(lián)動(dòng)營銷等多種方式,保證業(yè)務(wù)拓展和管理的有效性。

由于堅(jiān)持了市場(chǎng)導(dǎo)向配置人力資源的原則,著力推進(jìn)客戶經(jīng)理隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整,加強(qiáng)客戶經(jīng)理細(xì)分,改變客戶經(jīng)理全方位、多功能的傳統(tǒng)模式,結(jié)合地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際,針對(duì)客戶不同需求,設(shè)立相應(yīng)的客戶經(jīng)理崗位,使人力資源向最能夠創(chuàng)造價(jià)值的重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)產(chǎn)品、重點(diǎn)業(yè)務(wù)和關(guān)鍵崗位傾斜,客戶關(guān)系管理模式基本成熟,在實(shí)際運(yùn)行中成效顯現(xiàn)。

客戶關(guān)系管理模式選擇需要處理好的幾個(gè)關(guān)系

客戶關(guān)系管理模式與公司業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展之間的關(guān)系最大限度地爭(zhēng)取客戶的金融業(yè)務(wù)份額,并根據(jù)客戶經(jīng)營能力提升和規(guī)模擴(kuò)張情況,挖掘和引導(dǎo)客戶需求。這是一個(gè)持續(xù)的、需要整體規(guī)劃和推進(jìn)的過程,而客戶關(guān)系管理模式是這些規(guī)劃、推進(jìn)工作的基礎(chǔ)。青海建行目前實(shí)行的重要營銷題材由任務(wù)型團(tuán)隊(duì)來營銷和維護(hù),一般題材由經(jīng)辦行客戶經(jīng)理來維護(hù),這種模式是有效的、低成本的,減少了維護(hù)客戶活動(dòng)中的環(huán)節(jié),提高了溝通的效率,也能最大限度地集中資源特別是人力資源,大大提高了營銷成功率。但這種模式的不足在于,一方面由于不能準(zhǔn)確判斷是否為重大營銷題材,任務(wù)型團(tuán)隊(duì)的介入,也容易給經(jīng)辦行客戶經(jīng)理造成依賴心理,主動(dòng)性降低;另一方面,由于客戶對(duì)銀行的營銷行為有不同理解,容易給人服務(wù)水平不穩(wěn)定的感覺,一但重要題材營銷不成功,將會(huì)影響到其他業(yè)務(wù)。也就是說,單個(gè)題材的營銷效果有可能發(fā)生連鎖反應(yīng),影響到公司業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的水平。

業(yè)務(wù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新之間的關(guān)系客戶對(duì)傳統(tǒng)信貸產(chǎn)品的依賴性逐漸減弱,加大了銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的壓力。只有通過加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度,轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和盈利模式,才能在市場(chǎng)中出奇制勝,從而找到客戶需求這個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新的切入點(diǎn)和突破口。

產(chǎn)品創(chuàng)新最主要前提是信息的交流和共享,甚至需要對(duì)其他行業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)行研究和吸收。如通過行業(yè)協(xié)會(huì)、網(wǎng)絡(luò)等多種渠道,了解其他行業(yè)在資本運(yùn)作、資金管理方面的成熟產(chǎn)品,了解由財(cái)務(wù)公司和證券機(jī)構(gòu)推出的企業(yè)內(nèi)部資金管理網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部銀行、投融資產(chǎn)品,在一定程度上替代銀行產(chǎn)品,都能對(duì)本行產(chǎn)品創(chuàng)新提供很好的參考。在客戶營銷中,更需要針對(duì)客戶需求的差異,在采取產(chǎn)品的組合、打包等傳統(tǒng)創(chuàng)新手段的基礎(chǔ)上,注重分析其現(xiàn)有的銀行創(chuàng)新產(chǎn)品,掌握本土企業(yè)對(duì)這些產(chǎn)品的適應(yīng)性,引導(dǎo)客戶需求,開發(fā)出本行替代產(chǎn)品。

就業(yè)務(wù)創(chuàng)新而言,當(dāng)前創(chuàng)新概念外延已經(jīng)擴(kuò)大,同樣更加注重信息交流與合作,如聯(lián)合貸款業(yè)務(wù)、銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)等,業(yè)務(wù)的中心已經(jīng)落在加強(qiáng)與當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)、兄弟分行的充分溝通上。而在日常客戶關(guān)系管理中,客戶經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的理解,一般都定位成面向大客戶,解決重要客戶的需求。但是,這些客戶數(shù)量有限,參與其客戶關(guān)系管理的客戶經(jīng)理數(shù)量也有限,不能保證足夠的力量來了解客戶信息,研究客戶需求。目前,產(chǎn)品創(chuàng)新的任務(wù)主要由任務(wù)型團(tuán)隊(duì)承擔(dān),而任務(wù)型團(tuán)隊(duì)和經(jīng)辦行客戶經(jīng)理的交流溝通缺乏連續(xù)性,影響了客戶經(jīng)理反饋客戶需求的主動(dòng)性。所以,有效處理業(yè)務(wù)營銷與產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)系顯得尤為重要。

客戶關(guān)系管理模式優(yōu)化與客戶需求升級(jí)的關(guān)系目前,青海建行致力于推廣境內(nèi)外上市公司財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù),為客戶開展戰(zhàn)略咨詢、融資顧問、重組改制顧問、協(xié)助客戶引入戰(zhàn)略投資者、協(xié)助客戶發(fā)行上市、并購財(cái)務(wù)顧問、項(xiàng)目融資顧問等新業(yè)務(wù)。但是,現(xiàn)實(shí)問題是,當(dāng)投資、融資渠道多元化,外地金融機(jī)構(gòu)和證券機(jī)構(gòu)滲透和進(jìn)入后,部分本地企業(yè)“金融脫媒”現(xiàn)象出現(xiàn)。對(duì)客戶關(guān)系管理模式的選擇,不僅要考慮維護(hù)客戶的單個(gè)產(chǎn)品、單項(xiàng)業(yè)務(wù),更要考慮客戶需求的變化,

客戶關(guān)系管理模式選擇與解決各行之間的利益補(bǔ)償、激勵(lì)客戶經(jīng)理之間的關(guān)系利益補(bǔ)償問題不僅關(guān)系到客戶關(guān)系管理中的整體聯(lián)動(dòng),也影響著對(duì)客戶經(jīng)理的激勵(lì)效果。任務(wù)型團(tuán)隊(duì)營銷的激勵(lì)費(fèi)用需要落實(shí)到團(tuán)隊(duì)和人員,利益補(bǔ)償和激勵(lì)的核心就是通過對(duì)每一個(gè)經(jīng)營單位和員工進(jìn)行準(zhǔn)確的業(yè)績(jī)考核和工作評(píng)價(jià),激勵(lì)和調(diào)動(dòng)最廣泛的積極性,依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作,實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。不僅如此,還需要把復(fù)雜的考評(píng)過程簡(jiǎn)單化,把總體戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)具體化。

客戶關(guān)系管理模式選擇建議

客戶關(guān)系管理模式選擇宜保持當(dāng)前組織架構(gòu),并不斷改進(jìn)和完善客戶關(guān)系管理模式的選擇必須以各行客戶特性為主要參考依據(jù),必須實(shí)現(xiàn)與客戶資源特性的對(duì)稱。當(dāng)務(wù)之急是優(yōu)化資源配置,提高資源利用率,實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)資源的集中配置,改變資源分散配置帶來的資源配置效率不高的問題。要注重在提高經(jīng)營重心,優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,實(shí)現(xiàn)整體聯(lián)動(dòng),提升服務(wù)效率和服務(wù)水平的同時(shí),保證現(xiàn)有人力客戶經(jīng)理資源配制和客戶關(guān)系維護(hù)的成果不受影響,全面提高公司業(yè)務(wù)經(jīng)營能力。