前言：我們精心挑選了數篇優質公司策略分析文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

由于加入減水劑可以減少混凝土中水泥的用量從而降低混凝土的成本，同時KZJ公司為客戶提供減水劑的同時提供技術服務，為客戶的混凝土配合比給予優化，繼續降低水泥的用量，由于水泥在混凝土中所占的成本最高，因此可以有效帶來成本的降低，從而滿足客戶的真正需求。一般的使用KZJ減水劑可以使混凝土成本降低3-5%。3.客戶對營銷服務的個性化需求定制營銷是指在大規模生產的基礎上，將市場細分到極限程度——把每一位顧客視為一個潛在的細分市場，并根據每一位顧客的特定要求，單獨設計、生產產品并迅捷交貨的營銷方式。它的核心目標是以顧客愿意支付的價格并以能獲得一定利潤的成本高效率地進行產品定制。美國著名營銷學者科特勒將定制營銷譽為21世紀市場營銷最新領域之一。3.1協同定制營銷前面提過，由于混凝土減水劑與混凝土其它原材料(水泥、砂、石子、摻合料)存在相容性，而每家客戶所使用的其他原材料都不盡相同，所以每個客戶所用的減水劑會有一定的差異，減水劑要想獲得客戶認可，就必須滿足這種差異需求，所以對減水劑企業的技術儲備要求比較高，這也是減水劑行業“進來容易做好難”的現狀。面對這一現狀，KZJ公司實際采用的是協同定制的營銷策略。所謂協同定制是客戶參與的定制，企業通過與客戶的溝通明確客戶的需求，從而向客戶提供合適的產品和服務，如眼鏡的定制等。協同定制通過企業與客戶一對一的對話確定產品的設計和制造，因此能滿足客戶的特殊需求。同時，沒有成品的庫存，由需求鏈代替了供應鏈。

二、消費者愿付成本

消費者愿付成本是消費者要滿足其需要與欲望所須付出的成本。4C’s理論告訴我們：暫時把定價策略放到一邊，而去了解消費者為滿足其需求所愿意付出的成本。

1.通過有效手段提高客戶愿付成本

由于減水劑在混凝土中的獨特作用，加之占混凝土原材料成本比重最小(約4%左右)，客戶一般更重視產品所帶來的性能，即保證混凝土的力學性、和易性和施工性。KZJ作為行業領先者，具有行業標桿作用，通過品牌宣傳、提高技術服務、為客戶提供技術支持和解決方案，一方面可以降低客戶對價格的敏感性；另一方面使客戶獲得高的性能產品從而提高了產品性價比，客戶愿意出高價購買KZJ公司產品。一般地，較其他競爭對手，客戶愿意多付出不超過10%價格來訂購KZJ產品。

2.通過降低產品成本降低客戶成本

與其他大多數競爭對手的生產工藝相比較，KZJ公司更多采用化工合成工序，從而降低生產成本；同時由于產量大形成規模經濟進一步降低了成本；而持續不斷的研發實力，又能在選擇低成本原材料及原材料改性方面降低成本，如KZJ公司的“木質素原材料改性研究”的重大突破，這一成果應用推廣后可以使常規產品成本下降5-10%。

3.結合客戶愿付成本采用差別定價

不同地區之間以及不同客戶之間的客戶愿付成本會有所不同，KZJ公司根據客戶愿付成本來采用差別定價，從而達到提高市場占有率的目的。KZJ公司產品的客戶愿付成本的高低，取決于兩個主要因素：一是同行之間的競爭程度；二是客戶所在行業的盈利水平。同行競爭激烈、信息透明度高，客戶愿付成本就低；反之客戶愿付成本就高。客戶所在行業的盈利水平高，經營壓力小，客戶愿付成本就高，反之客戶愿付成本就低。如，KZJ公司的P-400高效減水劑是銷量最大的常規產品，在沿海省份，由于同行競爭激烈，加上客戶群體所在的行業競爭激烈，行業利潤較低，進而導致他們對KZJ公司產品的客戶愿付成本較低，一般在每噸2000元至2200元。在中西部地區地區，由于同行競爭壓力較小，客戶所在行業的利潤較高，所以客戶愿付成本較高，一般在每噸2200元至2400元。

三、便利

4C’s對渠道的強調是從“消費者獲得商品的便利性”出發的，更多地專注于消費者在何時、何地能最方便地獲得商品。企業在經營中應考慮消費者購買的便利性，在銷售中提供比競爭對手更多的便利，才能在競爭中獲得優勢。例如：免費為客戶提供儲罐、在規模用量地區設立復配點、為客戶提供技術便利等等。

四、溝通

4C’s理論認為，企業不僅僅要滿足消費者的需要，也要積極地與消費者進行溝通，推動消費者對品牌的認同。整合營銷溝通(IMC)是目前較為流行的思想觀點，它認為企業的全部活動都要以營銷溝通為主軸。整合營銷戰略應該是以由外而內的戰略為基礎，以整合企業內外部所有資源為手段，以消費者為核心而重組企業的管理行為和市場行為。它不僅要求企業要變單一分散傳播手段為多種綜合式的傳播手段；堅持“一個觀點，一種聲音”的原則，要求與消費者及客戶建立持久良好的關系，尤其是建立顧客品牌關系；同時要求企業每一位員工都參與到營銷傳播中來，并致力于價值鏈的建設，要求提高傳播的效率，必須將傳播信息轉化為具體概念、影響和聲音。只有以整合營銷為基礎重整企業的營銷和整體管理戰略，才能使企業每個部門的每個成員和每個職能都負起溝通的責任，使企業發出的所有信息都起到加強企業形象的作用，并最終實現塑造獨特的企業形象，創造最大的品牌價值這一整合營銷的終級目標。

1.重視政府、媒體、客戶相關利益者關系的溝通

整合營銷溝通告訴我們，企業在經營活動過程中，為了對利害關系者進行密切、有機的溝通活動，經營者應該了解他們的需求，并反映到企業經營戰略中，持續、一貫地提出合適的對策。KZJ公司在經營中一直重視與政府、公共媒體及相關社會團體的溝通。

2.注重在產品與品牌上與客戶溝通

第2篇

【關鍵詞】方太集團 營銷策略 市場戰略 品牌戰略

一、方太公司的營銷策略的現狀分析

在全國廚具行業享有美譽的方太公司先后被評為中國馳名商標和中國名牌，其高端的市場份額和遍布全國的銷售網絡都在彰顯著它輝煌的成就。方太公司在廚房的電器領域，無論是品牌的價值、企業的競爭力、企業盈利能力還是市場的占有率都是首屈一指，它依靠產品和品牌取勝的營銷策略，對慈溪廚具企業乃至全國的制造業公司都有啟迪意義。方太公司的營銷策略無疑是它取勝的法寶，當前方太公司的營銷策略現狀有以下幾點：

（一）差異化的營銷策略

當前方太公司實行的差異化營銷策略是經過在顧客群和市場調研的環境下形成的，它主要強調品牌的戰略化營銷。首先進行市場的細分和市場目標的確定，認識到市場的差別并將市場分成三類不同的購買群體：低檔產品的消費、中檔產品的消費和高檔產品的消費。其次就是市場的定位，它采用顧客定位、實際定位和心理定位三種定位方法進行品牌營銷。最后就是銷售渠道的定位，有直接銷售渠道和間接銷售渠道兩種類型。方太公司將差異化的營銷策略納入了品牌營銷的策略中，給方太公司帶來了諸多好處。

（二）多品牌的營銷管理策略

目前根據市場的實際情況制定出的多品牌銷售管理策略是方太公司的又一成功營銷案例。專業化的營銷策略轉變成專業化的多品牌就是這個營銷策略的宗旨。方太公司對于自身的多元化發展走出了自己的風格和路線，如在發展其他廚具產品時同時定位“小家電專家”和“廚房產品的專家”兩個概念屬性，強調了品牌的價值，準確的定位了消費群體，最后市場也變得開闊。

（三）高端的定價營銷策略

方太公司的定價策略以利潤率作為導向，結合消費者的分析和競爭產品的分析制定出不同層級的價格標準。首先方太公司決策層決定產品稅前的利潤率，針對市場同類產品的行情制定出產品的價格。然后通過市場的調研，方太公司研究市場上的產品類型制定出消費者滿意的產品類型，在最優產品類型里面提高產品的銷售量，從高變相提高利潤率。

從方太公司的營銷策略現狀可以看出，方太公司在制定營銷策略之前一定會對市場做出相應的調研工作，針對問題作出相應的分析和解決策略，讓公司產品實現真正意義上的盈利。

二、方太公司在營銷策略里的存在的問題以及原因分析

雖然方太公司在中國廚具行業處于佼佼者，但是其營銷的策略運用的方面依然會遇到眾多的問題。在分析的方太公司的營銷策略后，結合當前的市場實際情況，方太公司在營銷策略方面遇到的問題和原因主要有以下四大類：

（一）銷售承包制的不合理

方太公司發展的初期實行銷售員的承包制，這種制度是企業給銷售員一個區域和產品，然后所有的事情都是由銷售員獨自承擔，盈虧也由銷售員決定。銷售員管理的缺陷，系統的市場研究和營銷運作難以保障，產品就處于粗放的狀態，無法滿足消費群和市場的要求，最后自然失去了市場。而出現這種制度的原因是方太發展的初期，為了求產品的銷售額，方太實行了銷售員的承包制度，在實行的初期確實增加了銷售額，但是隨著市場形勢的轉變和方太公司進一步的發展，這種銷售制度根本無法在方太公司實行下去，它給公司帶來了諸多的問題和不便。

（二）營銷管理執行力不足

營銷團隊是方太公司在營銷策略方面的一個關鍵，但是由于一系列問題的出現，使得方太公司營銷團隊的管理執行力不足，缺乏一個企業應該有的商業模式。在執行的層面，方太首先出現了策略的缺位問題，而策略和執行是相輔相成的，沒有明確的企業策略和規劃，執行層面自然會出現混亂狀況。出現營銷管理執行力不足的原因還有就是渠道的缺失，自建渠道無法實行，而銷售渠道需要眾多的分銷商去建立，最后銷售渠道陷入失陷的境地使得方太營銷的管理執行力缺乏。

（三）營銷渠道的失衡

銷售渠道是企業進行產品銷售的主要方式，當前市場形勢下，方太公司的銷售渠道仍然存在眾多問題，如國美和蘇寧電器霸占了大部分銷售的渠道，在優質的渠道上面占有絕對的優勢，它在相當的程度上限制了方太在市場上的擴張和發展，使得方太公司的營銷渠道出現失衡的局面。盡管方太很重視營銷渠道的建設，但是先前的營銷渠道的思維慣性、商業資本的加入和新渠道模式的涌現使方太的營銷渠道難以控制，從而出現失衡的局面。

（四）營銷管理出現脫節現象

除了在營銷管理水平和核心技術等方面存在差距，忽視了營銷方面的管理也是方太效益底下的關鍵原因。營銷管理雖然已經過了較長一段時間的發展，但是對于方太公司來說仍然算一個比較新的概念，在實際的市場情況下感受到營銷管理的作用不僅是方太公司需要的同時也是眾多企業需要的。方太公司除了基本的廣告公司在實行營銷策略，相關的營銷策劃、公關公司都沒有合適的合作，由于經驗的缺乏致使方太公司在營銷管理上面缺乏智慧的外包裝，營銷策略自然會出現問題。

三、方太公司的營銷策略對策

從方太公司的營銷策略發展現狀和所存在的問題來看，方太公司要想取得長久性的發展，要想成為中國廚具行業的領導企業，就必須對其營銷策略進行整改工作。以下是對方太公司營銷策略提出的幾點意見：

（一）調整營銷組織管理

方太原有的營銷組織是無法讓它在國內成為高端廚具代言企業的，粗放式的營銷組織形式已經不能滿足方太發展的要求和社會市場的需求。在這種形式下，調整原有的營銷組織管理是方太的最佳選擇，而選擇實地銷售組織無疑是方太營銷組織選擇的最佳方案。實地銷售組織制很好的解決了方太營銷策略中存在的問題，提升了營銷組織管理的效率，最終方太的效益也會大大提高。

（二）提高營銷的執行力

實行權責分明、獎懲明確的方針是提高營銷執行力的關鍵要素。方太公司需要對其營銷的執行力進行有效的整改和提升，在原有的營銷管理基礎上，實行權責分明、獎懲明確的方針，提高營銷的執行力，提高員工的積極性，讓營銷執行力轉化為實在的效益。（三）建立和健全營銷制度

方太公司原有的營銷制度已經相當完善，但是仍然有一些紕漏使方太公司的營銷策略出現問題。在這種情況下，方太需要建立和健全一個完整的營銷制度來預防這些問題的產生，營銷策略是一個企業策略的重要組成部分，搞好營銷制度也是企業能否繼續發展的關鍵所在。

（四）完善經銷商組織

雖說方太在中國廚具行業中處于領導地位，但是隨著市場的發展，越來越多的廚具企業正大力完善自己的經銷商，使得企業之間的競爭力增強，在這種形勢下，方太要想在中國廚具行業站穩腳跟，要想讓方太公司實現長久性的發展，就必須要完善相關的經銷商組織，讓經銷商組織擴大產品的銷售量，使方太的品牌戰略繼續擴大化，最后實現方太公司為人們設計高端廚具服務的目標。

四、總結

綜上所述，方太公司在營銷策略上面作出了巨大的努力工作，在營銷策略上面的現狀進行了整體的分析和總結，并找出了相關的營銷策略問題以及出現的原因，最后給出營銷策略的對策。方太公司的成功絕對不是偶然的成功，它的營銷策略是在經過實際的市場調研和切實的營銷中提出和實行的，它對方太公司的長遠發展提供了可靠的依據和方向，讓方太在今后的發展道路上能夠更走得更穩和更好。

參考文獻：

[1]劉春.方太廚具公司的品牌戰略研究[D].對外經濟貿易大學，2005.

[2]周春兵.廚衛電器行業未來七大看點（下）[J].中國住宅設施，2005.

第3篇

保險公司的經營管理特色主要體現在四個方面：一是在處理規范和發展的關系問題上，先規范，后發展；二是在短期經營策略和長期發展戰略平衡上，堅持效益第一，強調利潤最大化為開拓市場的條件；三是普遍采取品牌經營服務競爭的策略，使公司在品牌和服務的差異化競爭中長期受益；四是在組織結構管理流程上，注重專業化分工，強調分權制衡分級授權，從制度上保證做好風險管理內部控制。

一、國有保險公司

國有保險公司經過幾十年的發展，已具備了相當的規模，但在加入WTO后，如何改善以往傳統的經營方式，適應新形勢的發展要求，是一個重要課題。國有保險公司堅持發展分散性業務的原則和策略，集中精力發展分散性業務；樹立以客戶為中心的服務理念；建立與客戶新型的伙伴關系；為客戶提供人性化和個性化的優質服務；重視客戶投訴及投訴處理。

國有保險公司當前面臨著改制后的調整階段，隨著國有保險公司通過重組改制轉為股份制經營的保險公司，國有保險公司已經進入了新的階段。在這個階段中，國有保險公司已經改組成為保險（金融）集團，以實現股東的利潤最大化為準則。在我國保險市場并入國際保險市場大熔爐之際，在業務上，國有公司應充分發揮其網絡優勢和地緣優勢，去除其服務和管理上的劣勢，在基本穩定原有客戶群體的基礎上，發展分散性業務，樹立一種深入人心的、堅定不移的為客戶服務的基本理念，找準近期公司發展的市場定位，才能充分地利用加入WTO機遇，持續其各種業務和效益的鞏固發展。

二、股份制保險公司

股份制保險公司也可以分為兩種。一種是早期建立的已經建立起一定的品牌，擁有一定的市場占有率的股份制企業，另一種是新近建立的保險公司，在市場上還沒有比較穩定的占有率。

在經歷了一段時間的發展后，現在較大的股份制保險公司已經建立起了自己的品牌，建立起了自己的營銷網絡，占有一定的市場份額。這種保險公司是以股東利潤的最大化為目標的，也處于改革發展的新階段，不斷與國外大型金融機構融資，形成大型的金融（保險）集團。例如：最具典型的平安保險公司，改組為平安保險（集團）股份有限公司。公司在注重保險業務的同時，積極拓展多元化經營，成立了平安證券有限責任公司和平安信托投資公司，完善了保險資金運用渠道。在鞏固國內業務的同時，穩步推進公司的國際化，在香港成立了中國平安保險海外（控股）有限公司，統籌管理美國、香港分公司及倫敦和新加坡代表處；與世界上160多家保險公司建立了友好往來，在286個城市設立了理賠、檢驗和追償。目前，公司已初步形成了以保險業為主，融證券、信托、投資和海外業務為一體的多元、緊密、高效的集團架構。另一種新成立不久的股份制保險公司，最近幾年保險業務量也有很大的提高。這些保險公司也各自有各自的經營策略。有的公司以搶占市場為主，有的則大力搶占人才資源。大部分新成立的保險公司已經有了暴發型的業務增長。但是有些公司在搶占市場的同時，忽略了保險公司自身的經營管理和償付能力。以低費率、寬承保來吸引客戶，從而造成了賠付率高、經營風險過大，以至于償付能力不足，這在保險經營中是非常不可取的。

三、外資（獨資或合資）保險公司

外資、合資保險公司在日常經營管理活動中，在業務、財務、培訓、信息技術等職能領域，均有一套優化管理和服務的具體做法和制度。如美國AIG集團設在上海的財產保險公司，提出“以最大誠信為原則，賠付率保持在健康水平的前提下，提升業績”；而同屬美國AIG集團設在上海的壽險公司，提出的經營理念是“專業經營、誠信服務、財務穩健、信守一生”；有加拿大資本背景的一家人壽保險公司提出的是“以客為尊、穩健經營”。可見，外資、中外合資保險公司在各自獨特的經營管理理念指導下，不斷優化管理服務，穩健地開拓市場。