前言：我們精心挑選了數篇優質人力資源資源管理文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

[關鍵詞]人力資源管理；外包；社會化分工

一、效益：現實人力資源管理面臨的困境

人力資源管理的最終目的是使企業通過人力資源的創造性工作為企業帶來利潤。所謂利潤，通俗地說是指公司、企業在一定期間生產經營活動的成果，即收入與費用相抵后的差額，它是反映經營成果的最終要素。而盡可能地獲取利潤或者盡可能地增值是企業作為商業性組織追求的目標。降低成本是獲取或提高利潤的一個有效方法。人力資源是價值創造的源泉，也是一項重大的成本。人力資源管理既要考慮如何以更低的成本來獲取人力資源價值的最大化，同時又能兼顧人力資源對企業發展的持續性、戰略性支撐作用。

現實中，由于對人力資源管理的根本目的是什么以及如何用系統化的思維建立人力資源管理體系都不太清楚，導致很多企業在人力資源管理實踐的過程中出現了急功近利的傾向，頭痛醫頭，腳痛醫腳，結果往往治標不治本。企業對人力資源的投資收效甚微，有些企業已經開始質疑人力資源部門是否是企業的“戰略伙伴”關系了。

傳統的企業在人力資源管理的整個過程當中，所有的業務流程都由自己控制，所有的價值活動都由自己執行，問題在于人力資源管理總是停留在事務處理層面，總是處于被動、滯后的局面，所謂的人力資源戰略因為人力資源部門無法擺脫這些事務性的工作，很難把戰略分解到可操作的層面，人力資源部門變成只有規劃沒有落實的尷尬部門。人力資源管理只有在傳統事務服務與提供高附加價值的戰略服務兩種角色間都表現得很優秀，才能滿足企業對人力資源管理的需求，才能真正體現出人力資源管理的效益。然而，寸有所長，尺有所短，從效益／成本的角度來看，企業只有在適當的時候考慮把非核心業務分離出去，專心于核心業務，才能擺脫目前人力資源管理面臨的困境。

二、外包：人力資源管理的現實選擇

(一)人力資源管理外包的驅動因素

所謂人力資源管理外包，是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的人力資源管理工作外包給從事該業務的專業機構，并向對方支付相應服務報酬的一種生產經營策略。

人力資源管理外包成為一種世界范圍的發展趨勢，主要源于以下動因：

1．知識經濟使人力資源管理成為一種專業性較強的社會化分工。知識經濟的產生出現了大量前所未有的以知識為特征的社會化分工，并成為產業鏈的一個中間部分。人力資源管理外包正是知識經濟下新型勞動分工的體現。人力資源外包公司的出現，意味著人力資源管理理論的發展和技術的進步，使人力資源管理日漸成為一種高度專業化的技能。知識的專業化使提供這種知識的服務有可能成為知識產品，通過市場分工實現其價值。企業的需求是人力資源管理外包的市場。當企業內部無力提供這種專業化服務，或者自主服務不具有規模經濟時，人力資源管理外包是一種有效的選擇，即通過長期合約的形式，避免企業內部過高的人力成本和“協調成本”。通過人力資源管理外包，由專門的公司和專業人士集中處理事務，對外部服務機構來說具有規模效益，對客戶公司來說可以降低成本。

2．中小企業管理資源不足產生人力資源管理外包的客觀需求。中小企業面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小企業由于規模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業人員，主要從事一些最為傳統的行政性人事活動，如發放工資、負責考勤、填報表格等。由于管理資源的不足，中小企業往往沒有系統的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，在現實中則表現為難以招聘到高素質雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人力資源管理外包的出現，使中小企業有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源。

3．人力資源管理轉型的需要。人力資源部的主要職能應是把握大局，為企業制定整個人力資源的戰略規劃。但現在大部分企業的人力資源部門更多的時候是作為一個職能部門，為企業提供必要的細微煩瑣的事務性工作，如員工招聘、檔案管理、工資福利、培訓、績效考評等人事管理工作，一直擔當的是內部服務供應商、內部顧問的角色。要讓人力資源管理從久居的后院走到企業的前臺，實現人力資源部向企業策略家的角色變化，促進人力資源管理從事務型向策略型的轉變，就要將其部分事務性工作外包出去，讓人力資源部門的職員從繁重的低層次、重復性事務中“解脫”出來，專注于比較重要的戰略性工作，比如企業的人力資源短期和長期規劃、員工生涯管理、企業文化建設等等。

4．企業構建核心競爭優勢的需要。隨著企業之間的競爭日益激烈，傳統的規模經濟在知識經濟社會里已不再占有昔日的優勢，取而代之的是一些職能簡化、規模小、技術含量高的小型的扁平化的企業。企業簡化職能、構建核心競爭優勢，必將促進人力資源管理部分職能的外包，留下自己最擅長的主營業務，提高組織的核心競爭力。

5．企業改變管理體系的需要。比如企業要上市時，對正規運作有更高的要求，財務和人力資源的管理得到特別關注。外包為企業迅速建立健全完善的管理體系提供了可能，體系的建立過程也是對本公司人員的培訓和提高的過程。再如兩個企業在合并與收購過程中，雙方員工的薪酬、福利等整合起來會很復雜，很多信息也不便于透露給對方。這時如果委托給外包公司來做，就相對容易和公正得多。

6．企業業務流程再造的需要。企業進行徹底的流程再造，將決定權進一步下放到一線員工，使企業的職能部門成為一種為經營單位提供服務的機構。在這種新的組織形式下，其他部門對人力資源管理部門的服務就有了選擇性，它們可以選擇內部的人力資源部來提供想要的服務，也可以選擇外部專門的人力資源機構。這種選擇必將導致內部人力資源部門和外部人力資源機構在大部分可以外包的人力資源管理業務上的競爭。而競爭的關鍵將是服務的質量和價格，外部人力資源機構以其專業的服務和規模經營的低價格很可能在競爭中取勝。

從戰略人力資源管理的觀點出發，人力資源管理外包的產生是具有戰略意義的。充分利用外部資源從事與組織競爭優勢不直接相關的管理業務，會降低組織的運行成本，人力資源管理部門就會把精力集中于具有高附加值的業務上。利用這種外部關系，往往會解決效益和戰略支持間相互矛盾的問題，還可以對資源按照特殊性和及時性原則進行最佳配置。對那些利用率不高的資源，就不必花費大量資金在組織內部建立和維持，而可以借助于其他組織來獲得。專業服務市場的建設和完善，使傳統的專業人士向更具適應性的多面手轉變，以適應對職業技能越來越廣泛的要求。

(二)人力資源管理外包的價值體現

隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業生存和發展的關鍵，相應的對企業人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包越來越顯示出其重要性和必要性。人力資源外包能夠給公司帶來下列的收益：

1．聚焦主營業務。人力資源管理外包給企業帶來的好處是顯而易見的。許多企業的實踐證明，如果將所有人力資源管理工作都由企業內部的雇員來完成，一方面耗費成本較大，另一方面，由于人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務性、常規性的工作上，以至于沒有足夠的時間、精力來規劃公司長遠的人力資源戰略。企業逐漸認識到沒有必要雇用那么多人來做基本的人力資源工作。但是基本的人力資源行政操作不論企業大小都要做，于是這些事務性工作就轉交給了人力資源外包機構。

企業可以將人力資源管理中那些事務性、程序性的工作付諸外包管理，與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系。事實上，許多公司正在通過外包服務供應商為其提供全面的人力資源管理方案，確保突出經營重點和提高績效。

2．使企業實現最佳資源配置。任何一家企業在可獲得的資源(包括自然資源、人力資源和管理資源等各種資源)上都有自己的局限性。外包能使企業將用于非關鍵業務的資源與設備用于刀刃上，從而更好地或更直接地服務客戶。通過人力資源管理中輔助業務的外包，既節省了公司大量的人力、物力，降低運作成本；又可使公司專注于核心業務，確立企業在行業中的優勢。

3．增進人力資源管理部門的效能。人力資源管理外包能夠大大增進人力資源部門服務組織的效能，幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業的人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時，將任務外包給社會上的專業服務公司或顧問人員無疑將是必然的選擇。

4．掌握專業的管理程序與服務。越來越多的公司采用人力資源管理外包的另一個原因在于，高層經理發現自己正面臨著法規、政策、金融、技術、公司治理等風險。而那些專業人士所提供的優質的人力資源管理服務，正好是經理們所需要的。例如，市場上的人才競爭促使公司內部的薪酬福利制度設計更加復雜，外包服務商可以憑借經驗、知識、技術等一系列優勢幫助企業在最短的時間內按需要調整薪酬福利管理的操作流程，以免除企業在這方面的后顧之憂。

5．持續性獲取先進的專業技術。繼信息技術革命之后，人力資源職能也經歷了翻天覆地的變化。因而，人力資源職能的成功運行，需要加大技術投資力度。例如，人力資源職能需要通過技術資源提供電子化人力資源管理程序，開發相關應用軟件和平臺，為員工和經理提供自助服務。上述方面需要進行重大投資，而外包協議為企業提供了一種獲取和持續性擁有最新技術的途徑，不僅可以讓外包服務供應商持續性提供最新系統和技術，而且可以避免這些投資。

第2篇

一、人力資源管理對企業的重要意義

1.人力資源管理是企業生存的基礎。

企業所從事的經濟活動需要有既定目標，為了實現目標，需要調用各類資源。這些資源有時間、人、物、信息、資金這幾類。這些資源是形成社會財富的來源，也能夠給企業的生存提供基礎。這些資源的地位和作用各不相同，其他四類資源均要依靠人力資源來進行調用和整合，所以人力資源是企業的發展動力，也是其他資源所不可比擬的特殊資源，通過人力資源來對這些資源進行整合，發揮出人力資源的作用，人才的效益。

2.人力資源可以給企業競爭提供實力。

合理的對人力資源進行管理和利用，可以讓中小企業獲得競爭優勢。

3.人力資源可以完善企業管理。

人力資源管理能夠讓企業的管理更加完善。在中小企業中，人力資源管理是企業競爭實力提升的有效途徑，企業管理在社會發展和企業壯大的過程中也在不斷的進步，在歷史的發展過程中，科學的對人力資源進行管理，合理選擇人才、使用人才、激勵人才，才能夠獲得足夠多的競爭實力，企業的管理工作才能夠趨于完善。

二、人力資源管理現狀和問題

1.考核目的不清晰。

我國有些企業沒有清晰的考核目的，進行績效考核的時候，不能保證科學性，缺乏考核原則，考核體系的設計也不科學，考核內容和項目沒有關聯性，比較容易傾向于個人好惡。績效考核體系可以隨意更改，考核作為管理手段，而不是管理目的。

2.考核標準不清晰。

企業的績效考核沒有清晰的標準，過于主觀。所以獲得的員工考核結果也不全面，不公平，不能夠得到被考核者的認同。

3.考核方式單一。

企業的績效考核僅僅是上司對下屬的審查考核。考核過程也會因為多種非客觀因素的影響而失去真實性，考核者對被考核者在上司不在場時的工作情況無法進行考核，信息缺失，所以考核結果又偏差。

4.人力資源管理和企業文化契合度差。

現在，國內的多數企業對文化建設非常注重，投入也是比較大，可是對企業文化和人力資源管理的契合問題并沒有關注，也存在誤區。

5.企業文化不能夠體現企業核心價值觀。

企業文化是企業員工所認同的共有企業核心價值觀，是人們思維模式以及行為模式的指導觀念，給企業員工使命感，促進他們的奮發拼搏，讓企業經營保持好的業績，推動企業的發展。我國企業文化現在還不能夠很好的體現核心價值觀。

三、實現從傳統人事管理觀念向人力資源管理觀念的轉變

1.管理職能涵蓋的范圍不同。

傳統勞動人事工作，考慮的是員工的選拔、使用、考核、報酬、晉升、調動、退休等。人力資源管理打破了工人、干部的界線，統一考慮組織中所有體力腦力勞動者的管理。傳統人事管理部門的功能是招募新人，填補空缺，人事相宜之后，就是一系列管理環節督導執行了。人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔負各種工作設計、規劃工作流程、協調工作關系的任務。

2.實施管理的重點不同。

傳統的人事管理以降低成本為宗旨，它是把每一位被其所雇傭的人的工資都打入成本之內。因此，如何少雇人，多出活是其關心的問題，而人力資源管理則首先把人看作是一種可以開發的資源，認為通過開發和科學管理，可以使其升值，創造出更大的甚至意想不到的價值。

3.激勵機制。體現獎罰分明，以績取酬。

企業應從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節相互聯治、相互促進。

4.業績考評機制。

業績考核應該要對員工的素質引起重視，考核過程和結果要公平公正公開，對所有的崗位考核都一視同仁。

四、人力資源發展的新趨勢

1.從戰術轉變到戰略的人力資源管理。

現在的人力資源管理工作者開始從作業和行政事務中解放，對以往的行政、服務、服從的角色進行了改變，能夠對組織發展以及管理者滋生能力提升給予關注，變成了戰略角色。新人力資源部門的規模更加精簡，權利更加大，以戰略為核心，要求人力資源專家能夠對商業有深刻認識，能夠對組織設計和變革，有強大的分析能力和人際網絡，促進變革的順利進行。

2.人力資源的使用與薪酬發展趨勢。

能本管理是以能力作為管理的本初，是人本管理的新階段，企業管理者應該排除特權、門第和親戚關系的影響，避免以個人好惡、人情關系、領導印象來進行人才的選拔，能夠知人善用。工資的分配也要和學歷、能力、貢獻進行聯系。

3.人力資源管理工作外包趨勢日益明顯。

國外企業的人力資源管理表明，人力資源管理職能外包能夠讓專業的人力資源管理團隊為企業進行服務，使用新的信息技術來緩解來自時間的壓力。

4.人力資本的投資不斷擴大。通過教育和培訓來充實人力資本，讓人力資源更加豐富充實。

第3篇

關鍵詞醫院；人力資源管理；弊端；管理措施

新的經濟時代加速了信息科技的發展，也加快了醫院從舊的傳統管理體制過渡到以適應市場需求為導向和以顧客需求為中心的新的發展模式。而人力資源的管理又是醫院管理的核心環節。但醫院的人力資源管理凸顯出的諸多弊端，在很大程度上影響了醫院的發展，以至于約束了整個醫療衛生隊伍素質的提高，并在客觀上制約了醫學事業的發展。那么如何通過專業的、有效的人力資源管理，對實現和促進醫院可持續發展，這已經成為醫院管理中所面臨的一項重要課題。

一、醫院人力資源管理主要的弊端

現今，多數醫院人事管理模式仍然處于舊的管理體制之中，醫院的人力資源部門僅僅充當了行政管理部門的職責，在人事管理上沒有實現自主化、公開化、公平化，從而導致醫院人力資源部門沒有盡到部門職責、更不能夠為醫院的發展提供優秀的人才，在很大程度上影響了醫院發展，客觀上制約了醫療事業的發展和人民群眾對優質醫療服務的需求[1].其存在的主要問題有如下幾點：

1.缺少正確的人力資源管理觀在舊的醫院管理體制下，醫院內部人力資源管理觀點陳舊，其內部無規范化、科學化的人力資源管理機制。僅是與市場經濟相脫節的過多的行政管理干預。沒有認識到人才資源管理的重要性，也沒有樹立正確的人力資源管理觀點，把人力還當作一項成本負擔，在人力資源管理體制上也很僵化，給醫院的發展和人才的發展帶來諸多的障礙和弊端。

2.沒有科學的選人用人機制有的醫院采取行政分配機制引進人才，人事部門根本沒有職權。有些醫院拼命引進人才，引進后不加以重視，更沒有培養。即使有些醫院有意識地培養人才，但在培養過程中，也存在目標不明確、缺乏長遠規劃、措施落實不夠等問題，造成了培訓效果不佳。對于人才使用方面也存在很多問題，造成人才使用浪費、專業不對口。對于醫院這個特殊的企業來說，那是對生命的一種詆毀，其后果是很嚴重的。

3.流于形式的績效考核體系目前大部分醫院的績效考核仍參照行政機關、事業單位工作人員年度考核制度。對于人員的考核使用統一的考核標準，沒有根據實際情況對管理人員、醫生、護士及其他人員分專業，分層次進行考核。考核的內容和指標也不夠明確，只是領導說了算。因此，其考核流于形式，考核結果與員工的實際使用掛鉤不密切，沒有客觀公正的反映出不同崗位不同人員的工作業績。這種不合理、不科學考核體系使人力資源管理上缺乏有效性，也深深地影響了員工工作的積極性。

4.無競爭性的薪酬管理薪酬管理是人力資源管理的一個重要的方面，也是實現醫院科學管理的一個有用的工具。建立公正、公平、合理的薪酬體系，不僅可以合理節約醫院的管理成本、而且能夠對員工有激勵作用。但絕大部分醫院仍然在沿用過去的等級工資體系，工資結構和工資水平，沒有根據工作分析和崗位說明書、做薪酬市場調查、薪酬激勵等規范化的人力資源管理。因此，醫院的薪酬分配在實質上沒有體現按業績貢獻取酬，更無從激勵員工，提高工作效率的目的。

二、加強醫院人力資源管理的主要措施

為了在市場經濟中求得生存和發展，創立競爭之本、適應醫療體制的改革，促進醫院的發展，就必須建立一條優質、高效、低耗的人才管理隊伍，建立一支高科技、高水平、高素質的人才隊伍，從而實現醫院發展的科技之路。以下是關于如何加強醫院人力資源管理的主要措施：

1.樹立正確的人力資源管理觀點要加強醫院的人力資源管理，首先最重要的工作就是樹立正確的人力資源管理觀點。人力資源是醫院重要的戰略資源，因此必須突破傳統的醫院人事管理方法，樹立新的人力資源管理理念，建立與醫院發展戰略相一致的人力資源發展部署。要以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性和有效性，特別應避免的是把人力資源管理活動僅僅看作事務性工作，由專業化水平不高的人去應付[2].

2.建成新型的選人用人機制結合現代醫院管理的特點，運用科學的人事管理技術和方法，對醫院總體結構和流程、及其工作平臺進行系統分析，在選人方面，堅持公開、平等、競爭、擇優的原則，人盡其才、才盡其用。并根據各自醫院的需要，采用科學的預測方法，制定人力需求預測計劃、合理利用人才。

3.建立科學、公開、公正的績效考核管理績效考核管理直接決定著醫院各項工作的效率與質量，決定著醫院經營理念的執行力度。任何一個醫院要想激發每個員工的干勁與活力，提高醫院的整體業績，績效考核都是不可或缺的重要環節。建立一套以“職務分析書”為開始的基礎工作，經過科學的分析、判斷、評價、總結；從工作態度、工作業績、工作能力及其行為方式等多方面入手，建立一套公平合理的績效考核體系。通過這種績效考核體系的得到考核結果，并把績效考核的結果有效的反饋給員工，讓員工明確績效考核的意義，使其了解組織對他們的期望行為，也讓員工有明確的奮斗方向，并作為員工改變績效的依據。同時也把績效考核的結果作為區別不同員工工作的貢獻大小，從而為人員的使用、培訓、晉升等提供依據。

4.建立公平、公正、合理的薪酬管理合理薪酬體系的建立綜合考慮醫務人員自身因素（包括個人資歷、工作經驗、個人潛力等）、醫院因素（績效、戰略目標、文化）、工作因素以及勞動力市場（同一職位相同能力的勞動力市場價格）等多種因素，使醫院的薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性。具體來說，可以從如下幾個發面展開：合理而詳盡的崗位分析、公平合理的崗位評價、薪酬市場調查、薪酬方案的草擬、方案的測評、反饋及修正等。通過這些規范的制度制定出來的薪酬管理體系才能根據不同的工作態度、工作能力和工作業績拉開分配檔次，向關鍵崗位與優秀人才傾斜，才能穩定和吸引優秀人才，才能真正做到薪酬管理體系的公平、公正、合理。

5.建設有組織凝聚力的醫院文化組織文化是組織的一種精神動力和文化資源，是其在長期的發展過程中形成的共同價值觀念、思維方式和行為規范。一個組織有什么樣的精神、價值觀和經營理念，就決定這個組織有什么樣的組織結構、經營方式、管理制度、員工隊伍和服務質量。醫院人力資源管理最終要實現醫院價值觀與員工個人價值觀的融合與滲透，使員工把個人追求與實現醫院的目標統一起來。醫院可借助人力資源管理的觀念和技術激勵員工，如：參觀、學習、考察，外出旅游等，通過潛移默化的文化熏陶，培養員工的團隊精神和忘我工作的作風、勇于奉獻的工作態度，使員工有歸屬感，醫院有凝聚力，從而能夠保持醫院的發展后勁和可持續發展的動力。