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第1篇

關(guān)鍵詞：新能源；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)管理

一、新能源企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)特征

(一)內(nèi)部經(jīng)營管理導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

新能源企業(yè)的內(nèi)部資源管理結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，而一般的新能源企業(yè)特別是近年新成立的企業(yè)在內(nèi)部經(jīng)營管理方面的水平不夠成熟，還處于摸索階段。對于資源如何配置，資金如何更有效地運(yùn)用方面難以把握準(zhǔn)確。企業(yè)的經(jīng)營者若只關(guān)注企業(yè)是否具有好的技術(shù)資源和業(yè)務(wù)資源，便認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營能夠成功，而不關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部管理能力，將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營不善，無法做到可持續(xù)的發(fā)展。做好經(jīng)營管理不僅僅需要關(guān)注是否有優(yōu)質(zhì)的資源，還需要關(guān)注因管理問題導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。新能源企業(yè)需要保持技術(shù)能力保持在行業(yè)前端，對于技術(shù)研發(fā)能力的投入將加大企業(yè)資金運(yùn)營的壓力，投入過低可能無法保證技術(shù)水平領(lǐng)先，投入過高將導(dǎo)致財(cái)務(wù)資金的風(fēng)險(xiǎn)，例如資金流的斷裂導(dǎo)致的償債能力風(fēng)險(xiǎn)，投資決策不當(dāng)導(dǎo)致的資源配置失衡等，都難以使企業(yè)在未來保持健康運(yùn)營的狀態(tài)。

(二)外部環(huán)境變化導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在新能源行業(yè)快速發(fā)展的這十幾年中，企業(yè)所受到的政策支持以及市場需求紅利巨大，也因此獲得了較高的利益，但隨著新能源企業(yè)逐年的增多，各個企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力、經(jīng)營管理能力、資本規(guī)模都有明顯的提升，競爭能力也有大幅的提高。新能源企業(yè)的外部環(huán)境變得更加的復(fù)雜多變，不論是市場競爭主體的變化，還是社會需求的變化，都有可能制約新能源企業(yè)的個體發(fā)展，若企業(yè)沒有良好的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對機(jī)制，將會因外部環(huán)境的變化受到較大的沖擊，造成經(jīng)營效益的降低。例如從技術(shù)角度來看，雖然國外的科技創(chuàng)新能力仍超于國內(nèi)企業(yè)的創(chuàng)新能力，但隨著我國科研技術(shù)水平的不斷提高，以及加強(qiáng)全球前沿科技水平的交流，國內(nèi)科研能力也在慢慢進(jìn)步，研發(fā)能力更加獨(dú)立，而新能源企業(yè)這類技術(shù)密集型企業(yè)，將面臨更大的技術(shù)創(chuàng)新壓力，而企業(yè)若在財(cái)務(wù)方面沒有足夠的資金儲備或是現(xiàn)金流來應(yīng)對技術(shù)創(chuàng)新壓力，或是財(cái)務(wù)資源配置決策失誤，將有可能導(dǎo)致企業(yè)在技術(shù)水平角逐中遠(yuǎn)落后于對手。

二、新能源企業(yè)存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

(一)資源配置不合理導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一個企業(yè)在某一個階段所具備的資源是有限的，如何配置這些有限的資源來保證利益最大化是企業(yè)經(jīng)營管理者在每一個會計(jì)期間需要思考的問題。資源的有效配置根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向來確定，因此戰(zhàn)略導(dǎo)向是否制定合理是資源有效配置的基礎(chǔ)。而戰(zhàn)略導(dǎo)向需要綜合當(dāng)下的行業(yè)環(huán)境、政策環(huán)境、技術(shù)環(huán)境以及企業(yè)自身的情況，對未來的趨勢研究判斷來制定，當(dāng)對戰(zhàn)略導(dǎo)向的研究與判斷不夠科學(xué)，不夠精準(zhǔn)，就有可能導(dǎo)致企業(yè)的資源配置情況不佳，影響當(dāng)期的盈利能力。例如，若新能源企業(yè)在新的一年需要重點(diǎn)加強(qiáng)研發(fā)能力，但是如果過于注重科研技術(shù)的開發(fā)和高端科技人才的儲備，將大量的資金投入放在了前期研發(fā)方面，有可能造成后期沒有足夠的資源投入到生產(chǎn)和銷售上，導(dǎo)致投入與產(chǎn)出失衡的情況，引起現(xiàn)金流短缺，從而導(dǎo)致后續(xù)的經(jīng)營受到影響。

(二)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)管理意識不夠容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患的存在。新能源企業(yè)由于涉及的成本管理以及業(yè)務(wù)類型較為復(fù)雜，涉及的流程環(huán)節(jié)較多，項(xiàng)目資金規(guī)模大，若資金流轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)疏漏，容易造成大額的損失。因此，為了減少不必要的損失，新能源企業(yè)的財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作時(shí)需要具有更高的風(fēng)險(xiǎn)管理意識，更加注重細(xì)節(jié)管理。但企業(yè)中的財(cái)務(wù)會計(jì)人員不管是在意識方面還是能力方面，大多偏向于關(guān)注與做好日常會計(jì)處理，如核算、費(fèi)用報(bào)銷、成本分?jǐn)偟龋L(fēng)險(xiǎn)控制意識較為淡薄。而財(cái)務(wù)的上級領(lǐng)導(dǎo)層面在平日里也不足夠注重財(cái)務(wù)人員在風(fēng)險(xiǎn)控制意識方面的培養(yǎng)，合規(guī)知識的宣導(dǎo)也只是流于表面，未能夠在深層次上使財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制意識提高。部分新能源企業(yè)特別是民營企業(yè)，財(cái)務(wù)人員不夠注重日常風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和防范，基本上只在有具體風(fēng)險(xiǎn)控制要求時(shí)才會遵從，沒有具體要求時(shí)就較為忽視這些方面，導(dǎo)致在財(cái)務(wù)管理過程中，仍然存在較高的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

(三)風(fēng)險(xiǎn)管理制度不健全導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)部門對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理不夠系統(tǒng)化，常常是需要加強(qiáng)某一方面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，便新增相應(yīng)的規(guī)章制度，對整個風(fēng)險(xiǎn)控制制度沒有一個完整的系統(tǒng)來管理，這種情況主要是出現(xiàn)在規(guī)模不大的中小型新能源企業(yè)中。新能源企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)不健全主要有以下幾點(diǎn)：第一，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)方面，沒有體現(xiàn)出企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)控制職能的重視，一般的新能源企業(yè)都沒有專門設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門，較為普遍的做法是將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理職能并入到財(cái)務(wù)部門，但財(cái)務(wù)部門也未設(shè)立相關(guān)的專崗來開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作，而是在財(cái)務(wù)部門的分工下各自負(fù)責(zé)一部分相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制工作，導(dǎo)致整體的風(fēng)險(xiǎn)控制工作還不夠?qū)I(yè)和系統(tǒng)。第二，預(yù)算管理方面，新能源企業(yè)的預(yù)算管理模式較為粗放，預(yù)算的分配未能做到精細(xì)，對預(yù)算的計(jì)劃和控制不夠科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，容易出現(xiàn)預(yù)算制定得過高或者過低的情況，將導(dǎo)致資金使用過剩或資金短缺錯過最佳投資機(jī)會甚至出現(xiàn)債務(wù)危機(jī)等。第三，內(nèi)部控制制度建設(shè)方面，大多數(shù)新能源企業(yè)在內(nèi)部控制體系的建設(shè)還未能達(dá)到完善、全面的水平，內(nèi)部控制制度的覆蓋面不夠廣，深度不夠深，未能有一個清晰的層次和結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致各層級的財(cái)務(wù)人員對內(nèi)部控制制度的理解難以透徹。企業(yè)在內(nèi)部控制制度的規(guī)定上主要只針對幾個需要重點(diǎn)關(guān)注的方面，而對于其他方面的內(nèi)部控制重視程度不夠，這樣容易導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到內(nèi)部控制制度不嚴(yán)格的其他操作管理流程中，產(chǎn)生新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、新能源企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范

(一)提升財(cái)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)防范意識

企業(yè)的經(jīng)營管理是一個從上至下傳導(dǎo)的過程，當(dāng)經(jīng)營管理者的風(fēng)險(xiǎn)控制意識提高了，可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)確立了，可以將相關(guān)的行動融入后期的企劃執(zhí)行動作中，將這些理念逐級傳導(dǎo)下去。對于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面的管控，首先需要提高財(cái)務(wù)部門人員的風(fēng)險(xiǎn)管理意識，定期開展財(cái)務(wù)人員的專業(yè)能力培訓(xùn)以及風(fēng)險(xiǎn)防范方面的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容要重點(diǎn)宣導(dǎo)新能源可持續(xù)發(fā)展的理念，并且注重專業(yè)知識和員工個人能力素質(zhì)的雙重提升。另外，還可以加強(qiáng)與外部審計(jì)監(jiān)管部門或是業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的大型新能源企業(yè)的溝通，了解其他主體是如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的，吸收先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。另外，還要培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員熟悉企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)板塊，對業(yè)務(wù)相關(guān)的政策以及行業(yè)現(xiàn)狀有較為深刻的理解。密切關(guān)注外部政策環(huán)境以及行業(yè)競爭環(huán)境的變化，充分研究企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響。定期對內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)從產(chǎn)生的原因、構(gòu)成的因素、對企業(yè)帶來的沖擊進(jìn)行科學(xué)的分析與評估，與企業(yè)本身在這些方面的抗風(fēng)險(xiǎn)能力相比對，對于可能會給企業(yè)造成較大的沖擊的風(fēng)險(xiǎn)，提出相應(yīng)的應(yīng)對策略，及時(shí)調(diào)整相關(guān)的財(cái)務(wù)管理政策以及內(nèi)部控制制度，提高財(cái)務(wù)部門對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)變能力。

(二)完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制體系

新能源企業(yè)內(nèi)部控制體系，需要涉及到公司從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等整個運(yùn)作流程，也涉及到了各個后勤部門的相關(guān)事務(wù)，因此內(nèi)部控制體系的修訂與完善需要企業(yè)上下的全員參與，本著讓內(nèi)部控制體系更加全面、科學(xué)、有效的原則，從企業(yè)經(jīng)營全局的角度，在原有的內(nèi)部控制體系上進(jìn)行調(diào)整與更新，將原有的體系未能涉及到的部分進(jìn)一步地完善與擴(kuò)充，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制體系的系統(tǒng)性與完整性。并且企業(yè)需要將內(nèi)部控制體系的完善作為企業(yè)一個常態(tài)化的工作來開展，讓企業(yè)的所有員工和管理者更加重視內(nèi)部控制的管理，養(yǎng)成做任何事情都按照規(guī)矩和流程制度辦事的優(yōu)良習(xí)慣。新能源企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，受到企業(yè)性質(zhì)的影響，也是需要與時(shí)俱進(jìn)的，要不斷吸收創(chuàng)新前沿的內(nèi)部控制管理手段，廢除過去不夠科學(xué)不夠系統(tǒng)的舊內(nèi)部控制制度。同時(shí)在未來需要將內(nèi)部控制制度建設(shè)不斷地進(jìn)行更新與調(diào)整，與行業(yè)前沿水平看齊，朝著更加科學(xué)有效的內(nèi)控建設(shè)目標(biāo)出發(fā)。

(三)構(gòu)建全面完整的預(yù)算管理體系

科學(xué)的預(yù)算管理體系能夠?yàn)槠髽I(yè)提高運(yùn)營效率，減少費(fèi)用漏損，降低運(yùn)營成本，提高經(jīng)營收入。預(yù)算管理工作的第一步是制定每個會計(jì)年度到來時(shí)的預(yù)算計(jì)劃，要保證預(yù)算計(jì)劃制定的合理性，需要采用科學(xué)的方法對當(dāng)下年度總的資源投入產(chǎn)出進(jìn)行評估。資源的投入包括了企業(yè)當(dāng)年所有的研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的成本，其中需要特別注重對所要投資的項(xiàng)目進(jìn)行多維度的評價(jià)，采用科學(xué)的投資決策模型以及綜合評價(jià)指標(biāo)來評估投資項(xiàng)目的可行性和盈利能力，并且進(jìn)行敏感性測試，有效地降低投資風(fēng)險(xiǎn)。對資源投入完成評估之后，合理地將財(cái)務(wù)資源分配至企業(yè)的每個業(yè)務(wù)流程中。在制定好了科學(xué)的預(yù)算管理計(jì)劃后，需要對實(shí)施的過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，可以通過每個月的預(yù)算使用情況以及大項(xiàng)目報(bào)批的情況來回溯預(yù)算的執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不合理的資金使用行為或是超預(yù)算的行為，也可以根據(jù)統(tǒng)計(jì)情況結(jié)合業(yè)務(wù)部門自身的需求進(jìn)行預(yù)算計(jì)劃的后期調(diào)整。

(四)完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

為了進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系，需要做好風(fēng)險(xiǎn)過程管理，保證在風(fēng)險(xiǎn)控制手段實(shí)施的時(shí)候達(dá)到應(yīng)有的效果，也要做到實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)的經(jīng)營動向。過程管理的手段主要是要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，對會計(jì)信息、財(cái)務(wù)報(bào)告、經(jīng)營指標(biāo)等相關(guān)信息進(jìn)行監(jiān)控與計(jì)算，通過橫向與縱向?qū)Ρ鹊男问剑皶r(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的問題以及潛在的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的建立首先需要明確財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的目標(biāo)，明確企業(yè)在當(dāng)下的經(jīng)營水平和經(jīng)營環(huán)境中需要注重哪些方面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，然后根據(jù)潛在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有側(cè)重地建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，不僅可以采用一些常用的普遍的財(cái)務(wù)指標(biāo)如資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率等，也可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來制定一些另外的財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如企業(yè)的應(yīng)收款掛賬較多可以采用應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款占營業(yè)收入比等指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。在確定了監(jiān)控指標(biāo)體系之后，定期收集相關(guān)的指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，采用科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)警模型工具來判斷可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，將這些潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警提示，報(bào)送給企業(yè)的管理者以及相關(guān)部門。財(cái)務(wù)部門需要明確各類風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，不僅要明確責(zé)任部門，還需要明確到責(zé)任人，對于預(yù)警機(jī)制提示到的風(fēng)險(xiǎn)，可以督促有關(guān)責(zé)任部門和責(zé)任人通過一系列的有效措施及時(shí)地規(guī)避可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)⒁呀?jīng)發(fā)生的問題進(jìn)行彌補(bǔ)，將損失盡可能降到最低。

參考文獻(xiàn)：

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[2]鄭玉玉，邱衛(wèi)林.生態(tài)文明視角下新能源企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力研究[J].商業(yè)會計(jì)，2017(22)：79-80.

第2篇

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；經(jīng)濟(jì)管理；外部環(huán)境；創(chuàng)新途徑

企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理即基于經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的最好實(shí)現(xiàn)，對企業(yè)各項(xiàng)資源及經(jīng)營生產(chǎn)活動做系統(tǒng)化監(jiān)管，是確保企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行的重要手段。石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理不光關(guān)乎企業(yè)自身發(fā)展，因石油行業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)占有的重要比重，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理伴隨較大的外部效應(yīng)。近年來，石油企業(yè)改制工作進(jìn)展如火如荼，其發(fā)展內(nèi)外部條件出現(xiàn)哪些變化值得分析，且需要以此為基礎(chǔ)制定全新的經(jīng)濟(jì)管理方案。

一、石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理外部環(huán)境

（一）能源市場競爭激勵

石油企業(yè)改革進(jìn)程深入使其市場化程度不斷提高，走出國門參與國際能源市場競爭，發(fā)展環(huán)境變動促使企業(yè)經(jīng)營管理思維及模式升級，多元化成為當(dāng)代石油企業(yè)發(fā)展的主題。之前很長的一段時(shí)間，石油企業(yè)以石油產(chǎn)品為主要經(jīng)營項(xiàng)目，產(chǎn)品、服務(wù)線單一使之在多元化、國際化發(fā)展的過程中要面臨較一般企業(yè)更大的困難和挑戰(zhàn)。原有石油資源市場被逐漸分割，新市場打入帶來的激烈競爭壓力，給企業(yè)生存提出嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

（二）低端服務(wù)需求減少

早先石油企業(yè)的快速發(fā)展得益于國家給出的政策扶持和經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的大背景。新時(shí)期，國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展增速放緩，發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)也從高速發(fā)展轉(zhuǎn)移至高質(zhì)量發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、生態(tài)環(huán)境治理的戰(zhàn)略化水平不斷提升。各項(xiàng)節(jié)能、環(huán)保指標(biāo)相繼出臺對石油企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)過程的環(huán)保水平均提出嚴(yán)格要求，產(chǎn)品質(zhì)量不斷升級，低端服務(wù)需求越來越少。石油企業(yè)想要徹底擺脫以往勞動密集型、低端服務(wù)型的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，必須要正視自身在人才、技術(shù)、資金、管理經(jīng)驗(yàn)等方面存在的不足。

（三）新能源誘發(fā)能源革命

在能源發(fā)展領(lǐng)域，過去長達(dá)一個世紀(jì)的時(shí)間石油均在能源使用結(jié)構(gòu)中占主要份額，據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球一次能源使用中30%為石油資源，石油開發(fā)也為國家?guī)砭薮蟮慕?jīng)濟(jì)效益，例如在2017年全球財(cái)務(wù)前十企業(yè)中就有4家石油企業(yè)。傳統(tǒng)能源保有量急劇下降推動了能源革命的到來，為有效緩解能源供應(yīng)壓力及生態(tài)污染問題，新能源開發(fā)利用成為能源行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，石油在能源需求結(jié)構(gòu)中的壟斷地位逐漸被削弱。基于此背景，如何站穩(wěn)腳跟、實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展，成為石油企業(yè)乃至石油經(jīng)濟(jì)探討的重點(diǎn)。

二、石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理內(nèi)部特征

（一）綜合性強(qiáng)

石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作實(shí)施多看重價(jià)值維度的實(shí)現(xiàn)，將價(jià)值提升作為基本管理目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上開展各項(xiàng)經(jīng)營管理工作，并引入綜合化管理的方式。石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理覆蓋面較廣，涉及采購、生產(chǎn)、營銷等多個模塊，每一模塊工作的順利開展均需要相應(yīng)的資金和人才需求，使得石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理帶有更強(qiáng)的綜合性特征。

（二）涉及層面多

資金合理化配置是石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的重中之重，合理安排每一筆資金的去路，并對其價(jià)值增值過程進(jìn)行監(jiān)督，以在有限的資源條件下為企業(yè)帶來最大的綜合效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)管理的輕松化、靈活化開展有助于員工工作熱情的激發(fā)，使其全身心投入本職工作并輔助經(jīng)濟(jì)管理的有效開展[1]。這種多層面、全員參與的管理模式使得石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理取得顯著成效。

（三）經(jīng)營狀況量化

財(cái)務(wù)指標(biāo)可真實(shí)反映企業(yè)某段時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營管理狀況，進(jìn)而影響企業(yè)戰(zhàn)略決策及發(fā)展方案的制定。財(cái)務(wù)管理部門收集石油企業(yè)經(jīng)營過程的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)信息，科學(xué)編制財(cái)務(wù)報(bào)表，以量化體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成果，并依照報(bào)表針對性進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理。這一管理模式能夠給企業(yè)營銷策略優(yōu)化提供更靈活的空間，找出經(jīng)濟(jì)管理的最優(yōu)路徑，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造。

三、石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理創(chuàng)新途徑

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，走向平臺營銷

新時(shí)期石油企業(yè)積極開展業(yè)務(wù)拓展及經(jīng)營模式升級活動，除石油產(chǎn)品開發(fā)，不少企業(yè)還涉足零售、旅游、教育等領(lǐng)域，形成多元化的企業(yè)發(fā)展模式。在經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變方面，石油企業(yè)要具備足夠的包容度，善于通過資源共享、互利互惠，擴(kuò)大自身產(chǎn)品市場和社會影響力。例如，牢牢把握“一帶一路”政策優(yōu)勢，拓展海外合作項(xiàng)目，并對海外投資方向及策略做準(zhǔn)確調(diào)整，拓寬企業(yè)發(fā)展渠道。同時(shí)，項(xiàng)目篩選過程要果斷摒棄那些低效項(xiàng)目，積極開展新項(xiàng)目評估工作，以有效吸引外部投資。石油企業(yè)有必要將資源開發(fā)與商品貿(mào)易相結(jié)合，并以此為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，積極開發(fā)第三產(chǎn)業(yè)市場，創(chuàng)造更廣的獲利渠道，實(shí)現(xiàn)同一企業(yè)不同業(yè)務(wù)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)。

在平臺營銷方面，以石油企業(yè)成品油銷售為例，介紹其營銷體系創(chuàng)新構(gòu)建方案：首先，基于新媒體營銷大趨勢，開發(fā)企業(yè)官方微信公眾號，開展電子會員營銷活動，對會員做分級管理，以微信會員功能逐步兼容持卡會員，對會員價(jià)值做二次開發(fā)[2]。其次，與汽車、旅游、金融等領(lǐng)域積極合作，開展交叉營銷和聯(lián)合營銷活動。例如，成品油及便利店零售終端消費(fèi)可換積分，持積分可到合作平臺換取相應(yīng)的服務(wù)業(yè)務(wù)，如充值繳費(fèi)、抵用券、會員抽獎等。再次，基于已有的線上營銷平臺，拓展網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)，以作為目前石油行業(yè)線下零售終端的補(bǔ)充。最后，開展線上線下互動營銷活動。例如，電子會員積分至一定級別后，可參與抵用券抽獎活動，在線下消費(fèi)過程中，可抵扣相應(yīng)金額。相反的，線下消費(fèi)達(dá)到一定額度可換取積分，該積分可用于線上零售平臺消費(fèi)、禮品兌換等。

以上營銷方案依托于石油企業(yè)已經(jīng)非常完善的線下零售終端體系，隨著微信工具的普及化應(yīng)用，該方案也更加符合當(dāng)代消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部控制，注重風(fēng)險(xiǎn)管理

1.風(fēng)險(xiǎn)管理

石油企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理需要對自身所面臨的風(fēng)險(xiǎn)有深入客觀的認(rèn)識。第一，外部風(fēng)險(xiǎn)，包括員工工作積極性不足風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品環(huán)保性不足風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品市場價(jià)格大幅度波動風(fēng)險(xiǎn)等。第二，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，包括財(cái)務(wù)工作失誤、產(chǎn)品生產(chǎn)過程的質(zhì)量及安全風(fēng)險(xiǎn)、員工管理風(fēng)險(xiǎn)等。在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，石油企業(yè)可將風(fēng)險(xiǎn)管理體系與內(nèi)部控制體系相融合，在風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制的過程中，不斷總結(jié)有關(guān)經(jīng)驗(yàn)和不足，對管理體系做動態(tài)化更新。同時(shí)，落實(shí)全員參與的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，依照企業(yè)組織架構(gòu)、職能分工，明確各部門、崗位在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的任務(wù)，提高全體員工的風(fēng)險(xiǎn)防控意識，進(jìn)而在企業(yè)經(jīng)營管理過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)苗頭并將其解決，避免給企業(yè)造成更大的不利影響。

2.內(nèi)部控制

基于風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制融合體系，石油企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)重點(diǎn)做好如下工作：第一，突出內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要地位，將其納入到企業(yè)日常經(jīng)營管理體系方式，促使內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理工作常態(tài)化開展，逐步提高企業(yè)凝聚力和市場競爭實(shí)力。第二，嚴(yán)格控制與經(jīng)濟(jì)管理有關(guān)的各個關(guān)節(jié)，在企業(yè)各部門間構(gòu)建暢通的信息共享渠道，通過多部門聯(lián)動，規(guī)范化開展經(jīng)濟(jì)管理工作，夯實(shí)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升基礎(chǔ)。第三，基于企業(yè)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管控標(biāo)準(zhǔn)化流程，通過風(fēng)險(xiǎn)識別、評估、處理、跟蹤反饋，挖掘企業(yè)經(jīng)營管理不足，消除潛在風(fēng)險(xiǎn)。對石油企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程做詳細(xì)介紹：（1）設(shè)置專門的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)采集崗，合理運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)工具，全面采集企業(yè)內(nèi)部及石油市場發(fā)展情況有關(guān)信息，進(jìn)行基本數(shù)據(jù)匯總、篩選和分類，為數(shù)據(jù)挖掘提供必要的資源基礎(chǔ)。（2）搭建風(fēng)險(xiǎn)分析系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)深挖，找出企業(yè)所面臨的內(nèi)、外部風(fēng)險(xiǎn)，常用風(fēng)險(xiǎn)分析方法有蒙特卡洛法、歷史模擬等。（3）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的定量分析和等級評估，確定各風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)的發(fā)生概率及影響程度，出具風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告并提交至上級管理部門，以針對性制定風(fēng)險(xiǎn)管理方案。

（三）善用成本核算，提升管理質(zhì)量

加強(qiáng)成本核算有助于石油企業(yè)單位生產(chǎn)成本及損耗降低，以獲取更高的產(chǎn)品收益率，提高自身市場競爭優(yōu)勢。在成本核算的有效利用方面，石油企業(yè)可參考如下具體措施。

第一，自上而下落實(shí)成本預(yù)算制度，通過積極宣傳提高企業(yè)全體員工成本控制意識，從各崗位實(shí)際工作特點(diǎn)出發(fā)，合理開展成本節(jié)約工作。例如，由企業(yè)各部門上報(bào)當(dāng)期預(yù)算申請，對本期部門正常運(yùn)營所需資金、資源狀況做詳細(xì)說明，企業(yè)管理層及財(cái)務(wù)管理部門參考各部門前期預(yù)算執(zhí)行情況、本期企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)特點(diǎn)、預(yù)算管理總目標(biāo)等，對部門預(yù)算申請做詳細(xì)審核，給出具體調(diào)整意見并反饋至部門進(jìn)行修改，經(jīng)修改審批合格后，進(jìn)行最終的預(yù)算編制，并依照預(yù)算落實(shí)情況對各部門進(jìn)行獎勵或懲罰。

第一，構(gòu)建完善的成本考核制度，對各部門或項(xiàng)目目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)情況、成本計(jì)劃指標(biāo)完成情況做綜合評估，將其與相關(guān)責(zé)任方的績效相掛鉤，嚴(yán)格落實(shí)成本管理責(zé)任制度，以確保成本計(jì)劃的充分落實(shí)，同時(shí)量化成本管理中存在的問題，制定成本管理風(fēng)險(xiǎn)防控方案[3]。成本考核制度的融入能夠最大限度激發(fā)企業(yè)各級人員成本管理參與積極性，將成本管理任務(wù)逐層劃分，統(tǒng)一個人利益、部門利益及企業(yè)利益，盡可能避免資金浪費(fèi)的現(xiàn)象發(fā)生。注意成本考核制度作用效果的有效發(fā)揮必須有嚴(yán)格的獎懲措施與之相配合，發(fā)現(xiàn)問題絕不姑息、賞罰分明，以此來確保成本核算的權(quán)威性。

結(jié)束語：

石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理升級對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)意義重大，經(jīng)濟(jì)管理創(chuàng)新過程中，企業(yè)需充分認(rèn)識自身所在內(nèi)外部環(huán)境特點(diǎn)，通過營銷創(chuàng)新、內(nèi)部控制、成本管理等手段，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)管理實(shí)效性，獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

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[2]宋磊.探討新時(shí)期企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的創(chuàng)新途徑——以石油企業(yè)為例[J].中國商論，2019（16）：154-155.

第3篇

關(guān)鍵詞：新能源企業(yè) 內(nèi)部控制 作用 問題 對策

一、新能源企業(yè)內(nèi)部控制體系建立的作用

（一）建立健全內(nèi)控制度是加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理的內(nèi)在需要

企業(yè)通過實(shí)施內(nèi)控制度，可促使企業(yè)建章立制，規(guī)范內(nèi)部管理流程和行為，營造一個好的內(nèi)部控制環(huán)境，提高企業(yè)整體管理水平。比如體現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面，一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成果，是要通過財(cái)務(wù)部門歸集、核算、分析，最終由財(cái)務(wù)會計(jì)信息體現(xiàn)出來的，如果企業(yè)沒有建立健全完善、科學(xué)的財(cái)務(wù)方面內(nèi)控制度，會導(dǎo)致在資金的使用及資產(chǎn)的管理方面出現(xiàn)問題，給企業(yè)造成不可估量的損失。企業(yè)通過完善的內(nèi)控制度，能夠?yàn)槠髽I(yè)會計(jì)信息的內(nèi)部使用者及外部使用者，提供一個真實(shí)、準(zhǔn)確及可靠的會計(jì)信息環(huán)境，給企業(yè)管理層做正確決策提供可靠的依據(jù)。

（二）建立健全內(nèi)控制度，有利于促進(jìn)企業(yè)的有效經(jīng)營

健全完善的內(nèi)部控制制度，可以利用會計(jì)、統(tǒng)計(jì)、業(yè)務(wù)、審計(jì)等各部門的制度、規(guī)劃及有關(guān)報(bào)告，將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等各部門及其工作結(jié)合在一起，使它們之間形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一、制約監(jiān)督的分工合作的關(guān)系，幫助員工完成預(yù)期的工作計(jì)劃，從而順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。同時(shí)，由于嚴(yán)密的監(jiān)督與考核來激發(fā)員工的工作積極性，提高他們的工作效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益與效率的提高。

（三）建立健全內(nèi)控制度，有利于企業(yè)管理的規(guī)范化和增強(qiáng)企業(yè)防范各類風(fēng)險(xiǎn)的能力

面對國際、國內(nèi)復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，能源企業(yè)將面臨著諸多問題和風(fēng)險(xiǎn)。稍有不慎就會造成重大風(fēng)險(xiǎn)損失。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)的生存和發(fā)展的目標(biāo)，就必須對經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的防范和控制。建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，廣泛開展風(fēng)險(xiǎn)的識別、評估、分析、報(bào)告等工作，幫助企業(yè)不斷加強(qiáng)對薄弱環(huán)節(jié)的控制，將各種風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)造成不利影響降到最低程度。企業(yè)的經(jīng)營管理者，在作出任何戰(zhàn)略和決策時(shí)，都要進(jìn)行周密的研究和籌化，分析利弊及應(yīng)對手段，而通過完善內(nèi)部控制制度，不僅能夠規(guī)范企業(yè)的管理，還能進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)防范和化解各類風(fēng)險(xiǎn)的能力，提高企業(yè)的核心競爭力。

二、能源企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及存在的問題

目前，能源企業(yè)內(nèi)控管理方面取得了一些成績，但能源企業(yè)在我國起步較晚，內(nèi)控制度構(gòu)建較早，比較傳統(tǒng)落后，已經(jīng)難以適應(yīng)日益發(fā)展的能源企業(yè)的需求， 主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）企業(yè)員工內(nèi)部控制意識薄弱

目前國內(nèi)很多能源企業(yè)都將生產(chǎn)經(jīng)營及經(jīng)營效益放在首位，而忽視了內(nèi)控制度對經(jīng)營管理產(chǎn)生的巨大影響，一些企業(yè)的管理者及員工對內(nèi)控的意義認(rèn)識不足，導(dǎo)致在經(jīng)營理念、思想、決策等方面不能充分考慮其合規(guī)合法和可行性，不重視內(nèi)部控制制度的建設(shè)，不按規(guī)章辦事，內(nèi)部控制意識薄弱，導(dǎo)致內(nèi)部控制體系沒能有效地發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

（二）企業(yè)內(nèi)控制度不健全，執(zhí)行力不夠

當(dāng)前雖然我國能源企業(yè)大多已建立內(nèi)控制度，但存在制度不夠完善、欠缺合理性和可操作性等問題，或未建立完善的內(nèi)控體系、沒有營造一個好的內(nèi)控環(huán)境。制度的設(shè)計(jì)與執(zhí)行是保證企業(yè)良好運(yùn)作的關(guān)鍵，但設(shè)計(jì)科學(xué)合理的內(nèi)控制度，如果得不到有效執(zhí)行就如形同虛設(shè)。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控制度缺失，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生

能源企業(yè)是一個高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)業(yè)，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中都存在著其他行業(yè)所不具有的風(fēng)險(xiǎn)， 如果不能有效地識別和分析已經(jīng)存在的風(fēng)險(xiǎn)，造成決策失誤，就會大大減弱了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。

三、完善我國能源企業(yè)內(nèi)部控制的幾點(diǎn)建議

完善企業(yè)的內(nèi)控體系，是企業(yè)管理工作的一個重要環(huán)節(jié)，隨著生產(chǎn)經(jīng)營情況的不斷變化，內(nèi)控制度也要隨之進(jìn)行調(diào)整與改進(jìn)。

（一）加強(qiáng)能源企業(yè)內(nèi)控制度的建立

對于能源企業(yè)來說，內(nèi)控體系是整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中不可缺少的重要的組成部分，企業(yè)要想進(jìn)行有效的運(yùn)行，需要建立完善的內(nèi)控制度作為前提條件。建立和完善內(nèi)部控制制度，使之觸及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的各個角落，使生產(chǎn)經(jīng)營活動的“可控”性都能納入到“在控”的制度約束的范圍內(nèi)，使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動的“可控”、“在控”。要改良和廢除固有內(nèi)控體制的滯后性，不斷創(chuàng)新內(nèi)部控制管理制度的模式和手段。當(dāng)前許多能源企業(yè)開始關(guān)注以前的內(nèi)部控制制度是否完善，是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，這就要求管理者全面掌握和了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照全面性、有效性和成本效益性的原則，以傳統(tǒng)的內(nèi)部控制制度作為根基，保留原有可行的、完善和補(bǔ)充有欠缺的內(nèi)控制度，保證新修訂的制度能夠滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要。企業(yè)應(yīng)做到領(lǐng)導(dǎo)重視，統(tǒng)一認(rèn)識，全員參與，進(jìn)一步完善內(nèi)控制度，加強(qiáng)內(nèi)部管理，逐步建立起把能源企業(yè)內(nèi)控制度放在首位，本著誠信、謹(jǐn)慎原則，一切按照內(nèi)控制度的要求去做 打造長效內(nèi)控機(jī)制。使企業(yè)管理層充分發(fā)揮內(nèi)部控制工作的直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，把內(nèi)控制度的管理工作做為日常工作的重中之重，貫穿到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，使企業(yè)員工都能養(yǎng)成“一切按照規(guī)則辦事，時(shí)刻遵循規(guī)章工作”的良好風(fēng)氣。

（二）提高企業(yè)執(zhí)行內(nèi)部控制制度的監(jiān)督考核機(jī)制

企業(yè)內(nèi)部控制是一個動態(tài)發(fā)展的過程，必須通過相應(yīng)的制度及管理活動來實(shí)現(xiàn)。所以，為了保證能源企業(yè)內(nèi)控制度得到有效的實(shí)施，最大限度的發(fā)揮其應(yīng)有的作用，內(nèi)部控制制度就必須被監(jiān)督、被考核，被定期檢查。給予監(jiān)督者履行權(quán)利的職能，同時(shí)對于不履行或不當(dāng)履行的監(jiān)督者接受承擔(dān)責(zé)任的處罰。當(dāng)然，只有激勵與懲罰相結(jié)合，才能提升制度執(zhí)行的效果，才能有效的調(diào)動起企業(yè)員工執(zhí)行制度的自覺性和工作中的積極性，所以，企業(yè)必須要在內(nèi)部控制考核制度中引入經(jīng)濟(jì)激勵制度，對于達(dá)到制度要求考核內(nèi)容的員工適當(dāng)給予經(jīng)濟(jì)激勵，以達(dá)到企業(yè)員工人人以完成考核指標(biāo)為榮，使企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督考核制度得以順利進(jìn)行。

（三）提高企業(yè)重視風(fēng)險(xiǎn)識別、分析及應(yīng)對的能力

能源企業(yè)是特殊的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工及運(yùn)輸環(huán)節(jié)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)率較大，對經(jīng)濟(jì)造成的危害更大。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是必然的，龍是我國市場機(jī)制中不完善的大環(huán)境，所以企業(yè)要加強(qiáng)自身的風(fēng)險(xiǎn)管理，建立和不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是必然的，在我國市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，管理機(jī)制不健全，能源企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)加大，這就要求企業(yè)必須加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理意識，不斷完善內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理體系，在充分調(diào)查和科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，確定影響內(nèi)部控制制度實(shí)施的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素和外部風(fēng)險(xiǎn)因素，并加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)因素和多重風(fēng)險(xiǎn)因素的注意。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)因素已經(jīng)確定，從風(fēng)險(xiǎn)的可能性和重要性兩個方面進(jìn)行分析，識別重要風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注，并根據(jù)情況，分析風(fēng)險(xiǎn)原因，與企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和風(fēng)險(xiǎn)可接受的水平的情況，提出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，總結(jié)出提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的有效措施，有效防范和化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（四）重視內(nèi)部控制與發(fā)展的關(guān)系，為企業(yè)的健康發(fā)展護(hù)航

企業(yè)的發(fā)展最終是要通過經(jīng)營成果來體現(xiàn)的，而目標(biāo)是企業(yè)利益的最大化。要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，能源企業(yè)需要根據(jù)自身行業(yè)的特點(diǎn)，制定相關(guān)的規(guī)章、制度、政策及程序，建立健全適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部控制體系，不能讓原有的、落后的內(nèi)控制度影響企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，特別要重視內(nèi)部控制與發(fā)展的關(guān)系，不能只求發(fā)展而使內(nèi)控制度陷入停滯的狀態(tài)。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營及創(chuàng)新發(fā)展中需要制度的控制與監(jiān)督，所以能源企業(yè)的內(nèi)控體系必須緊跟時(shí)代的步伐，不斷地加以改進(jìn)及完善、滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及管理效益的需要，為企業(yè)的健康發(fā)展護(hù)航。

四、結(jié)束語

能源企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立健全，是當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理面臨的一個重大課題，也是一項(xiàng)長期不懈的工程。在新的經(jīng)濟(jì)條件下，為了適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境的要求，成為能滿足客戶需求的有機(jī)組織，能夠適應(yīng)瞬息萬變的市場變化，能源企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部控制體系，使其不斷的適應(yīng)日新月異變化的能源行業(yè)的要求，不斷提升企業(yè)管理的水平，不斷提升企業(yè)核心競爭力，提高企業(yè)的經(jīng)營效益，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)步發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]常瑩.能源企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)研究[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)， 2016（19）