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第1篇

一、建廠宗旨與經營戰略

湖北車橋有限公司與北汽福田諸城汽車廠己是重要的戰略伙伴：諸城汽車將半數以上的前、后橋訂單下給湖北車橋，湖北車橋為諸城汽車的配套己占到商品總值的三分之一強。但因兩廠相距較遠，給同步開發、準時交付、三包服務、信息交流及有效溝通帶來諸多不便；居高不下的貨運成本及三包服務費用，也制約著雙方的競爭優勢和經營績效。湖北車橋在諸城建立裝配基地，正是為了揚長避短，盡量節省不必要的耗費，以便將更多的精力和財力投入到質量升級和服務優化中，從而進一步鞏固和發展湖北車橋與諸城汽車的戰略聯盟，實現雙方更高層次和效率的互動共進、互惠共榮。

二、投資規模與發展規劃

1、為縮短建設周期，不自上土建工程。借助諸城市良好投資環境，租用（或擇機買斷）現成廠房敷設生產線。首期租用4000平米，按每月2000臺汽車前、后橋產能組建生產線。廠區內預留有充裕的待建工程用地，以便根據日后發展需求委建租用（或自建擴充）新廠房。

2、以湖北車橋原有裝配線為基礎，參照國內外同行先進裝備進行優化設計，投資1000萬元，迅速建成橋總成裝配、噴漆、檢測流水線，預計九月底正式竣工投產。進而接續諸城汽車廠配套業務，保證全年商品值累計達到1.2億元。

3、依托諸城汽車的發展，大力加速橋類新品開發和質量升級，以良好的性價比和完善的售后服務拓展市場份額；2007—2009年間平均增幅20％以上，力爭2010年達到年產能5萬套，商品總值3億元。

三、質量提升與交付保證

1、員工素質保證諸城裝配廠領導班子經嚴格競聘選拔，并按專業技能、管理經驗及性格特征進行優選搭配；全套派出人馬采用頭領篩選和人力部推薦相結合的方式綜合考評，并進行為期一月的集中培訓，盡力打造成湖北車橋的精銳之師。大家臨行前莊嚴宣誓：我志愿赴諸城裝配廠工作，決心牢記湖北車橋“自信信任創造熱忱變革”的核心價值觀，努力發揮聰明才智，戰勝一切艱難險阻，出色完成各項任務，同心同德，不辱使命，為湖北車橋與諸城汽車的共同繁榮而奮斗！

2、配套資源保證以湖北車橋現有供應商體系為基礎，逐步甄選和利用諸城當地優良資源，進行優化整合。由湖北車橋提供充足的采購資金，從源頭上把好質量關，并確保按期交付。

3、現場管理保證及時將湖北車橋質量、安全、環境三項體系認證進行復制、擴展或延伸，諸城裝配線從設備選購、工序流轉到過程控制，力求一切性能指標必高于原先水平，為博盈車橋的品質保證和交付信譽奠定堅實基礎。

4、技術進步保證在借助武漢車橋科研平臺，盡量發揮現有技術人員創新潛能的同時，擬適量聘請諸城汽車廠資深行家作技術顧問，切實保證與主機廠的同步開發和跟蹤服務。

5、優質服務保證距離拉近后，能為信息對稱、溝通及時提供便利條件，我們將嘗試雙方三包服務員的有機融合，努力建成高素質、高效率的服務隊伍，借以不斷提升用戶美譽度，早日分享品牌效應的豐碩果實。

第2篇

[摘要]戰略管理是企業經營管理最為重要的一個方面，但什么是戰略管理的核心，如何才能搞好戰略管理工作，一直是大家爭論和研究的重點。本文認為戰略管理的核心是戰略優勢，并分析和建立了戰略優勢模型。

[關鍵詞]戰略管理戰略優勢競爭創新資源

戰略管理經過幾十年的發展，形成了各種流派，各種理論從不同的角度、方向展開了研究,取得了豐富的成果。其中最重要的問題就是戰略管理的核心是什么？當然這個問題是隨著企業環境和時代的變化而不斷的調整和發展中的，這就使得以前的h多理論已經無法真正地指導企業的實踐工作。理論的意義就在于它的指導性、方向性，因此從事企業戰略管理的理論工作者都在努力對戰略管理理論進行修正和創新，但至今可以說仍然不是很成功，很難有一個令人滿意的理論能全面成為領導性的理論，由此出現了為了更好的說明戰略管理的適用性，對過去的理論進行綜合包容的辦法來加以解決。至今在企業實踐界也對用什么理論為依據來開展戰略管理工作，如何確立戰略管理的核心存在不同的看法，甚至是混亂、迷茫。本文就是試圖從如何確立戰略管理的核心的模式和方法上做出一些探討。

當然我們首先要明確戰略管理的核心是什么，環境學派認為是組織和環境的協調性，資源和能力學派認為是企業所特有的資源和由此所形成的獨有的競爭能力，過程學派認為是戰略管理的路徑，其中有人認為戰略選擇重要，有的認為戰略實施更重要，出現了類似雞與蛋的爭論，我認為如何建立戰略優勢是戰略管理的核心。這種認識不光是從理論研究的角度也是根據實踐的需要，企業經營行為是在發展和調整中的，以前的理論隨著企業內部條件和外部環境的變化，已經不能適應現實的要求。

為了更好地指導企業戰略管理工作，國內外的很多學者和企業家都在努力進行探討，也提出了一些不錯的觀點。比如姜汝祥博士就提出了4C戰略規劃操作框架，C1是目標、遠景，C2是整合業務鏈，C3是核心業務，C4是核心競爭力，并說明了各階段的主要活動和工作，也列舉了一些針對性的工具和方法，他們也在為萬科、TCL、中化等企業提供戰略咨詢與培訓實踐中進行了應用。另外項保華教授也提出了戰略的三維構架：1是持續競爭優勢，包括接著競爭優勢來源、競爭優勢構建、競爭優勢持續、競爭優勢創新；2是業務演化發展，包括業務展開途徑、縱向整合拓展、橫向多元經營、業務組合重構；3是市場競合互動，包括競合進化原理、現實合作對策、博弈理論啟示、動態價值定位。從競爭優勢和業務發展、組織創新等方面來說明了如何開展企業戰略管理。還有胡建績教授在其所著《企業經營戰略管理》一書中也提出了戰略優勢的三維系統：戰略優勢是一個系統，不是單獨的某項競爭因素的構成，它包括資源優勢、競爭優勢、位置優勢。并指出這三個因素之間存在著逐從推進的關系。其中資源是使企業具備創造價值能力，位置優勢是確定企業創造價值的對象和空間，競爭優勢的著眼點是采用比競爭對手更有效的創造并實現價值的博弈方式。

這些提法和觀點雖然有很多可取之處，但也存在以下不足：一是要么仍然把戰略管理停留在市場和業務層次要么把戰略管理空泛化；二是在戰略運行中幾乎涉及企業經營的所有方面，使大家感到難以入手，操縱起來有很大的難度；三是沒有明確戰略優勢的內涵。

我認為提出戰略優勢是戰略管理的核心是正確的，只是應該既有理論的指導性又使其具有可操作性。對此我建立了戰略優勢的1-4-2模型，如圖所示：

確立戰略優勢是所有工作的重心。戰略優勢在一定程度上說是比較于競爭對手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是針對企業發展的趨勢和環境的要求。因此，我們認為戰略優勢是指企業所具有的能取得競爭優勢的核心能力和環境適應能力的集合，它除了具有核心競爭力的特性，還具有前瞻性和應變性。戰略優勢既考慮到了企業在一定行業環境中的競爭優勢，包括市場份額、位置、先發優勢、顧客忠誠度、品牌知名度等等，也強調企業擁有的內部資源優勢，包括資金優勢、企業文化、高效的內部溝通、優秀的人力資源、核心技術、研發能力，還包括市場網絡、渠道資源、公共關系，環境應變能力等內外結合的綜合優勢。可見戰略優勢兼顧了短期利益與長期利益、發展速度與企業規模、自身能力與市場機會、市場地位與產業先見，將長期以來一直分離的企業外部因素與內部因素進行了綜合，特別考慮了企業對激烈變化的市場環境的適應，，對現代企業建立企業戰略是恰當的。轉貼于中戰略優勢的建立是一個系統工作，而不是單獨的某項競爭因素的確立。首先就需要戰略規劃者明確戰略優勢的內涵，掌握戰略優勢的特點，并做好以下工作：

1.根據企業的宗旨，謀劃發展遠景，建立中長期目標。

2.根據企業的資源條件和外部環境，確立企業所應進入的經營領域。

3.明確自己的目標市場，并確定自己在市場中的地位。

當然這對企業而言只是戰略管理的第一步，也是粗線條的，在此基礎上要求進一步從技術優勢、產品優勢、競爭優勢、創新優勢等四個方面加以完善。技術優勢是指企業在軟性技術和硬性技術上所確立的市場和行業中的領先水平。軟性技術主要是指企業在組織、經營、管理上的各項技術，包括管理能力、協調能力、企業文化的適應力等，硬性技術主要是指生產和研究開發上的各項技術，包括專利技術、技術訣竅、工藝及工藝水平、設備水平等。建立技術優勢是企業確立有利的市場地位、建立競爭優勢的關鍵，有了技術優勢，企業在競爭中就能根據情況適宜地采用各種競爭策略，是建立差異化優勢還是成本領先優勢。在這個要素上企業應做好以下工作：

1.明確企業合適的技術，建立恰當的生產經營組織體系。

2.建立自己的研究開發體系，從人才、資金、設備上加以完善。

3.關注行業技術發展的趨勢，結合市場變化，積極開發新技術。

產品優勢是指企業市場競爭中所表現出來的優勢，包括市場份額、品牌效應、市場地位、遞有效應，顧客忠誠度等。技術是基礎，但沒有良好的市場表現，企業的經營活動仍然不能完成，這就需要企業有產品優勢，只有這樣，企業才能獲得生存和發展的機會。在這個要素上需要企業做好以下工作：

1.了解市場需求，細分市場，明確自己的目標市場。

2.使自己的產品能為顧客提供最大的價值滿足。

3.完善產品體系，盡可能的擴大自己的市場份額。

4.不斷地創立產品品牌，保持顧客忠誠度，提高自己的經營效益。

要使自己的產品在市場獲得成功上光靠內部的努力當然不行，如何提升競爭優勢就成為企業經營活動的重點，競爭優勢是指在一定的行業空間中，通過企業競爭戰略的實施而形成的有利于本企業發展的市場態勢。競爭優勢是在與競爭對手的對比中表現出來的。同一行業中，企業之間的相對競爭優勢主要包括成本優勢和差異化優勢。競爭優勢在企業戰略優勢建立中有著極為重要的地位，有時甚至處于支配全局的地位，因此做好競爭優勢的確立工作就非常重要：

1.分析行業特點，找到影響行業發展變化的關鍵因素；

2.分析競爭對手，找出對手的優勢和劣勢，以及對手可能采取的競爭策略；

3.評估自己的資源、能力的優勢和劣勢，采取恰當的競爭策略，抓住市場機會；

如何建立競爭優勢，采用什么樣的競爭手段和方法，不光在戰略管理的競爭戰略中進行了大量的研究，同時也是市場營銷工作的重點，在這我就不再綴述了。

進入21世紀后，隨著全球經濟一體化趨勢的加強，企業獲得了很多的發展空間和機會，但同時我們也看到企業面臨更大的競爭威脅。現代信息技術、新材料技術、生物技術、空間航天技術等新技術的快速發展和應用，特別是產業邊界的模糊、能源結構的變化，市場需求的多樣化，都使得企業一方面要從戰略的高度來規劃企業的經營活動，另一方面又要求企業能夠適應快速的變化，不斷做出調整和創新。因此建立創新優勢對現代企業就非常重要和迫切。企業要建立創新優勢不光需要在產品上創新，在手段和方法上創新，更需要在管理和組織上創新。

參考文獻:

[1]胡建績陸雄文:《企業經營戰略管理》.復旦大學出版社，2004年

第3篇

關鍵詞：戰略規劃經營規劃，統籌學理論系統方法

 

為了進入更廣闊的市場，在更加激烈的競爭環境中保持穩定發展，中國企業都在積極研究制訂發展戰略和戰略規劃。但是，目前大多數企業在研究戰略、制訂戰略規劃中普遍存在著目的不清、模式化、報告內容雷同、效果不突出的情況。根據戰略統籌管理理論，產生上述問題的本質原因在于沒有正確區分戰略規劃與經營規劃的差別，同時又沒有把握戰略規劃與經營規劃科學完整地結合起來。因此，從以下十個方面區分戰略規劃與經營規劃是企業做好戰略規劃的前提。

第一，制訂戰略規劃的目的與經營規劃的不同，這就決定了其他方面種種區別。戰略規劃與經營規劃都有指導性，然而戰略規劃要通過協調生存和發展的關系，促進企業實力和活力匹配，為未來發展創造機會。對企業來講，未來的發展機會多為隱形的、不確定的，可能是機會，也可能是風險（壟斷性企業除外），創造條件、創造機會是實現可持續發展的唯一途徑。為了創造機會常常要限制企業某些環節的擴展，放棄某些眼前利益，調整某些對未來有影響的關系。而制訂經營規劃是要充分利用和擴大目前的機會，加大投資和競爭，擴張實力，以獲取更多的收入和利潤。不少企業為了做“世界500強”、要“實現雙百億”、要爭“航母”，一味擴大規模、加強實力，僅僅是為了充分利用眼前的機會，這樣很可能造成企業發展的不平衡，給自己留下更大的隱患。論文參考網。諾基亞公司提出“最大的危險就是太大了”，即是針對規模擴張的。所以，機會充分利用要與環境波動相適應，要有節制，要從戰略規劃上對經營規劃予以指導。

第二，由于戰略規劃是針對未來10年甚至更長時期環境的變化，所以在研究制訂戰略規劃時，必須以更先進的思想為指導，要對現在所持的思想方法予以改造提升。一些企業創業成功后又漸漸衰落，并非不注重管理，主要是囿于成功經驗形成的思維形式不能適應新環境。因此，研究制訂戰略規劃要對既定的觀念方法進行沖擊調整。戰略規劃一經訂出，就要在實施中成為全體管理者改造思想方法、發展思想的思想指導工具。而經營規劃則是明確各種指標和標準，成為管理的直接操作依據。

第三，戰略規劃要在未來不穩定的環境中使企業以不變應萬變，因此要注重制勝，更關注防敗，是制勝和防敗統一起來。而經營規劃使企業以變對變，在特定市場中取勝，不更多地考慮防敗。前幾年中國某大家電企業一再掀起價格大戰，雖然取得了銷售收入和市場份額的增加，取得了戰術的勝利，卻造成了自己戰略上的失敗。

第四，戰略規劃突出整體的合理協調，如同中醫講求調養，講求整體的健康水平，使企業適應性增加。有的企業不考慮中國市場環境中有待解決的種種問題，過度剝離雖不創造收益但可節約成本的“不良資產”，從而使企業在市場環境波動中失去原有的優勢。美國有些企業為了穩定和保留研發人才，專門成立托兒所、洗衣房，使科研人員可以在工作休息時看望自己的小孩，從而能更安心工作。經營規劃則重視優勢的塑造，對沒有直接收益或擴大收益的部分盡可能減除。

第五，戰略規劃制訂要運用關于未來的模糊信息和知識，因此要較多利用社會知識力量。經營規劃必須通過掌握清晰準確的信息進行設計。不少企業的戰略研究過分強調掌握現實與過去的數據或專業知識，這就使其喪失了改造思想方法的功能，混同于經營規劃。

第六，戰略規劃是要創造發展的主動權，所以，要關注合理性創新投資。凡是尾隨其它企業的規劃，雖省力而由于缺少創新而失去未來的主動權。經營規劃是要在戰略規劃的指導下，加強優化競爭投資，應對同質化競爭趨勢，更有效發揮主動權。

第七，戰略規劃強調戰略合作要依據某個發展的共同目的，不一定要求直接增加收益。但經營規劃強調合作中直接增加收益。許多上市公司發生多次重組且屢戰屢敗，實質的原因是為了追求增加直接收益，而不考察有無共同利益、目的。論文參考網。現在不少企業集團的規劃既不像戰略規劃又不是經營規劃，其原因可能是由于各子公司與集團除了資本關系外并無共同目的。

第八，戰略規劃實施要采取戰略成本監控，既不是生產成本的分析控制，也不是企業財務成本分析控制，而是針對未來的。經營規劃是以收益指標為中心或者利潤指標為中心，實行生產成本和經營成本控制，以求效率、效益最優。

第九，戰略規劃更多體現董事長的觀念和水平，因此必須由董事長親自主持研究并實施監控。凡是捉刀由外腦包辦代做的戰略規劃，哪怕再好，也難以有效貫徹執行。因為董事長的思想方法沒有得到新的發展。經營規劃則是由總經理根據戰略規劃設計實施的。論文參考網。

第十，戰略規劃的研究制訂絕不能單獨使用系統方法，而主要使用統籌學理論，并在統籌理論的指導下，根據合理性要求，適當應用系統方法。系統方法的有效性限于在邊界清晰、目標明確、信息準確等范圍內才有效。而統籌學理論正是適應不確定情況出發把不可控因素盡量使之成為可管的，使發揮優勢和保持平衡統一起來，以適應未來變化并爭取主動。現在企業制訂戰略規劃通常都用系統方法，雖然在一定程度上理清了一些現實關系，但并未解決對未來的思想方法問題。經營規劃較多是用系統方法，但也必須有統籌思想來指導。

根據戰略規劃與經營規劃的區別，在確立決策權與經營權相對分離的體制下，選擇相應的理論方法制訂規劃，設計不同的評價標準評估規劃，是企業制訂規劃并取得成效的關鍵。

參考文獻：

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[2] 吳曉波跌蕩一百年[M] 中信出版社 浙江出版社 2007

[3] 郎咸平整合[M] 東方出版社 2008

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[5] 馬鈞中國最具狼性的總裁[M] 武漢大學出版社 2008

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