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第1篇

(一)積極性不高

員工積極性不高主要表現在以下幾個方面:

1、工作不思進取。

銷售人員在日常開展工作的過程中,表現不積極,安于現狀。工作上不求創新,不思進取,領導安排事情才做,主動性差,敬業精神不強,等、靠、要、混日子的思想嚴重。

2、疲于應付、缺少激情。

一些業務人員由于工作頭緒多、壓力大,不能很好地統籌協調,導致每天東奔西跑、疲于應付,過早地產生了職業倦怠,對工作產生了厭倦情緒,失去了干事激情。

3、走馬觀花不求甚解。

特別是新入職不久的員工,不注重學習研究,導致工作經驗不足、業務水平低下,缺乏處理問題隨機應變的能力,在工作中經常遇到新問題不能夠及時有效處理。

4、事不關己高高掛起。

一些員工做事過于計較個人得失,哪些是你的,哪些是我的,分得十分清楚,對待自己的工作不遺余力,對待責任范圍外的工作不管不問,一副“個人自掃門前雪,莫管他人瓦上霜”的態度。

(二)離職率高

眾達樸信研究院的《2014年企業離職率調研報告》顯示,房產行業員工離職率接近15%。而在伊誠,這一數據達到了20%。其中,入職在一年內的離職率高達37%,并且主要集中在入職3個月和6個月這兩個時間段。離職確實是領導者在管理過程中經常遇到的問題,員工頻繁離職,進而增加招聘次數,人員難以穩定。離職率高增加了招聘和培訓的成本;經常有新進員工,也增加了領導者的管理難度。

二、產生問題的原因

(一)積極性不高的原因

1、薪酬制度不合理。

對于實習期員工,無責任底薪為2500元/月。在成都,2500元每月的工資基本能維持正常的日常生活。正是因為給出的無責任底薪相對過高,一些員工靠底薪就能保證基本生活,所以在工作中得過且過,,形成懶散的風氣,無形中也增加了企業的成本。對于正式員工,薪資全由提成構成,沒有底薪。在房產行業,一個月沒有業績也是很正常的事,所以無底薪這種薪資制度可能會讓某些員工白白忙碌一個月而沒有任何收入,所以這種薪酬制度本身是不合理的。

2、團隊氛圍不和諧。

一是團隊成員之間缺乏溝通交流,各自為自己的利益而忙碌,不愿與人分享銷售經驗,怕被對手超越,形成一種惡性競爭。二是領導者在對員工進行批評教育的時候沒有采取適當的方法,使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態”,往往會影響組織的積極性,他們就像瘟疫一樣極具傳染性,這種傳染性會立馬拉下組織的銷售業績。團隊氛圍的不和諧究其根本是領導激勵的問題,領導者的激勵方式錯誤,出現了激勵的無效和負效應。

(二)高離職率的原因

1、招聘時缺乏崗位說明。

作為一個合格的銷售人員,需要具備業務素質、觀察能力、創造能力、社交能力、語言表達能力、應變能力等一系列的能力要求。并且在專業技能上要求要熟悉相關行業客戶情況,有一定的背景資源;具有敏銳的市場洞察力和市場分析能力;具有優秀的表達能力和理解能力,善于溝通和協調。對于學歷要求大專以上學歷,管理、市場營銷等相關專業,主要是因為這類人群接受了相對專業、系統的專業知識培訓,能夠更好的適應銷售這個行業。在伊誠的招聘簡章中,并沒有對應聘者的能力要求作出相應規定,僅僅是具備溝通交流能力及積極向上的心態,這點是遠遠不夠的。

2、缺乏對員工的職業培訓。

由于在招聘的過程中,對崗位的要求沒有明確的在招聘簡章中做出說明,導致很多業務員缺乏相關業務知識,在銷售的過程中不能與客戶很好的溝通交流,面對客戶提出的問題也不能很好的解決,從而造成業績不佳。在伊誠,對于新入職的基層員工,根本沒有進行系統的培訓,基本都是由一個老員工作為師傅帶新人。再加上高離職率,很多所謂的“師傅”本身也是入職不久的新人,對業務也了解不透徹,所以在教授的過程也是一知半解,形成惡性循環。

3、企業缺乏科學完善的人才激勵機制。

隨著企業的發展和人才結構的復雜化,按照馬斯洛需求層次理論和瓦魯姆期望理論,對于員工來說,報酬對于他們來說不僅僅是一種謀生的手段,更是一種自我滿足和自尊的需要。各種現金獎勵,五險一金,過節福利,關愛基金,父母孝順金,法定假日等多項激勵和回報,這是伊誠的激勵手段。雖然從理論上來講還是能起到激勵作用的,但是在實際的評選過程中,沒有注重公平性,也很少落到實處,僅僅只是個空口號。為了更好的體現公平和激勵員工努力工作,薪酬體系需要做出調整。在進行物質獎勵的同時,還要注意物質獎勵與精神獎勵的對稱,金錢只是一種激勵手段,但是缺少人文關懷,精神激勵匱乏,會喪失員工的積極性。在高離職率的背后就是晉升問題,伊誠的晉升全靠業績說話,業績好的就升職,但是即使升上去了,由于業績下降也會降職。本生這種晉升方式就存在缺陷。

4、領導方式。

領導者的領導方式不正確,也會影響員工業績,造成員工的離職。領導方式也是影響員工離職的重要原因之一。而在伊誠,造成員工高離職率的領導方式主要有三種。

(1)自私。

領導者將所有下屬工作取得的榮譽據為己有。遇事首先明哲保身,將責任推給下屬,尋找替罪羊。在伊誠就發生過這樣的事,年度大會上,某一門店由于業績出色受到了公開表揚,而店長卻把功勞歸于自己的管理,對業績的貢獻者沒有任何贊揚。

(2)強調領導的“權威”。

要求員工言聽計從,聽不得任何反對意見。對有所特長和能表露觀點的員工往往采取排擠、打壓的做法。領導者與員工的界限劃分的清楚,高高在上,不愿與員工打成一片。在伊誠,幾乎每天下班前的最后一項工作就是開會,而一些門店開會的內容就是店長在上面高談闊論,員工完全沒有參與其中的機會。

(3)限制員工自由。

作為房產銷售,大部分工作時間都在室外帶客戶看房或者跑商圈,而一些領導者卻總是希望員工的一切活動都在自己的監控下完成。某一門店的店長就經常到辦公室巡視,每隔一段時間就會觀察員工在干什么,一發現員工不在辦公司就打電話詢問情況,員工毫無自由可言。

三、相關解決措施

(一)提高員工積極性

1、合理薪酬制度。

對于實習期的員工來說,我認為2500元的月薪過高,可以相應下調。過高的月薪讓他們沒有學習的動力,并且無責任底薪讓他們沒有工作的壓力。所以我認為在下調月薪的同時可以相應的增加保底完成的業務量,只有在完成業務的情況下才能夠拿到底薪。對于正式員工來說,可以相應的增加底薪,全靠提成帶有很大的偶然性。對于房產行業,有些業務員一個月不開單是常事,一個相對合理的底薪能讓員工有個基本的保障。

2、團隊營銷模式。

同一商圈的幾個銷售人員為一個團隊,同一銷售團隊的員工內部競爭,不同的團隊間外部競爭,采用內外部競爭相結合的方式,就能避免團隊內員工由于怕對方超過自己而不愿意溝通交流、相互學習的狀況,從而形成良性競爭。作為領導者而言,固然應讓每位團隊成員都能擁有自我發揮的空間,更重要的則是要用心破除個人英雄主義。搞好團隊的整體搭配,培養協調一致的團隊默契,還要努力使團隊成員彼此間相互了解,取長補短。

(二)減少離職率

1、加強人力資源管理的甄選環節。

甄選是人力資源管理中招聘的重要一環,有效的甄選能為企業挑選到合適的人,減少企業的流失率,降低企業的招聘成本。伊誠如果能有效的把控人員甄選這一環節,加深對求職人員的資歷、性格、以前的離職原因的了解,就能減少離職率高的問題,也就不會出現常年招人的現象,降低企業缺人的風險。通過經驗預測法及以前的數據資料預測一年的招聘人數,制定招聘計劃,把招聘集中在一個時間,這樣能減少招聘次數,尤其是常年招人現象。面試是了解應聘者的性格、職業傾向、工作經歷及以前的離職原因,從這些方面了解該應聘者是否適合該崗位,做到人職匹配。

2、崗前培訓。

(1)樹立正確的目標。

正確的做事情固然重要,但要做正確的事,首先必須明確目標。作為領導者,首要任務就是要讓銷售人員明確目的,為什么要做銷售,協助其制定好相應的職業生涯規劃。有了目標,才有努力的方向。

(2)培養正確的價值觀。

不管我們從事何種職業,都必須建立起積極的價值觀,只有在正確的價值觀驅使下才會不斷前行。尤其是從事銷售活動,不僅是在賣東西,更是一個挑戰自我、實現自我的過程。在銷售過程中,我們隨時會受到來自各方面的考驗,這就要求我們樹立正確的價值觀,并堅定地走下去。

(3)銷售技巧培訓。

銷售技巧的培訓對于新入職的員工來說是非常必要的。只有進行了銷售技巧的培訓并在銷售過程中加以運用,才有可能達成交易。主要包括對銷售人員的心理素質和潛能培訓,基礎知識方面的培訓,專業銷售技巧培訓。而專業的銷售技巧又是重點,主要包括有銷售前的準備技巧,如了解推銷區域、找準客戶、做好銷售計劃等;接近客戶的技巧,比如電話拜訪、直接拜訪等;進入銷售主題的技巧,詢問與傾聽、產品展示和說明、處理客戶異議以及如何達成交易的技巧等。

(4)職業生涯規劃。

伊誠的員工都是富有青春與活力的年輕人,幫助員工設計他們的職業生涯,能夠使員工明白自己的發展方向,若是自己努力工作,能達到什么階段,能看到自己的未來,這樣他們就能盡自己最大的努力把工作做好,使他們不會碌碌無為,虛度光陰。規劃大致可以分為三個階段:第一階段(工作1—2年)通過崗前培訓及日常的工作學習,熟悉各個商圈、租賃、銷售、辦理相關手續等一系列的工作流程。第二階段(工作2—3年)在熟悉了工作的基本流程后,通過績效及知識的考核,符合公司要求的將晉升為店長。第三階段(工作3年以上)擔任了店經理,有一定的管理基礎,再經由總監、大區經理、總管培訓的經理等組成的高層考核團對該人進行考核,重點考核管理技能,符合標準后進行集體培訓,晉升為大區。

3、制定合理的激勵體制。

(1)適當物質激勵。

當今大多數房產行業都會根據員工的業績情況來決定是否給予相應的物質獎勵,也就是說,銷售人員事前是不知道是否有獎勵。這種情況在一定程度上也影響了員工的積極性。如果領導者在事前就能給予一定的激勵,承諾在事情完成后就能得到獎品,比如現金或者旅游等等。那么員工的積極性就會在物質的激勵下大大提升,業績可能會因為這個獎品的激勵而增長。

(2)完善晉升體制。

伊誠的晉升本身就存在問題,一切以業績說話,即使升職,也會因為業績未達標而降職,員工對自己的工作前景看不到希望,自己的人生價值得不到充分的體現。鑒于這種情況,伊誠應該完善晉升體制,對于優秀的人才要充分利用和把握,這樣才能營造一個良好的工作環境,促進企業的長遠發展。每年公司應該提前閑置崗位及晉升資格要求,首先員工自愿申請,再根據360度績效考核法對該員工進行考核,在360度績效考核中增加上司和顧客評價在評價體系中的比重,確保公平、公正,起到激勵作用。晉升的流程如下:晉升申請→人事主管進行資格審查及面談→擬定晉升人員交建議書→進入實習期→民意調查→正式晉升針對晉升人數有限的情況,我覺得可以從員工的雙重職業發展途徑入手。職位的晉升滿足了個人價值的實現,彰顯了自己的社會地位,而采用雙重職業發展途徑,將人員劃分為星級服務員,如金牌經紀人、資深經紀人、高級經紀人等不同的星級經紀人設立相應的薪酬待遇。通過對員工的關鍵績效指標進行考核,綜合上司、同事、顧客三個方面對員工進行評價,評定該員工的星級,通過該方法來彌補晉升人數的有限,以便提高員工的工作積極性。

4、人性化管理。

(1)合理工作時間。

工作時間過長反而會降低工作質量,合理的安排工作時間是保證高質量的關鍵。建議在工作時間安排上能夠實行兩班制,每周在非周末時間輪休一天,會議盡量改為一周一次。相比于每天超過12小時的工作時間,合理安排工作時間后,員工能有更多的時間進行休息,培養工作外的人際關系。

(2)提高員工參與度與滿意度。

員工也是企業的一員,對企業的大小事務都有參與與提出建議的權利,特別是員工覺得不合理的地方,比如薪資方案、大會參與度、日常作息安排等和員工息息相關的方面。如果領導者能充分考慮員工的建議,不僅使員工滿意度得到提升,工作更加敬業,同時也使企業的業績得到提高。

(3)充分尊重員工。

心理學家指出,沒有人想成為無名之輩,幾乎人人都希望被看成一個重要的人。如果一個人的個性得不到表現,個人得不到尊重,那么就會影響到工作的積極性和主動性。給員工自由發揮的空間,要相信員工的能力,不必做到事事都在監控下完成。讓員工的才能得到充分的發揮,有效活用個人長處能夠增強組織的工作效果。

(4)采取適當的評批方式。

對員工進行批評教育的時候沒有采取適當的方法,使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態”會影響團隊的積極性,拉下組織的銷售業績。那么在批評員工的過程中就要采取適當的方式,這樣不僅不會使員工難堪,還會起到激勵的作用。領導者在運用批評手段時,應注意:一是批評要從團結的愿望出發,盡可能個別進行,不要當著團隊成員批評某一個人。其次,一旦發現對方已經在考慮意見或者已經認識到自己的錯誤,就應適可而止。二是批評時,不要拿另一個員工與其作相反的比較,這是領導者在批評中常犯的錯誤。這樣不但員工心中會非常惱火,而且也不利于員工之間的團結。三是批評時就事論事,不要去提舊賬,把對方的缺點集中在一起會使問題復雜化,達不到預期的效果,同時在批評的時候必須對事不對人。四是領導者在批評時要特別有耐心,態度一定要真誠,要能站在對方的立場想問題,這樣才能讓被批評的員工欣然接受。

(5)七天內表揚一次新進員工。

每個人都希望得到其他人的認可,特別是上級的認可。在企業中,得到他人的承認,也是一個員工內心最重要的渴望和期待,是激發其積極性的重要源泉。實踐表明:七天左右表揚新進員工一次最為合適;但是如果一個員工持續有優秀的表現,也可以重復進行表揚。但在表揚時也要把握好尺度,必須是發自內心地,否則會令對方感到反感。

四、總結

第2篇

管理，最簡單意義上的理解就是對人、財、物的管理，讓人、財、物通過鏈接的形式結合起來，形成人才流、資金流、物流。彼得·德魯克眼中的管理者是：能憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，從而實質影響該組織經營能力以達成成果的就是管理者。營銷學權威菲利普·科特勒認為：“銷售管理就是對銷售隊伍的目標、戰略、結構、規模和報酬等進行設計和控制。”由此可見，銷售管理具有狹義和廣義之分。狹義的銷售管理專指以銷售人員為中心的管理。 廣義的銷售管理是對所有銷售活動的綜合管理。

“蓄水池”工程每年都吸收和引進一批批優秀畢業生走進企業。在公司選拔、栽培、委任的人才培養策略指引下，使大部分銷售員工成長為企業的管理人員。“蓄水池”工程的員工由銷售員開始做起，轉而升為副主任、主任等基層管理人員，負責基本戰略、戰術制定，管理其下銷售人員以及協調部門之間、部門與員工之間的各種關系等。 他們都經歷過長時間銷售崗位的訓練，所以絕大多數銷售人員在角色轉變過程中，以往的工作經驗幫助他們可以起到以下幾點作用：一、通過實戰經驗，可對下屬言傳身教，解決實際業務問題；二、管理人員熟悉人員和團隊，可很好地協調各種關系，節約精力和費用；三、管理者從一線成長起來，熟悉本公司各項規章制度和政策，并與各部門有廣泛的人脈關系，有利于解決各種棘手問題，還可使公司整體團隊素質大幅提高，對基本日常運營實施有效管理。

二、從銷售人員到管理人員角色轉變過程中遇到的困難

從銷售員到基層管理者角色轉變過程需要經歷培訓，輪崗，自我學習，項目參與，職責擴大，在職指導，直至成長為基層管理人員。但許多銷售人員在角色轉變過程中受到內外因素影響和制約，在他們的角色轉變中普遍存在以下問題和困難：

（一）銷售人員不能全面系統學習掌握管理人員相關知識

管理人員和銷售人員的工作性質各不相同，在基礎知識，行業知識、個人魅力塑造、公共關系、領導和決策等方面，管理者需要學習和涉及的范圍大不相同。基層管理者的工作必須從整體熟悉各個家電品牌的參數：例如有產品編碼、產品價格、產品功能、企業ERP資源管理系統、公司發展以及銷售計劃、各項活動計劃等。銷售管理人員的核心角色和職能是協調和領導團隊協作以及整體決策，通過確定目標和搭建平臺，以指導協調為主，以獨立作戰為輔，核心職能是成為目標決策者，要扮演的角色更多。這是很多銷售人員不具備的或者不重視學習的管理者能力，在轉型上受到很大制約。

（二）銷售人員固性思維，不能成功轉換職業角色

銷售人員自身的工作方式和習慣如果保持一線銷售人員的固性思維，就無法勝任管理人員的重任。許多銷售人員由于思維的局限和能力的制約，缺乏管理人員的綜合能力，為了完成上級下達的各項指標和任務，通常只會考慮回到單一的銷售中來，不能以系統的思維和方法分析解決團隊遇到的問題，頭痛醫頭、腳痛醫腳。自身工作方式和習慣方面不能轉換，按部就班、重操舊業。他們無法從管理人員的角度出發，無法站在管理者的層面做可行性分析和創造性的研究，固性思維阻礙了他們的轉型。

（三）實際情況制約，完全轉型困難

家電零售行業的企業有著輪班制和加班制的上班制度，銷售人員要轉型為管理人員，就需要擠出時間系統學習管理的一系列知識和注重實戰技巧。而對于管理者，不僅要抓好銷售任務，也要合理分配下屬的工作時間和協調各個員工之間的關系，適當分權，真正做到管理卓有成效。但有的管理者在日常事務中幾乎事必躬親，親力親為。就3C產品（計算機Computer、通信Communication和消費類電子產品ConsumerElectronics）來講，先除去管理者自身管理工作以外，還需要額外地做倉庫貨存盤點管理、對銷售門店之間的進行調貨配貨、對消費者購買行為過程的營銷參與以及售后服務等一系列工作。所以基層管理人員幾乎都面臨著以下問題：不懂授權、組織官僚、制度死板、信息不共享、責權不清楚、目標不明確、顧客眾多、人手不足等一系列問題。管理人員的時間十分有限，很難集中精力，系統學習、掌握和提高作為管理者應該有的素質和技能，受到客觀條件制約，想從銷售人員中完全轉型出來非常困難。

三、銷售人員如何成功轉型為銷售管理人員

（一）重點突破，系統學習

機會往往只留給有準備的人，銷售人員到銷售管理人員的轉變是現今企業很多銷售人員普遍的一種選擇，所以，要成功轉型一位管理人員，就應該在工作早期明確職業發展方向，未雨綢繆，做好相關工作的調查工作和準備，有意識地在團隊帶領、戰略決策、團隊協作和人員溝通等方面學習及實踐，并抓住機會，積極展示能力。而在角色轉變過程中，員工中的很多人當然也會遇到這樣或那樣的困難與問題，轉變過程不可能一蹴而就，他們需要大量時間上積累、工作上歷練、系統方面全方位學習；需要重點攻克自己的薄弱環節，化劣勢為優勢；出自身實際情況出發，對于擅長的方面強調實際運用能力，展現自己領導層面的能力，為轉型打好基礎；對于自己較弱，大家比較擔心的方面，有意識地采取相關措施進行學習、提升。以并能夠在銷售管理人員職位空缺時牢牢把握住機會，提高自己系統思考能力，規劃分析能力，總結歸納能力，展示自己的能力，取得大眾的信任和領導的青睞，再接再厲，逐漸走向系統化，不斷使自己具備銷售管理人員的基本能力。

（二）培養多方面管理能力

美國學者約瑟夫·P·瓦卡羅（Joseph P.Vaccaro）認為：“銷售管理就是解決銷售過程中出現的問題，銷售經理應該是一個知識淵博、敬仰豐富的管理者。”管理者所從屬的平臺不同，確切地說管理者更像是一棵大樹上的葉子，只有當根充分吸收更多營養的時候，葉才能更加茂盛。銷售人員和管理人員之間的關系相輔相成。要成功轉型，管理人員就必須培養多方面的個人能力，既能對銷售工作有深刻的了解，具備銷售的相關知識，同樣也需要管理者具備包括系統思維、規劃決策、歸納總結、團隊帶頭和溝通協調等一系列綜合能力。銷售管理人員要站在一定高度以團隊和整體的眼光考慮分析問題，系統全面地對銷售人員安排工作，實施計劃，制定發展方向，并在規劃指導下逐步實施，然后通過銷售培訓和帶頭作用，提高銷售效率。因此，每一個管理者，不論是處于企業、研究機構、政府、學校還是軍隊，他的組織就是和他最密切的現實。如果要完善組織和有效管理，也就必然需要培養自己多方面的能力，這是成功轉型的必經之路。

（三）打造管理者個人形象

個人和企業一樣，需要注意有策略和整體性地打造自己的形象，也就是我們所熟悉的PIS（個人形象價值）。個人的外表形象是個人文化修養和內在氣質的外化。個人的內在氣質，是管理者在社會各種環境中潛移默化、熏陶影響下，整體學識、品德、修養的總體行為積累，是個人的儀態表現基礎。管理者的形象價值不僅要從外表、禮儀等方面打造，更多的形象價值體現在管理者的職業道德行為、經營行為、服務態度、作風等行為的方面，以及管理者的價值觀念、管理者管理哲學等理念方面。管理者的形象價值與企業價值、產品價值、服務價值密切相關。管理者的形象對于企業和團隊來說是寶貴的無形資產，良好的管理者形象會對企業和團隊的產生巨大的支持作用，被賦予較高的評價。因此，管理者應高度重視自身形象塑造，不僅僅為自身轉變創造良好的光環效應，也為企業進而為顧客帶來更大的價值。成功幫助自己塑造形象，以一個飽滿，熱情的管理者的姿態展現在領導同事面前。

（四）提升綜合能力

管理者除了要將本職工作做得井井有條之外，還應積極思考本部門、企業的管理和發展規劃，主動承擔一些責任，有大局觀念，將發生的問題歸納總結，并不斷地發現問題、分析問題、解決問題。向公司領導提出自己有利的見解。真正具備管理者的綜合素質和能力。在家電零售行業中，對于顧客千變萬化的需要和要求，管理者無法計量、無法界定、無法分類。但雖然管理者不能預知未來，但是可以察覺、能夠統計、能夠分析，能夠突破局限的內部數據和開拓外部環境預測未來的趨勢和趨勢的轉變。而要做到預測走勢、預測轉變，就必須在從事自己職責的同時去了解會計、人事、營銷、定價、廣告宣傳、經濟分析、成本分析、顧客心理、對手戰略、市場環境、國家政策等等。做好這些，不僅僅是角色轉變過程中需要學習的重要方面，也是成功轉型的一條必經之路；更是作為成功管理者必須具備的綜合素質和整體能力。

銷售人員轉變為管理人員具備許多優勢，許多方法，但同時也存在許多轉變上的困難和問題。要成功轉型為管理者又不得不通過學習、實踐掌握管理者該擁有的硬性指標和綜合能力。我相信，只要銷售人員堅持充分發揮本身優勢，有效地解決問題和克服困難，充分準備，重點突破，系統學習，培養提升綜合能力等，一定可以從銷售人員成功轉型為管理人員。

參考文獻：

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[2]周三多,陳傳明.管理學[M].北京:高等教育出版社,2000

[3]陳建萍,楊勇,束軍意.企業管理學 [M].北京:中國人民大學出版社,2004

第3篇

論文關鍵詞：中小企業，培訓，對策

一、員工培訓對中小企業的重要意義

1.可以增強企業競爭力。通過培訓，員工能夠掌握正確的工作方式和方法，使他們的工作質量大幅度提高，企業的成本也會因此得到進一步的降低。通過培訓，可以加強企業員工之間的溝通和協調，減少部門間的摩擦和沖突，增強企業的凝聚力和向心力，大大提高整個企業的工作效率。因此，員工培訓會增強企業的競爭力。

2.有助于提高企業的績效。通過培訓，使員工獲得或改進了與工作有關的知識、技能、態度，員工的個人績效將得到進一步的提高。企業的績效是員工個人績效的集合，員工個人績效的提高勢必會帶動企業整體績效的提高。

3.有利于滿足員工個人的需求。很多員工，尤其是優秀的員工，如果在很長時間內能力得不到提高，將會產生茫然感和失落感，在這種情緒的影響下，可能會促使他們離開企業另謀他就，企業將失去大批優秀的人才，因此企業管理論文，企業應及時對員工進行相應培訓，以滿足員工的培訓需求。

二、中小企業員工培訓存在的問題

1.管理者對培訓缺乏正確的認識。很多中小企業的管理者由于自身素質不高，缺乏對培訓的正確認識。第一，有的管理者擔心，員工經過培訓后，技能提高的同時會不斷要求企業加薪，而增加企業的成本；第二，有的管理者擔心，員工培訓后離開企業，企業將白白浪費培訓成本；第三，有的管理者擔心，員工培訓會耽誤企業的工作。而企業的人才非常注重自身能力的提高，如果在很長時間內沒有學習機會的話，他們就會產生強烈的茫然感和失落感，在這種情況的驅動下，他們可能就會尋找其他的就業機會而滿足自身發展的需要。

2.對培訓的重視程度不夠。很多中小企業認為，培訓對于企業是可有可無的事情，因此，對培訓缺乏足夠的重視。很多中小企業不僅沒有專門的培訓機構，甚至將人力資源部門也歸入后勤或其他部門。一些中小企業由于資金緊張，只對員工進行入職培訓，缺乏對員工的中遠期培訓，一些效益不好的中小企業甚至取消了對員工的培訓投入。培訓投入的嚴重不足勢必會影響培訓工作的正常運行。

3.輕視對中高層管理者的培訓。很多中小企業的管理者認為，培訓只是針對基層管理人員和員工進行的工作，中高層管理者是企業的人才，自身能力和素質較高，沒有必要進行培訓，因此，很多中小企業的培訓主要是針對基層員工，對于管理者的培訓少之又少。中高層管理人員是企業的中堅力量，決定著企業未來發展的戰略和方向，他們決策的正確與否將直接關系到企業的生存和發展，因此，不斷地提高管理者的能力和素質對企業尤為重要，企業應將中高層管理者的培訓作為企業培訓工作的重要內容。

4.缺乏培訓需求分析。培訓需求分析是指了解企業員工需要參加何種培訓的過程。培訓需求分析在整個培訓過程中起著決定性的作用。只有進行培訓需求分析，企業的培訓才能有的放矢，才能使培訓的結果與企業的需求不相背離，才能真正解決企業存在的問題。大多數中小企業在對員工進行培訓前沒有進行培訓需求分析企業管理論文，哪里出現問題就培訓哪里，培訓工作既沒有計劃，也沒有形成良好的制度和規范，使得員工認為培訓是可有可無的事情，參加培訓的積極性不高，導致企業的培訓效果十分不理想。

三、完善中小企業員工培訓的對策

1.樹立對培訓的正確認識。中小企業的管理者應轉變觀念，形成對培訓的正確認識。第一，管理者不應認為，員工參加培訓就是為了漲工資，其實，很多員工希望通過培訓提高自身的技能，使自己的素質和能力得到不斷地提高，因此，適時地對員工進行培訓會滿足員工的培訓需求中國知網論文數據庫。第二，管理者不應因擔心員工存在跳槽的可能性，而減少對員工的培訓。可能有的員工正是因為企業缺乏對他們的培訓，而導致他們的流失。因此，企業應及時滿足員工的培訓需求，避免人才流失。第三，管理者不應因擔心對員工的培訓會耽誤工作而減少對員工的培訓，從另外的角度來看，員工經過培訓后，個人績效會得到一定程度的提高，將給企業帶來更大的經濟效益。

2.加強對培訓的重視程度。中小企業為了增強自身的競爭實力，應加強對培訓工作的重視程度。第一，中小企業應建立與培訓相適應的組織結構，以保證培訓工作的順利進行。中小企業應建立獨立的人力資源管理部門，將培訓工作視為人力資源管理部門的一項重要工作。在條件允許的情況下，企業可以建立獨立的培訓部門，以增強對培訓工作的重視。第二，中小企業應建立與培訓相適應的組織制度。建立良好的培訓制度是促使培訓工作順利進行的重要保障。麥當勞非常注重對員工的培訓，為了調動員工對培訓的熱情，將員工的培訓與員工個人的職業生涯有效結合起來。麥當勞在對新員工進行培訓時，主要是學校麥當勞工作手冊和現場觀摩；如果想升為店長，必須在地區的培訓中小學習；如果想升為區域經理，必須到全國的培訓中心去學習；如果想升為大區經理，必須到美國的漢堡包大學去學習。

3.加強對中高層管理者的培訓力度。中高層管理者是企業的核心員工，擔負著發展企業的重大責任企業管理論文，他們素質的好壞對企業的發展有很大影響。只有中高層管理者具備豐富的知識，開闊的視野、超前的眼光和創新的思維，才能形成正確的決策和思路，才能推動各部門工作順利展開，因此，管理者的學習與培訓具有更重要的意義。如果依照重要程度將企業各類人員的培訓進行排序，決策層的培訓應優先于一般管理層的培訓，一般管理層的培訓應優先于一般員工的培訓。對中高層管理者的培訓不應只能留在學歷的提高，更重要提高他們的管理能力以及戰略規劃等各方面的能力，使他們了解現代的企業制度和市場經濟的運行規律，同時，還要提高他們的外語和計算機水平，使他們真正具備現代管理者的素質和能力。

4.做好企業的培訓需求分析。培訓需求分析是整個培訓工作的前提和基礎，只有進行科學的分析，才能使企業做出正確的培訓決策。中小企業可以從組織層面、任務層面和員工個人層面來進行培訓需求分析。（1）組織分析。中小企業可以依據企業未來的發展戰略以及企業整體績效存在的問題來決定培訓的重點。例如：企業確定未來的發展戰略是開發新產品，企業就應重點對研發人員、技術人員和銷售人員進行培訓，以保證企業發展戰略的實現。（2）任務分析。任務分析主要是針對具體工作而言的，是指為完成特定工作需要而對員工進行技能、知識和能力的培訓。中小企業可以依據企業每項工作的工作標準，有針對性地對員工進行崗位勝任能力的培訓。（3）人員分析。中小企業可以根據企業員工現在績效存在的問題，來確定員工需要何種培訓。

參考文獻

[1]蔣瑩冰.淺析中小企業員工培訓問題.科技咨詢導報，2007，（9）.