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第1篇

【摘要】我國人力資源管理與開發在團隊方面做了大量的研究,本文分別從團隊構建研究、高層管理團隊研究、團隊核心競爭力、虛擬團隊的研究和團隊績效與激勵研究五個方面進行文獻綜述,并得出團隊研究的結論及其未來研究趨勢。

【關鍵詞】人力資源管理;團隊研究;綜述

1團隊構建研究評述

周鵬飛對高效虛擬團隊的構建研究指出虛擬團隊是企業實現其戰略目標的重要因素,分析了動態競爭環境下的虛擬團隊影響因素和虛擬團隊分析模型,以及制約團隊效能發揮的因素,提出了構建高效虛擬團隊的理論和方法[1]。

柳洲,陳士俊,張穎對跨學科科研團隊研究中,從團隊內部的學科交叉障礙和外部環境制約因素兩方面入手,對跨學科科研團隊的建設提出了對策和建議,即營造以人為本、相互關愛的工作氛圍、建立科學高效的激勵評價機制、加強適合學科交叉的科技管理體制建設[2]。

柳洲,陳士俊根據我國產業發展的現狀和趨勢,指出應合理設計創新團隊的宏觀布局,建立跨學科、跨部門、跨地域的開放式科技創新團隊。科學實施科技創新團隊的分類管理和科學的多層次目標系統管理,建立健全靈活合理的選人用人機制和激勵約束機制[3]。

團隊構建是團隊發展的前提,它必須依托團隊構建原則和機制。目前團隊構建是一種建立在高效虛擬、學科交叉、智能互補、思維各異基礎上人員的互相配合協助。

2高層管理團隊的研究評述

對高層管理團隊研究方面,Hambrick和Mason(1984)提出了經典的“高層梯隊理論”,認為組織的戰略選擇和績效水平在很大程度上取決于企業高層管理人員的管理背景和特征,所以對高層管理團隊的研究主要集中在對團隊成員的研究。即:成員傳記性與企業業績、個體特征與企業業績、領導行為與團隊有效性、團隊內薪酬差距與企業績效、高層管理團隊的異質性等研究。

王智慧、魏利群對高管團隊成員的傳記性特征與企業業績之間關系的實證研究得出了:現階段高管團隊的平均年齡較高對組織績效的提高是有利的,年齡的多樣化程度與公司績效之間存在著負相關[4]。

王瑛、官建成研究發現:企業高層管理者的個體特征與企業的競爭策略及績效之間存在著明顯的相關性,并且不同的學歷在企業戰略的選擇方面會出現很大的區別[5]。

吳維庫,富萍萍,劉軍在以價值觀為本的領導行為與團隊有效性在中國的實證研究的論文中,提出團隊成員角色的明確、智力開發與魅力型領導與團隊的有效性存在正向相關關系[6]。

龐金勇在國外團隊理論視角下的高管變更研究綜述的論文研究中,從團隊特征與高管變更、團隊內部忠誠與高管變更、團隊內部權力爭奪與高管變更、團隊外部環境與高管變更四個方面論證了團隊理論下的高層變更[7]。

李超佐,孫貽文在高管團隊內薪酬差距影響企業績效的因素分析方面得出如下結論:(1)企業的多元化程度與高管團隊內的薪酬差距成正相關關系;(2)公司規模越大,高管團隊內薪酬差距越大;(3)企業的投資流出比率越大,高管團隊內薪酬差距越大;(4)高管團隊人數與薪酬差距之間的相關性不明顯,實證結果既不支持錦標賽理論也不支持行為理論[8]。

黃宏斌,秦輝,涂少偉在企業高層管理團隊研究探討中指出高層管理團隊的人口統計學特征包括年齡、教育、任期、職業背景、社會經濟地位等。研究表明,人口統計學特征對組織革新、戰略、領導者更替以及組織績效有重要的影響。并且從以下方面:規模大小、年齡、教育水平、任期研究了高層管理團隊的異質性[9]。

張平探討了高層管理團隊的年齡、任期、教育、職業經驗、認知等異質性以及不同文化環境對企業績效、戰略的影響,分析已有研究的局限和提出未來研究的展望,并指出高層管理團隊的異質性是指團隊成員間人口背景特征以及重要的認知觀念、價值觀、經驗的差異化[10]。

歐陽慧、曾德明、張運生研究表明團隊異質性與公司戰略、企業績效之間存在顯著的相關關系,而這種關系同時受到企業、團隊所在社會背景、行業環境的影響[11]。

3團隊核心競爭力的研究評述

團隊的核心競爭力是團隊持久發展的關鍵實力,從什么方面提升團隊的核心競爭力是團隊研究的關注點。對團隊核心競爭力的研究主要是對科技創新型團隊的研究。

曾德明、張運生、陳立勇對新技術企業R&D團隊研究中指出,高新技術企業的競爭更多的表現為連續、高效、敏捷的,核心能力的競爭。其中,團隊的有效治理機制是關鍵,認為從組織機制、沖突管理機制、激勵機制、知識管理機制、產權機制等五個方面9來構建團隊治理機制,來提升團隊的核心競爭力[12]。

汪擇分別通過八個方面對團隊的核心競爭力展開論述,即企業的規范化管理、資源競爭分析、競爭對手分析、市場競爭分析、無差異競爭、差異化競爭、標桿競爭和人力資源的競爭,進一步指出團隊核心競爭力是對手短期內無法模仿的,企業長久擁有的,使企業團隊穩定發展的可持續性競爭優勢[13]。

4虛擬團隊的研究評述

虛擬團隊往往是動態的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨時間、跨地域的人員組成。對虛擬團隊的研究主要集中在對虛擬團隊的界定、虛擬團隊的一般管理策略、虛擬團隊的成員管理、虛擬團隊的薪酬激勵、影響虛擬團隊有效性的因素、虛擬團隊和傳統團隊的比較等幾個方面做出研究。

Lipnack&Stamps(1997,2000)提出的,他們將虛擬團隊定義為“一個由跨時間、跨空間和跨組織界限,依靠技術,為某個共同目標而相互獨立工作的人們所組成的團隊”。這個定義強調的是,區別于傳統團隊,虛擬團隊要跨越種種界限,通過網絡交流技術聯系起來[14]。Janvenpaa對全球虛擬團隊定義為“短期的、文化多元的、地域分散并進行電子化溝通的工作群體?！盵15]

王重鳴,唐寧玉采用質的研究方法對國內近年來出現的虛擬團隊研究進行檢索、編碼和分析,從研究設計和方法、研究主題和內容的角度對國內的虛擬團隊研究進行了分析,并比較了國內和國外虛擬團隊研究上的差異,最后指出了未來國內虛擬團隊研究的努力方向[16]。

顏士梅通過對虛擬團隊和實體團隊的區別研究指出團隊成員的臨近程度、互動特征、資源利用、控制和責任、文化和技術存在很大的差異,由此得出對虛擬團隊進行管理時,需要從文化差異、溝通、技術和團隊協調等方面入手[17]。

趙祥宇虛擬團隊人力資源管理面臨著新的挑戰,有效管理虛擬團隊人員應該注意改變員工的角色定位、明確團隊戰略目標、建立和完善溝通機制以及建立有效的激勵和約束機制[18]。

鄧靖松和王重鳴根據虛擬團隊的特點,提出了虛擬團隊自行申報掛鉤獎勵制度、懲罰和獎金相結合的兩種不同設計框架下的薪酬方案。這些顯示出國內研究者對虛擬團隊實際過程中的難點和人員管理的關注[19]。王小琴指出虛擬團隊的績效管理與激勵要采用外部激勵和內部激勵相結合,不管內部激勵還是外部激勵,都必須與團隊的工作績效掛鉤,并形成一個完善的反饋體系,并且將外部激勵分為團隊地位和團隊成就,內部激勵分為團隊文化、團隊融洽度和團隊成員激勵[20]。

5團隊績效與激勵的研究評述

團隊績效與激勵是從團隊管理理論的重要研究內容,團隊構成(人口特征背景,包括教育水平和經歷等)和組織績效與激勵密不可分。在這一方面研究主要集中在對團隊績效與激勵和報酬的合理性研究。

張,李懷祖從研發團隊的異質性出發,將報酬模式與研發效率聯系起來,提出了研發團隊異質性對研發效率的影響模型,從理論上探討了研發團隊異質性與報酬模式的匹配對研發效率的影響[21]。

金泉,丁棟虹對團隊創業績效的研究中指出,團隊創業績效影響因素:創業團隊成員的能力與觀念、創業團隊成員的關系狀況、創業團隊的文化特性,對創業團隊進行激勵[22]。

王艷梅,趙希男對團隊協作最優激勵模型進行了分析,通過構建生產委托模型,研究了激勵結構與團隊協作之間的關系,得出了委托人最優的激勵系數設置,分別就人關于自身努力及幫助努力相互獨立及相互替代兩種情形下人及委托人的最佳選擇進行了分析[23]。

劉光輝,吳先金對團隊激勵模式進行了研究,指出將激勵理論與團隊工作相結合,根據學習型組織激勵模式構建學習型團隊激勵模式,并分別對基于團隊整體的激勵模式、基于團隊成員個體的激勵模式、團隊綜合激勵模式進行系統的分析和研究,力圖使團隊激勵模式更趨完善、合理[24]。

6團隊管理研究結論及其研究趨勢

第2篇

1.科研活動的特點。首先，科研工作是一個復雜而系統的過程，有些科研工作項目周期長，且無任何規律可循，對績效考核周期的設定是一大挑戰；其次，科研活動的進行往往都以團隊的模式開展，很多的時候是多個團隊跨團隊合作，在研發項目過程中出現的問題很難區分責任；最重要的一點，研發活動是一種創造性的活動，其研發的過程和結果，都很難量化。研發的成果在進行產業化之前，很難精確的判斷其價值，而且產業化也需要一個比較長的過程，因此科研成果的價值體現有時候就會需要一個比較長的周期。即便有了產業化的成果，也很難區分清楚對最終結果的影響，哪些影響是來自于最初的科研過程，那些是來自于產業化的過程，哪些是來自于產品市場推廣的過程。

2.科研團隊與科研人員的特點。在科研團隊內，由于專業和分工不同，所承擔的工作任務的工作量、工作難度以及任務本身的價值也存在很大的差異，因此團隊成員在科研項目中的相對貢獻大小很難量化和界定；其次，科研團隊的成員普遍具有高學歷、高智商和高收入的特點，自我意識強，注重自我實現與價值體現，對績效管理的合理性、嚴謹性與公正性有很高的要求。

二、科研團隊績效管理的現狀

1.在績效管理角色定位上出現偏差?？蒲袌F隊的管理者多為技術出身，很多團隊的管理者重技術、輕管理，缺乏績效管理的意識，視績效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個團隊放在了績效管理的對立面，導致績效管理無法落到實處，流于形式。另外，人力資源部的績效管理人員缺乏研發經驗，對科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對科研工作的特點設計出一套合理有效的績效管理體系。

2.混淆了績效管理與績效考核。很多科研團隊的績效管理只有績效考核的環節，忽視了績效管理其他的環節，沒有績效目標的設定與溝通，沒有及時的進行績效輔導，也沒有績效考核后的績效溝通和績效改進的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負面的印象，從而導致員工對績效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。

3.科研團隊管理者缺乏必要的績效管理技能。有些科研團隊的管理者缺乏有效的績效管理的培訓，在績效目標設置、績效溝通和績效考核的技能上比較薄弱，導致考核的結果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應團隊成員的實際績效，進而導致員工對績效管理工作的抵制。

4.績效指標設計不合理。一是考核對象的選擇有很大局限性，有的企業只對項目團隊進行考核，對團隊成員的個人價值沒有進行衡量，導致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團隊成員個人積極性和創造性的發揮；有的企業只對個人進行考核，同樣也會導致員工的“個人主義”，對團隊的協作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內部的矛盾。二是考核維度設置的局限性，很多團隊的考核指標都是執行力、積極性、創新性等定性指標，無法對團隊的戰略進行有效支撐，也無法體現員工和團隊的實際工作價值。三是績效指標都是短期經濟目標，忽視了長期的發展性和戰略性指標，導致績效管理與團隊戰略缺乏相關性，同時也導致團隊管理者和員工的短視行為，不利于團隊的可持續發展。

5.績效考核結果沒有得到有效的應用。很多團隊的考核結果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結果運用到團隊的運營質量分析，也沒有與團隊成員的薪酬、培訓、晉升以及職業發展相關聯，從而失去了績效管理的價值。

三、科研企業在績效管理中的策略分析

1.樹立先進的績效管理理念?？冃栴}的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎懲。團隊的戰略目標，必須通過員工的工作成果來實現，管理者的管理目標，也必須通過員工的行為來達成，所以必須把團隊戰略目標與員工的業績目標統一到績效管理上來。在這個過程中，團隊管理者必須將團隊的戰略目標進行分解，通過與員工的溝通與達成共識，落實到每個員工的任務目標上，制定員工的績效目標；在績效目標制定之后，管理者還要緊密關注工作過程，及時溝通，鼓勵員工的績優表現，對工作的偏差及時的調整，對員工提供有效的支撐和輔導，幫助員工達成績效目標；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對員工工作的關鍵行為進行記錄，為真實的反映員工績效保留依據；績效考核完成之后，管理者還必須進行績效面談和績效反饋，通過坦誠的溝通，指出員工在考核周期內的成績與不足，共同制定下一個周期的績效目標與績效提升方案。因此作為科研團隊的管理者，應該主導團隊的績效管理活動，并在績效管理的過程中承擔目標溝通、績效輔導與記錄、績效考核與反饋的重任。

2.建立完善的績效管理體系。一個完善的績效管理體系是包含了績效目標制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用與績效反饋與績效改善的不斷改進和持續提升的循環過程。績效目標制定是績效管理的第一個環節，是績效管理的起點，是績效管理有效的前提，如果員工的績效目標偏離了團隊的戰略目標，那么績效管理便失去了意義。員工的績效目標必須與團隊的戰略目標保持一致，研發團隊的管理者將團隊的戰略目標逐級分解，在和研發人員溝通達成共識之后，一起制定研發人員的個人的績效目標?？冃繕说闹贫ㄒ裱璖MAT原則，即具體的（specific）、可衡量的(measureable)、可達成的（attainable）、相關的（relevant）、有時限的（time-based）?？冃лo導溝通是績效目標實現的過程，也是績效達成的關鍵環節。一方面，團隊的管理者要密切關注員工的工作狀況，包括科研項目的推進進度、存在的問題和難點、備選的解決措施等，同時也要為員工提供及時的幫助，如資源爭取、跨部門協調溝通和解決問題的建議等，營造良好的工作環境；另一方面，管理者要認真收集員工的績效信息與資料，記錄績效過程中的關鍵事件和與員工溝通的重要內容，作為績效評價時的依據?？冃Э己嗽u價是對員工績效好壞的評判過程，該環節的有效性取決于三個方面。一是考核者的確定。承擔考核者角色的可能是被考核人的上級、同事、下屬、客戶和員工本人，對一般項目團隊內的科研人員來說，考核者主要是上級和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據不同類型的考核指標選擇適應的考核方法，定性與定量相結合；三是對考核者進行培訓，通過培訓盡量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準確性和合理性?？冃Э己私Y果的應用是績效管理有效性的保證，績效考核結果能否得到合理有效的應用決定了員工參與績效考核的積極性?？己私Y果要與員工的薪酬調整、晉升以及職業發展相掛鉤；同時，績效分析的結果也可以應用于團隊的經營質量分析，只有體現出了績效管理的價值，績效管理才會得到員工的重視?？冃Х答伵c績效改善是一輪績效管理的終點，也是新一輪績效管理的起點?？冃Х答伿菫榱俗寙T工知道自己在一個績效考核周期內的績效表現是否達到了目標，有哪些優勢和不足，并就績效考核結果與管理者達成一致；而績效改善則是管理者要和員工一起分析績效不佳的原因，尋找績效改進的可能性和方法，并制定績效改進的目標和計劃，從而進入新一輪的績效管理循環。

第3篇

1.管理范圍問題IT項目實施的過程和涉及的管理范圍非常復雜，所以在其管理過程中經常出現一些問題。首先，從客戶角度來說，客戶本身對項目的界定不清晰，對項目的功能描述過于表象化，這導致項目范圍不夠明確。其次，IT項目組與客戶缺乏有效溝通，項目組對客戶需求理解不充分，必定會影響整體項目的管理。再次，客戶有可能在項目實施過程中對原有項目計劃進行變更，增加或減少業務要求，導致整個項目范圍發生變化。最后，IT項目經理管理意識欠缺，在帶領團隊做項目時，未能有效開展管理工作。

2.團隊管理問題我國IT項目團隊管理存在以下問題。第一，管理概念問題。傳統IT項目管理只重視技術發展，而忽略了團隊建設。第二，團隊合作問題。IT項目管理并非一個人的工作，而是一個團隊的工作，團隊中個人的工作出現問題，必將影響到整個項目的建設進程。第三，團隊分工不明確。IT項目目標明確，目的性很強，如果分工不明確，則可能出現責任劃分不清的問題，導致整個項目出現問題。第四，團隊溝通問題。IT項目管理是一個復雜的過程，如果團隊之間缺乏良好的溝通，項目的建設發展必將受到嚴重影響。

二、IT項目管理的優化策略

1.優化項目范圍管理要高效、優質地完成一個項目，第一要務就是利學、系統地做好范圍計劃編制。首先，在分析客戶需求、確定項目范圍后，項目經理需對項目范圍進行針對性的時間、人員拆解，根據項目要求，把項目劃分為若干可操作階段，形成更容易管理的單元，以便項目有序、有效地開展。其次，根據項目各單元劃分，科學構建項目小組，在綜合考量各成員的知識技能領域后，有效分配項目單元任務。