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第1篇

[摘要]操作風險和信用風險、市場風險一起被巴塞爾協議界定為金融機構面臨的三大主要風險。本文從行為科學的角度對商業銀行員工操作風險進行了分析，并相應地提出了改善員工操作風險管理的建議。

[關鍵詞]行為科學員工操作風險風險管理

一、銀行操作風險概述

操作風險是指在金融機構內由于工作人員的行為錯誤、不完善的內部控制、系統錯誤,以及不可控制的事件所引起的收入或者現金流的波動。操作風險可以分內部操作風險和外部操作風險。內部操作風險分為員工風險、流程風險和系統風險。員工風險又分為操作失誤、員工內部欺詐和內外勾結、越權行為、違反用工法、關鍵人員流失。本文所研究的操作風險指的是員工操作風險。員工操作風險是我國商業銀行面臨的主要風險之一，其在商業銀行風險中的比重遠大于國際同行的水平。近幾年我國的商業銀行員工操作損失頻發，已經引起了我國金融界高度重視。因此，員工操作風險管理的研究在我國有著重要的現實意義。

二、基于行為科學的商業銀行員工操作風險管理分析

1.組織價值觀在商業銀行員工操作風險管理中的應用

現代行為科學理論認為組織價值觀是規范和管理人員行為的核心。根據行為科學理論，人的一切行為都出自于人的心理活動，即人的動機、態度，而動機、態度又受制于人的需求和環境的刺激這兩大因素。環境是一種客觀事物，人無法選擇，而需求則是主觀的東西。因此為了控制人的行為，就要對人的需求進行調節。由于價值觀對人的需求具有巨大的作用，因此就可以成為行為的控制器，也自然成為了員工操作風險管理的核心內容。所以要對員工行為進行有效的約束，使得員工按照銀行的規章制度進行規范的業務操作，使得員工時刻保持以銀行利益最大化的自覺性，就必須從員工的職業觀、價值觀著手，努力營造全體員工團結一致、共創銀行業績的氛圍。同時，對員工操作風險的管理不是通過強迫命令、硬性服從來統一員工的行為，而是用柔性化的手段對人的心理進行改造。通過樹立正確的價值觀，使它內化為員工的意識、觀念、態度和習慣，自覺地將自己的行為與組織的目標保持一致，使員工有歸屬感和價值認同感，進而使得銀行員工始終按照銀行的規則和程序來操作，減少操作失誤。這還可以減少監督成本，提高銀行業績。

2.行為激勵功能在商業銀行員工操作風險管理的作用

由誘因觸發動機，再由動機到達目標的過程就稱為激勵過程。根據行為科學理論，銀行員工風險的激勵功能可以從以下方面解釋。從“目標理論”看，目標是引發人的動機誘因，是一種極其有效的激勵因素，缺乏目標激勵的行為將是低效率的。應該將員工的理想追求與銀行的目標結合起來，使雙方為了共同的目標奮斗。這種共同目標的形成不能只是對員工進行價值觀培養，更重要的是要建立一整套的規章制度，在制度中實現二者目標的統一。在銀行內部設置完善的獎懲制度，使員工受到激勵，這樣可以使員工盡量減少操作失誤，從根本上降低員工操作風險。同時銀行良好的激勵機制，使得員工增加自我意識，使得員工更加認真工作以爭取獎勵，盡量減少操作失誤以避免懲罰，透明的獎懲制度還可以減少關鍵員工的流失風險。

三、從行為科學的角度對加強商業銀行員工操作風險管理的研究

根據行為科學理論，可以從價值觀和激勵功能角度來加強員工操作風險管理。具體可以從以下幾個方面來加強員工操作風險的管理。

1.在銀行內構建全體員工與銀行共同發展的價值觀。行為科學告訴我們，共同的價值觀能很好地團結全體員工為銀行的利潤和聲譽共同努力。首先，要構建商業銀行內部的企業文化，形成一種為抑制操作風險共同努力的氛圍。其次，要在平時的工作中加強團隊建設，員工之間形成一種分工協作的關系。再次，要把這種共同的價值觀體現在銀行的規章制度中。這種共同價值觀會增加員工的責任感，降低操作風險。

2.完善銀行風險管理規章制度。首先，銀行內部要建立一個全面的、系統的操作風險管理的規章制度，員工要按照此規章的要求有計劃、有步驟地進行金融業務操作。其次，對于一些難以規定、時效性較強的金融業務要有一個大致的應急方案。再次，要提高員工的業務素質，面對一些特殊情況能隨機應變，做出最合適的選擇。風險管理規章制度可以使員工進行金融業務時有據可依，降低操作風險。

第2篇

摘要:在日益激烈的市場競爭中,商業銀行的服務工作對員工的綜合素質提出了越來越高的要求。本文闡述了商業銀行員工應該具備的十大觀念意識,指出培養員工的這十大觀念意識是商業銀行做好服務工作的前提條件。

關鍵詞:商業銀行員工觀念意識

一是服務意識。學者們紛紛指出,當今的時代是“買方時代”,買方時代就意味著服務時代的來臨。商業銀行是地地道道的服務行業,這就要求它的從業人員首先必須樹立優質服務的意識,時刻牢記自己在工作崗位上只是一名為顧客服務的服務生,無論你地位多高,也無論是老是少,只要一走上崗位,你就只有一個身份,那就是全心全意為顧客服務的服務員。你高興也好,不高興也罷,你都必須為顧客提供主動、熱情、耐心、周到的服務。誰要是做不到這一點,誰就不是一名合格的員工,哪個銀行做不到這一點,哪個銀行就不會有自己忠誠的顧客,就會被消費者無情地拋棄。因此,對員工持之以恒地進行服務意識的教育和培訓,使他們牢固地樹立優質服務的意識,是我們當今每個商業銀行都應該抓緊抓好的一項十分重要的基礎工作。

二是誠信意識。誠信是做人之本,也是企業的立身之本。當今的商業銀行要想在激烈的市場意爭中立于不敗之地,就應該切實做到誠信經營和誠信服務,而要做到這一點,所有員工的誠信意識尤為重要,員工的誠信意識是商業銀行誠信經營和誠信服務的重要保證。如果從業人員誠信缺失,心里沒有裝著“誠信服務”四個大字,那么,是絕對不可能使顧客滿意的,而顧客不滿意當然就無從談及經濟效益和社會效益了。

三是寬容意識。所謂寬容意識,就是要求銀行員工牢固樹立“顧客永遠都是正確的”思想觀念,無論是多么刁蠻的顧客,我們都應該把他們當成“上帝”,一視同仁地對待他們,做到罵不還口、打不還手,不與顧客爭辯,不與顧客理論,只對顧客友善,只對顧客熱情。這種態度來自員工的人格修養,也來自員工對顧客的熱愛和理解。與其說這是一種寬容,還不如說是一種美德,如果我們的員工具備了這種胸懷和美德,那我們就具備了戰無不勝的市場竟爭核心力。

四是團隊意識。我們每一個員工都是一個特殊的個體,但是我們必須記住,我們每個個體又都是相互聯系、相互依存的整體,誰都離不開自己的組織,誰都離不開自己的團隊。正如歌中所唱:“一支竹篙難渡海,眾人劃漿才能開動大帆船”,團結就是力量,團結才有力量。銀行員工都應該時刻牢記自己是組織的一分子,只有大家既分工又合作才能共同完成組織的任務目標,同時,也才能成就每一個個體的人生追求和職業理想。

五是形象意識。與團隊意識密切相關的是員工的形象意識。形象意識就是要求員工要時刻牢記自己不僅代表著自身的形象,更是代表著銀行的企業形象,他們在顧客面前的一言一行就是銀行組織的一言一行,顧客是通過感知每個員工的言行來感知銀行形象的。員工的言行直接作用于顧客的感受,員工形象在顧客心目中的印象如何,直接影響銀行在社會公眾心目當中的知名度和美譽度。因此,商業銀行要加強對員工形象意識的教育和培養,使他們都樹立起明確的組織形象意識。

六是禮儀意識。我們的國家是禮儀之邦,我們的人民以禮儀著稱于世,我們的顧客也總是習慣于用傳統的禮儀美德去衡量企業的服務質量,這就要求銀行員工一定要有禮儀意識,要講究禮貌待客,講究文明服務,講究仁、義、禮、智、信。現在,幾乎每個商業銀行都有自己的服務禮儀規范,但是,也有許多銀行還沒有真正把它落實在服務的每個細節上,我們還有許多員工沒能從思想觀念上牢固樹立起文明禮貌的意識,禮貌待客、文明服務還沒有真正成為我們每個員工的一種職業習慣,這就說明我們在這方面還有許多工作要做,商業銀行在員工文明禮貌意識方面的教育仍然任重而道遠。

七是交際意識。俗話說,結識新朋友,不忘老朋友,朋友多了路好走。我們服務行業的員工一定要有交際意識,要主動與顧客交朋友,服務應該主動熱情。如果我們能把每一個顧客都當成自己的親朋好友來對待,那我們就不可能沒有經濟效益和社會效益,現代公共關系學特別強調企業員工的交際意識培養,每一個員工都應該主動把自己當成組織的公關人員,廣交朋友,結成最廣泛最親密的公共關系。只有這樣,社會公眾才能最大限度地成為我們的順意公眾而不是逆意公眾。

八是快樂意識。很多服務企業現在都有一句口號,叫做“我服務,我快樂”。的確,對于服務行業的員工來說,自覺樹立快樂意識非常重要,因為如果自己的觀念中沒有快樂意識,就不能真正做到主動熱情耐心周到的微笑服務,對待顧客就不會有良好的服務態度。所以,銀行員工都應該時刻保持快樂心態,牢記“我快樂然后顧客才能快樂”,真正做到快樂服務,優質服務。

第3篇

市場經濟是效用經濟，市場中的每一分子都以理性的思維進行思考，所有選擇及行動均以實現自身利益最大化為目標，因此，本文的討論基于單位與員工都是完全理性且風險中性的，并作以下假設：

假設一：在職能制組織結構中，單位利益最大化最直接也最常見的表現形式就是部門或崗位利益最大化，因此，本文設定單位向員工提供崗位的目的是實現崗位凈收益的最大化，而員工選擇崗位同樣以個人凈收益最大化作為唯一標準。單位的凈收益主要指員工在具體崗位為單位創造的價值扣除單位向員工所支付的報酬；而員工的凈收益主要指員工所獲的報酬扣除員工提升素質的成本以及在具體崗位所付出勞動的復雜程度，如員工為儲備知識、提升能力的成本以及所運用勞動技能的復雜性和承受風險責任的大小等。

假設二：為分析方便，僅將崗位分為難度相對較大、風險責任相對較高的崗位(簡稱復雜崗位，下同)和難度相對較小、風險責任相對較低的崗位(簡稱簡單崗位，下同)兩類。此處復雜崗位與簡單崗位并不簡單地以腦力勞動與體力勞動作區分。如特定組織中個別崗位雖然是體力勞動，但如果其需要很強的身體素質或承受很大的風險責任，也可看作是復雜崗位。

假設三：為簡化推導，根據中央銀行工作的實際情況，設定單位與員工已有一定時間的雇傭關系，掌握員工的長期工作表現，并能合理地將員工劃分為兩類：相對高素質的員工與相對低素質的員工。相對高素質員工具有較高的勞動技能、能承受較高的風險責任，帶來較高的勞動生產率。相對低素質員工則相反。

假設四：單位在員工崗位雙向選擇中原則上不行使解雇權，即使是對相對低素質的員工，因此，單位必須通過優化內部人力資源配置以實現利益最大化。

假設五：本文所指單一價格并非完全一樣的同一價格，而是指差異不大的勞動力價格。[1]

二、人盡其才、才盡其用是人力資源管理實踐以人為本精神的具體體現，更是一個組織最大限度發揮人力資源優勢的必要條件。要實現這一目標，組織除應關注外部公平以外，更應注重內部公平，構建有效的激勵約束機制，為人才的成長及作用的發揮營造良好的環境和空間，使員工真正感受到組織對其活動的關注及對其成長的鼓勵。近年來，中央銀行系統不少單位為充分調動員工的積極性，相繼建立了員工崗位雙向選擇、全員競爭上崗等一系列制度。其中，部分單位取得了較好的成效，有效營造了單位與員工相互尊重、利益共享的雙贏局面，但也有個別單位并沒有達到預期的目標。究其原因，筆者認為，很重要的一點就在于制度的安排與設計還缺乏系統思想和博弈思維。

為此，本文引入價格變量，用博弈論的方法就中央銀行員工崗位雙向選擇的機制進行分析，試述在不同價格變量下，制度安排所產生的截然不同的效果以及利益根源和價值取向所發生的變化。

三、單一價格變量下員工崗位雙向選擇的博弈模型